Lang, lang ist´s her: Mitte 20 in den Beruf eingestiegen, Anfang 30 die Erfolgsleiter hochgeklettert, Ende 30, Anfang 40 noch eine neue Führungsposition übernommen. So weit, so gut. Und jetzt? Wie geht es weiter in Sachen Karriere für die 40- bis 50-Jährigen? Führt der Weg automatisch weiter hinauf, sind sie in einer Sackgasse, haben sie noch Chancen oder werden sie sowieso von der Generation X überholt? Personalentwicklung für diese Zielgruppe gehört sicher nicht zum Tagesgeschäft der HR-Abteilung. Doch, doch, werden nun viele Personalleiter sagen, sicher tun wir was für Manager im Mittelalter. Bitte beantworten Sie nur zwei Fragen: Wie viele Seminare haben Sie in den letzten fünf Jahren speziell für die mittleren Altersgruppen und darüber angeboten? Und wie viele der Adressaten haben an Fortbildungen teilgenommen?

Endstation Sehnsucht: Das Motivations-Vakuum

Während immer wieder neue Ziele und Motivationsfaktoren den Weg der Ein- und Aufsteiger kennzeichnen und mehr Verantwortung für Mitarbeiter, interessante Weiterbildungsmaßnahmen, attraktive Gehaltssysteme, Dienstwagen und andere Statussymbole die nächste Führungsposition mit neuen Aufgabestellungen versüßen, liegt die nächste entscheidende Veränderung in weiter Ferne – so sie überhaupt am Horizont auszumachen ist. Jetzt ist die Gefahr eines Motivations-Vakuums am größten: Denn dass die „Advanced Professionals“ ihren Job souverän im Griff haben, alle Wege kennen und ihre Kontakte nutzen, um Dinge erfolgreich zu bewegen, ist nur eine Seite der Medaille. Sie haben sich auch an die zusätzlichen Benefits wie variable Gehaltsanteile als Entschädigung für ihren Einsatz gewöhnt und merken immer deutlicher, dass sie den Job als Routine und Gewohnheit empfinden – zu Langeweile und Unterforderung ist es nur noch ein kleiner Schritt. Die Neugierde als Triebkraft ist scheinbar verschwunden, Abwechslung, interessante Aufgabenstellungen und Perspektiven fehlen. Das Interesse, Erfahrungen weiter auszubauen und neue zu machen, ist zwar vorhanden, es mangelt aber an Gelegenheiten.

Forever young – auch Yuppies kriegen graue Haare

Inzwischen sind die Industrienationen auf der ganzen Welt nicht mehr nur mittendrin im demographischen Wandel – der Höhe – und Wendepunkt ist zu Beginn des 21. Jahrhunderts erreicht. Von nun an wird die Bevölkerung aus mehr über 40-Jährigen als Jüngeren bestehen. Entsprechend sieht es in den Unternehmen aus: Trotz des rigorosen Stellenabbaus der letzten Jahre, der vor allem Ältere betraf, hat sich der Altersdurchschnitt in vielen Unternehmen beträchtlich nach oben verschoben – die geburtenschwachen Jahrgänge sind dran. Dieser Trend wird sich in den nächsten Jahren weiter verschärfen. Deshalb nehmen die mittleren Jahrgänge im heutigen Mitarbeitergefüge eine exponierte Stellung ein. Und vor diesem Hintergrund entsteht für die Unternehmen ein Handlungsbedarf von strategischer Relevanz. Denn in der Regel wirken die „Advanced Professionals“, je nach Qualifikation, Engagement und Umfeldbedingungen, in einer Führungs- oder Spezialistenfunktion bei wesentlichen Entscheidungen im Unternehmen mit. So trägt diese Altersgruppe aufgrund ihres hohen Anteils am Personal, aber vor allem wegen ihrer verantwortungsvollen Aufgaben in entscheidendem Maße zur Entwicklung des Unternehmens bei. Wenn diese Altersgruppe nun die Frage nach Perspektiven stellt, die jenseits des 16. Monatsgehaltes und des Kampfes um den 7-er-BMW oder den 500-er SL liegen, kann sich das Personalmanagement nicht um eine Antwort herumdrücken. Schließlich geht es nicht darum, gelangweilten Managern neue Spielwiesen bereitzustellen. Letztendlich stehen die Wettbewerbsfähigkeit und damit die Zukunft des Unternehmens auf dem Spiel.

Refresh macht mobil

Angesichts des immer härteren Wettbewerbs in einem hoch-dynamischen wirtschaftlichen Umfeld können es sich die Unternehmen also keinesfalls leisten, die Mobilisierung von Leistungsfähigkeit und -steigerung sowie Veränderungsbereitschaft dieser Altersgruppe zu vernachlässigen. Die veränderten und sich weiter verändernden Rahmenbedingungen wirken sich direkt auf das Arbeitsumfeld und damit auf die Anforderungen an jeden einzelnen Mitarbeiter aus. Besonders betroffen sind folgende Bereiche:

Kompetenzen gewichten in neuen Arbeits- und Organisationsformen

Statt Aufgaben vor allem in Funktionen zu lösen, sind die Strukturen heute flexibler und temporär. Zusätzliche und andere Kompetenzen sind gefragt, „Teamleader“ müssen sich in „Teamplayer“ verwandeln, um tragfähige Teamentscheidungen in einem integrativen Prozess herbeizuführen.

Lernfähigkeit erhalten und entwickeln

Schnelle Veränderungsprozesse im und außerhalb des Unternehmens füllen die alte Forderung nach lebenslangem Lernen mit neuem Inhalt. „Lernende Organisation“ bedeutet eben für jedes Organisationsmitglied: Die Aufgabe, permanent zu lernen, gehört zum Tagesgeschäft. Niemand kann es sich noch leisten, Informationen dosiert und in Zeitabständen definiert aufzunehmen.

Informationstechnologie nutzen – „e-wareness“ aufbauen

Ob welt- oder unternehmensweites Netz: Was für die Cyber-Generation selbstverständlich ist, müssen viele gereifte Manager erst noch lernen und kicken sich damit selbst ins Mittelalter der Informations- und Kommunikations-Technologie. Souveräner Umgang mit Internet, Intranet und E-Mail sind Basis-Qualifikationen, um relevante Informationen und aktuelles Wissen auf breiter Basis abzurufen, die interne Weiterbildung zu nutzen, tägliche Aufgaben besser zu lösen, schnellere Entscheidungen zu treffen und effektiver umzusetzen.

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