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Interview: Neue Strukturen mit Erfolg eingeführt

Thomas Neumann — Wed, 30 Jun 2010 03:49:51 +0000

Wie kaum eine andere Branche hat der Chemiesektor unter den Folgen der Wirtschaftskrise gelitten. Für Dr. Thomas Kloster von der BASF Construction Chemicals hat die frühzeitige Umstrukturierung und Neuausrichtung seines Unternehmens dazu geführt, dass das die BASF gestärkt aus der Krise hervorgehen kann.

Sehr geehrter Herr Dr. Kloster, die BASF kommt allen Anzeichen zur Folge gestärkt aus der Krise hervor. Wie verhält es sich für die BASF Construction Chemicals?

BASF Construction Chemicals hat das ‚Krisen’Jahr 2009 gut überstanden. Wie in der gesamten BASF Gruppe haben auch wir unsere Prozesse und Abläufe frühzeitig überprüft und wo notwendig gestrafft. Kapazitäten in der Produktion wurden an die reduzierten Bedarfe angepasst aber auch in unseren Marketing- und Vertriebsteams haben wir uns an den neuen Realitäten im Markt ausgerichtet.

Als Vice President Market Management für die Construction Systems Europe arbeiten Sie momentan an der Umsetzung organisatorischer Veränderungen. Was können Sie uns darüber erzählen?

Bei Construction Systems Europe erleben wir eine spannende Veränderung in unseren Märkten, die nach wie vor lokale Märkte sind. Dennoch verschieben sich die Strukturen bei unseren Handwerker- und Verarbeiterkunden, ebenso ändern sich die Anforderungen unserer Partner im Handel. Wir stehen nach meiner Einschätzung erst am Anfang einer zunehmenden Konsolidierung von Herstellern und Handelspartnern. Darauf haben wir uns intern vorbereitet und unsere Strukturen nach Kunden und Vertriebswegen ausgerichtet – zusätzlich zur bereits bestehenden produktgetriebenen Organisation.

Welche zentralen Herausforderungen sehen Sie ganz konkret auf sich zukommen? Wo gilt es besonders zu handeln?

Wir müssen als Partner für unsere Kunden interessant und einzigartig bleiben aber gleichermaßen unsere Prozesse und Abläufe verschlanken und standardisieren. Das ist auf den ersten Blick ein Gegensatz, aber genau den gilt es zu überwinden. Es gibt einfach Leistungen und Angebote mit denen wir uns am Markt gar nicht mehr differenzieren können, weil jeder Anbieter dies tun kann und auch tut. Auf der anderen Seite müssen wir gemeinsam mit dem Vertrieb unsere Kunden individuell betreuen und die Kundenbindung so stärken.

Nach einer Studie der Allensbacher Kommunikations- und Managementberatungsgesellschaft K.O.M. GmbH wird gerade der Objektvertrieb für viele Unternehmen ein interessantes Thema sein. Wie ist Ihre Einstellung dazu? Wird es eine verstärkte Fokussierung auf das Key-Account Management geben?

Das ist eine spannende Frage, weil die Gefahr besteht, dass man heterogene Märkte über einen Kamm schert. Wir analysieren derzeit sehr genau für unsere verschiedenen Märkte, wer letztlich die Entscheidung über das verarbeitete Material trifft. Und wir erstellen Prognosen, wie sich die Entscheidungsprozesse möglicherweise verschieben werden. Denn Objektvertrieb ist dann sinnvoll, wenn das ‚Entscheidungspendel’ stärker auf die Seite der Auftraggeber oder Generalunternehmer schwingt. Ob dies für alle Materialen am Bau gleich gilt, wage ich zu bezweifeln.

Halten Sie die Umstrukturierung Ihrer Organisation für vorteilhaft in der Krise? Schließlich gibt es ja vor allem im Tagesgeschäft enormen Handlungsbedarf.

Gerade in der Krise müssen sie diese Themen angehen. Eine organisatorische Veränderung bedeutet immer auch Unsicherheit und eine Beschäftigung der Mitarbeiter mit uns selbst. Wir wollten dies abgeschlossen haben, wenn die Nachfrage im Markt wieder zunimmt. Das haben wir sicherstellen können.

Denken Sie, dass man in Wachstumsphasen gerne auch mal vorhandene und suboptimal ausgerichtete Strukturen belässt, weil man sich auf der Erfolgsseite sieht?

Ich denke, dass eine Krise uns die Veränderungsprozesse leichter anpacken lässt. Ein einfaches ‚Weiter so’ reicht dann schlicht nicht mehr. In Wachstumsphasen herrscht immer ein gewisses Prinzip Hoffnung, z.B. die Hoffnung, dass die nicht ausgelasteten Kapazitäten noch gefüllt werden.

Strukturen anpassen auf der einen Seite, Strukturen leben auf der anderen. Wo sehen Sie die Erfolgsfaktoren um eine solche Umstrukturierung schnell und auch nachhaltig zum Leben zu erwecken?

Ganz wesentlich in diesen Veränderungsprozessen ist die Mitarbeiterkommunikation, das erklären warum und auch das Feiern von ersten gemeinsamen Erfolgen in der neuen Struktur. Darüber hinaus empfehle ich eine gewisse Gelassenheit und Bereitschaft den Mitarbeitern Zeit zu geben, sich in der veränderten Struktur zurecht zu finden..

Welchen Zeitrahmen halten Sie für realistisch, bis sich die neue Struktur trägt und allgemein akzeptiert wird?

Ich glaube, dass man nach wenigen Monaten ein erstes Gefühl bekommt, wo es klemmt aber auch was gut und schnell funktioniert. Ein richtiges Fazit ist aber erst nach einem vollen Jahr sinnvoll, denn gerade bei saisonalen Geschäften muss eine neue Struktur sowohl bei hoher Auslastung im Sommer wie auch bei niedriger Auslastung funktionieren.

Nach allem, was Sie bereits in den letzten Monaten erreicht haben, was können Sie unseren Lesern empfehlen wenn es darum geht, Umstrukturierungen im Unternehmen durch- und umzusetzen?

Beginnen sie mit offenen Fragen. Sprechen sie aus, wo sie derzeit Schwachstellen in den Prozessen und Abläufen sehen. Lösen sie sich vom Blick in den Rückspiegel, der auf Basis von Tageszahlen und Monatsabschlüssen keinen Hinweis gibt, wie sich unsere Märkte verändern. Sammeln sie Unterstützung für ihre Ideen, indem sie andere an der Ausarbeitung der Umstrukturierung beteiligen. Und dann einfach machen und viel Zeit für Kommunikation nehmen.

Vielen Dank für das Interview.

Status Quo: Interne Kommunikation

Thomas Neumann — Wed, 31 Mar 2010 08:34:57 +0000

Fragen Sie sich manchmal, ob Ihre Mitarbeiter ausreichend und vor allem die richtigen Informationen haben, um selbstständig handeln und mitdenken zu können? Wissen Sie um die Bedeutung der internen Kommunikation für Ihr Unternehmen? Interne Kommunikation funktioniere von selbst und müsse nicht geplant, organisiert und koordiniert werden, ist ein Trugschluss. Denn interne Kommunikation ist kein Selbstläufer! Die Mitarbeiter unterhalten sich und haben Zugriff auf ein Intranet mit vielen Informationen, vielleicht gibt es noch eine Mitarbeiterzeitschrift. Doch reicht das, um Doppelarbeit zu vermeiden, die Motivation und Einsatzbereitschaft der Belegschaft zu steigern und um Orientierungslosigkeit zu vermeiden? Die Effekte einer ausgereiften internen Kommunikation sind klar – Produktivitätssteigerung und kompetentes bedienen der Kunden. Doch wie viel Kommunikation ist notwendig? Ebenso wie die externen Kommunikationsmaßnahmen beeinflusst die nach innen gerichtete Kommunikation in hohem Maße den Erfolg des Unternehmens. Dabei muss interne Kommunikation immer unternehmensorientiert sein, d. h. einen konkreten Beitrag zur Realisierung der Unternehmensziele leisten. Schlechte interne Kommunikation ist dabei kein Phänomen, das nur in Großunternehmen auftritt – im Gegenteil, sogar in sehr kleinen Unternehmen gibt es zum Teil ausgeprägte Kommunikationsdefizite.

Schlechte interne Kommunikation und die Folgen

Die Erfahrungen aus der täglichen Beratungspraxis zeigen bedenkliche Folgen einer unzureichenden Kommunikation:

Doppelbearbeitung von Aufgaben
Verlust an produktiver Arbeit, wenn Informationen ständig erfragt werden müssen
Keine optimale Verantwortungsbereitschaft
Keine ausreichende Motivation der Mitarbeiter
Sich verschleppende Prozesse und zu spät getroffene Entscheidungen
Widersprüchliche Kommunikation nach außen und erhöhtes Risiko einer fehlerhaften Kundenbetreuung und einer Imageschädigung
Fehlende Abstimmung zwischen Abteilungen und Bereichen
Innere Kündigung der Mitarbeiter

Ohne ein Gegensteuern treffen alle diese Faktoren das Unternehmen am Lebensnerv – der Produktivität und damit der Wettbewerbsfähigkeit. Ziel der internen Kommunikation ist neben der Information die Förderung der Identifikation mit dem Unternehmen und die Steigerung von Arbeitszufriedenheit, Motivation und Loyalität in der Belegschaft. Neben der Verbesserung des Betriebsklimas wird auf diesem Wege auch eine Erleichterung der Arbeitsprozessen erreicht. Die Unternehmensführung und das Management müssen lernen „laut“ zu denken. Nur so können alle rechtzeitig anfangen, mitzudenken.

Doch wie findet man das richtige Maß an Kommunikation? Wo ist der Mittelweg zwischen Informations-Wüste und Information-Overflow? Es geht also nicht nur darum, interne Kommunikation zu betreiben, sondern die Kunst besteht darin, die Quantität und Qualität der internen Unternehmenskommunikation peinlichst auf die Bedürfnisse der Zielgruppe einzustellen. Wir leben nunmehr in der Informationsgesellschaft – in der Regel ist es der Fall, dass eher zu viele als zu wenig Informationen auf uns einströmen. Damit wird es zur Aufgabe der internen Kommunikation den Mitarbeitern den Weg durch den Dschungel der Nachrichten zu weisen.

Die interne Kommunikation muss somit den goldenen Mittelweg finden, um den Mitarbeitern alle Basisinformationen, die sie für die tägliche Arbeit benötigen zur Verfügung zu stellen. Die Mitarbeiter müssen als die glaubwürdigsten Multiplikatoren behandelt werden, dafür brauchen sie zeitnah alle aktuellen Unternehmensentwicklungen bevor externe Zielgruppen davon erfahren. Die Unternehmensphilosophie, das Leitbild und die Ziele zu leben, ist nicht möglich, ohne diese zu kennen, zu verstehen und zu akzeptieren.

Psychologie der Werte

Dipl. Psych. Wolf Liebich — Wed, 31 Mar 2010 08:33:49 +0000

Werte sind die Struktur und Haltepunkte eines Unternehmens. Die Summe dieser Werte kann man als die Unternehmenskultur bezeichnen. Rückblickend ist es manchmal erstaunlich, was unter diesen Überschriften nicht schon alles geschrieben, gedruckt, verteilt und verkündet wurde: Leitsätze, Visionen, Unternehmensphilosophie, Führungsgrundsätze usw. Schön gedruckt in Broschüren jeglicher Art, von Marketingmitarbeitern in der Sprache geglättet, von Beratern formuliert und dadurch wenig unternehmensspezifisch. Dazu zeigt sich, dass diese unspezifischen Informationen noch öfter schlecht kommuniziert, schnell vergessen, vom Tagesgeschäft überrollt und von der Führung selten vorgelebt werden.

Zu der richtigen Erstellung und dem notwendigen Dialog dazu, zu der Idee zum geänderten Verhalten und zu der Tatsache, welche Werte wir leben können und müssen, sollen hier erste Anregungen folgen.

Werte sind unverzichtbare Aufgabe der obersten Führung. Doch welchen Führungskräften ist dies wirklich bewusst und welche handeln danach und nehmen sich die Zeit dafür? Wie so häufig werden die langfristigen und zugegebenermaßen schwierigen Themen durch das Tagesgeschäft verdrängt. Doch ihre Notwendigkeit ist dadurch nicht beseitigt.

Nach was für Werten werden eigentlich Unternehmen geführt, die in großem Stil ihre Mitarbeiter bespitzeln lassen, die kleinste Vergehen mit Rausschmiss ahnden, konsequent Löhne drücken, oder durch übertriebene Kontrolle Angst und Schrecken verbreiten? All jene Firmen, die in ihren Imagebroschüren die Wichtigkeit ihrer hoch motivierten Mitarbeiter herausstellen. Hat Motivation aber nicht auch etwas mit Vertrauenskultur, Menschlichkeit, Fehlertoleranz, Identifikation, positivem und kritischem Feedback und Wertschätzung zu tun?

Wenn die Unternehmensführungen diese Zusammenhänge ignorieren, dann können sie sich auch das Thema Unternehmenskultur und den Aufwand dazu sparen. Wenn das tägliche Handeln der Führung den beschriebenen Werten widerspricht, nimmt dies langfristig auch kein Mitarbeiter ernst und daraus folgend auch kein Kunde. Wo z.B. nur der kurzfristige Gewinn im Vordergrund steht, ist der Wert Nachhaltigkeit Makulatur und jede Investition in Personal verschenkt. Stattdessen sind Bedrohung, Bestechung und Erpressung zwar oft „erfolgreiche“, aber eben nur kurzfristig erfolgreiche Führungsinstrumente. Gewinnen wir damit, bzw. binden wir damit die besten Mitarbeiter?

Zurück zu den Werten. Zuerst muss sich die Führung ihrer Vorbildfunktion bewusst werden und sich selbst in die Pflicht nehmen. „Das können wir doch an die Planungssitzung eine Stunde am Abend dran hängen“ ist ein Satz, den man so oder so ähnlich leider noch immer viel zu oft in den Führungsetagen von Unternehmen hört. Ist die „Ernsthaftigkeit“ hierdurch spürbar, das Thema begriffen? Allein die bereits feststehende Zeitbeschränkung verhindert eine erfolgreiche Bearbeitung und Diskussion. Eine gut investierte Zeit wäre stattdessen ein Abend und ein Tag in inspirierender, entspannter Atmosphäre, professionell vorbereitet und moderiert zur Erfassung des aktuellen Wertezustandes. Zu beantworten wären Fragen wie:

Was hat uns bisher erfolgreich gemacht?
Was ist unsere Vision von der erfolgreichen Zukunft des Unternehmens?
Wo wollen wir strategisch in 5-10 Jahren stehen?
Welche Werte brauchen wir, um diese Ziele zu erreichen?
Nach welchen Werten leben wir heute schon?
Wo haben wir Defizite?
Wie einig sind wir uns über diese Themen in der Führung?
Führen wir nach diesen Werten?
Kommunizieren wir diese Werte zu unseren Mitarbeitern?
Wie transparent ist für die Mehrzahl unserer Mitarbeiter der Status des Unternehmens?
….

Psychologie der Innovation

Michael Storks — Wed, 17 Feb 2010 08:11:16 +0000

Der Begriff „Innovation“ ist längst ein Leitbegriff der modernen Industriegesellschaft geworden. Er steht für neue Ideen, Verfahren und Techniken in unterschiedlichen Bereichen, für Neuerung schlechthin. „Unsere Gesellschaft ist auf Neuerungen dringend angewiesen, sie kann nicht statisch verharren. Ihre Dynamik resultiert aus Veränderungen, die wir aktiv und gezielt in die Wege leiten, nicht selten aber auch reaktiv vornehmen müssen, um dem wachsenden Druck der gesellschaftlichen Ansprüche und Zwänge zu begegnen“, so reiht Prof. Dr. Jörn Rüsen, Präsident des Kulturwissenschaftlichen Instituts im Wissenschaftszentrum Nordrhein-Westfalen und Professor für Allgemeine Geschichte und Geschichtskultur an der Universität Witten-Herdecke, den Begriff Innovation ein.

Was verbindet die Psychologie mit dem Begriff der Innovation? Trocken-theoretisch betrachtet ist die Innovationspsychologie ein Teilgebiet der Organisationspsychologie, die sich mit dem Erleben und Verhalten von Menschen in Organisationen beschäftigt. Eine Organisation wird dabei als ein System aus Menschen und Technologien betrachtet, deren Prozesse durch Regelungen strukturiert und zeitlich stabil sind. Die Tätigkeiten sind auf einen bestimmten Zweck oder ein Ziel hin ausgerichtet. Die Organisationspsychologie untersucht folgende in Organisationen zu beobachtenden Beziehungen: Zwischen dem Individuum und den ihm gestellten Aufgaben, zwischen dem Individuum und seinem sozialen Umfeld und zwischen dem Individuum und der formalen Organisationsstruktur.

Enge Verbindung zu anderen Bereichen

Die Organisationspsychologie steht dabei in enger Verbindung zu anderen Bereichen, wie den Grundlagenfächern der Psychologie (Differentielle Psychologie, Sozialpsychologie, allgemeine Psychologie) aber auch der Betriebswirtschaftslehre, zum Beispiel um die Gestaltungsmöglichkeiten verschiedener Organisationsstrukturen kennen zu lernen. Die Innovationspsychologie selbst beschäftigt sich mit dem Erleben und Verhalten von Menschen während eines gesamten Innovationsprozesses.

Als Innovation wird dabei ein Produkt oder Verfahren bezeichnet, das im Ergebnis neu ist, das heißt sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich – wie auch immer das zu bestimmen ist – unterscheidet und zu vermarkten ist. Neuerungen, die keinen Markterfolg vorweisen können, sind lediglich Erfindungen. Den Start des Innovationsprozesses gibt immer die Idee: Ohne Idee keine Innovation. Der gesamte Innovationsprozess erstreckt sich von der Ideengenerierung über die Entscheidungsfindung bis zur Umsetzung und Vermarktung der Innovation. Bei der Ideengenerierung kommen unter anderem Aspekte der allgemeinen Psychologie, wie Informationsverarbeitung und Motivation, aber auch Aspekte der differentiellen Psychologie, wie Kreativität und Intelligenz zum Tragen. Die Entscheidungsfindung hingegen beruht meist auf Gruppenprozessen, so dass hier die Sozialpsychologie herangezogen werden kann. Bei der Umsetzung und Vermarktung der Innovation stehen Themen wie Führung und Werbewirkung im Vordergrund, welche sich in der angewandten Sozialpsychologie wieder finden.

Eng verbunden ist die Innovationspsychologie mit dem Innovationsmanagement. Das Innovationsmanagement ist die systematische Planung, Umsetzung und Kontrolle von Ideen in Organisationen. Im Unterschied zu Kreativität, die sich mit der Entwicklung von Ideen beschäftigt, ist Innovationsmanagement auf die Verwertung von Ideen ausgerichtet. Innovationsmanagement beschäftigt sich nicht ausschließlich mit der Umsetzung von neuen Ideen. Auch eine Kombination von bereits Bekanntem oder eine Idee, die einer Zielgruppe noch unbekannt ist, kann als Innovation gelten. Das Management von Innovationen ist Teil der Unternehmensstrategie und kann sich auf Produkte, Service, Fertigungsprozesse, Organisationsstrukturen oder Managementprozesse beziehen. Während Produktinnovationen in der Regel darauf abzielen, die Bedürfnisse von Kunden besser zu befriedigen, sind Prozessinnovationen meist auf Verbesserung von Effektivität und Effizienz von Verfahren ausgerichtet.

Das Innovationsmanagement ist von vielen Faktoren innerhalb und außerhalb einer Organisation beeinflusst (Innovationsklima). Zu den wichtigsten Einflüssen gehören:

Branche, Marktsegment und Kundenstruktur, Produkte und Produktionstechnologie, Unternehmensstrategie, Firmenkultur, Motivation und Teamarbeit, Forschung und Entwicklung, Qualitätsmanagement sowie Personalmanagement und tarifvertragliche Bestimmungen.

Der Chef geht in den Ruhestand – die Firma in die Pleite?

Thomas Neumann — Tue, 09 Feb 2010 09:19:57 +0000

Über neunzig Prozent der deutschen Firmen sind Familienunternehmen. Dort gibt es in der Regel eine starke und charismatische Führungspersönlichkeit, die das Unternehmen zu dem gemacht hat, was es heute ist. Doch früher oder später steht auch in diesen Unternehmen ein Wechsel an, muss oder möchte der Chef in den Ruhestand gehen. Dieser Zeitpunkt sollte sorgfältig im Voraus geplant werden, um die Existenz des Unternehmens nicht zu gefährden. Wir bieten für solche Fälle fachübergreifende Betreuung aus einer Hand.
In Deutschland müssen pro Jahr durchschnittlich 60.000 kleine und mittlere Unternehmen an einen Nachfolger übergeben werden und die Praxis zeigt, dass jährlich über 5.000 Unternehmen stillgelegt werden, weil die Nachfolge nicht geregelt war. Der Grund für eine Unternehmensnachfolge ist in den meisten Fällen das Alter des Inhabers, doch auch die unerwartete Übergabe durch Krankheit oder gar Tod des Chefs ist nicht zu unterschätzen. In der Summe sind von den Übergaben rund 966.000 Beschäftigte betroffen – ein wesentlicher Faktor, wenn es gilt, die Unternehmen vor einer Krisensituation oder gar der Auflösung zu bewahren. Doch in dieses Risiko müssen Unternehmen heute nicht mehr blind hineinschlittern. Es gibt ein ganzes Bündel von Maßnahmen, die bereits im Vorfeld Klarheit und Sicherheit für alle Beteiligten schaffen können. Hilfe von außen ist dabei praktisch unumgänglich. Erleichtert wird der Prozess durch Beratungsunternehmen, die über ein Netzwerk alle relevanten Bereiche, von der Betriebswirtschaft über die Steuerberatung bis hin zu rechtlichen und psychologischen Fragestellungen abdecken. Nicht zu unterschätzen ist auch die Tatsache, dass die nachgewiesene Qualität der Nachfolge- und Notfallplanung durch die neuen Ratingverfahren viel stärker als bisher Einfluss auf die Bonitätseinschätzung nehmen wird.

Woher kommt der oder die Neue?

An erster Stelle steht natürlich die Frage, woher ein qualifizierter Nachfolger kommen kann. Generell gibt es drei Bereiche: Zum einen die Familie, dann die Mitarbeiter und natürlich auch die Übernahme durch externe Dritte. Bei den Familienmitgliedern ist es entscheidend, dass man sich zuerst über die grundlegende Zielrichtung dessen, was man zukünftig in dem Unternehmen realisieren will, einig wird. Dabei stehen psychologische Faktoren im Vordergrund: Oft glauben die Kinder, dass sie sich im Unternehmen nur durch eine revolutionäre Änderung positionieren können. Das aber kann dem Unternehmen unter Umständen sehr stark schaden, weil hier nicht aus Marktgesichtspunkten heraus gehandelt wird. Darüber hinaus ist es wichtig, auch die fachlichen und persönlichen Eignungskriterien innerhalb der Familie zu überprüfen. Das gilt natürlich auch dann, wenn ein Nachfolger aus dem Kreis der Beschäftigten kommen soll: Hier muss geprüft werden, ob der Mitarbeiter aufgrund seiner Ausbildung und seiner Erfahrungen für diese Nachfolge passt und ob er über ein entsprechendes finanzielles Polster verfügt, um notwendige Investitionen tätigen zu können, beispielsweise den Kauf von Anteilen. Soll das Unternehmen an Dritte verkauft werden, ist es besonders wichtig, dass das Profil des Käufers zum Unternehmen passt, sonst kann es passieren, dass zwar einzelne Bausteine der Firma weitergeführt werden, der Rest aber nach und nach aufgelöst wird.

Die Zeit läuft – wann soll übergeben werden?

Die meisten Firmen warten viel zu lange. Entweder warten sie so lange, dass das Unternehmen keinen wirtschaftlichen Wert mehr hat, oder bis der Markt sich langsam abflacht. Die Inhaber tun sich oftmals ungemein schwer, das Unternehmen loszulassen. Doch damit wird das Unternehmen letztendlich gefährdet. Deshalb ist es wichtig, rechtzeitig in Strategieworkshops Klarheit zu gewinnen, wie mit der Firma verfahren werden soll. Zunächst gilt es Bilanz zu ziehen und zu erkennen, wo die Firma steht. Danach ist ein Blick in die Zukunft möglich und somit in die Richtung, die das Unternehmen gehen soll. Das verhilft den Inhabern oft zu der Einsicht, dass dieser Weg hin zu einer Neupositionierung des Unternehmens alleine nicht zu schaffen ist. Noch schwieriger ist es für viele Inhaber, sich mit dem Gedanken vertraut zu machen, dass sie plötzlich sterben könnten, sei es durch Unfall oder Krankheit: Hier ist es besonders wichtig, dass die erbrechtliche Situation geklärt ist, insbesondere, wenn es Geschwister gibt. Sonst kann es über Streitigkeiten der Geschwister zu ernsthaften Problemen kommen. Der Inhaber muss im Voraus festlegen, wer nach seinem Tod im Unternehmen das Sagen hat. Falls die Kinder noch zu jung sind, um im Todesfall der Eltern das Unternehmen zu führen, muss auf jeden Fall eine Zwischenlösung über einen externen Partner realisiert werden. Diese arbeiten dann vor Ort und führen das Unternehmen als Geschäftsführer mit einem Dienstleistungsvertrag und überbrücken so den Todesfall. Das ist zunächst meist der beste Weg, weil er alle Perspektiven offen lässt und man sich an dem orientiert, was wichtig ist, nämlich am Können der späteren Nachfolger.

Kurz und schmerzlos statt quälend lang – die Übergabe

Der Prozess der Unternehmensübergabe sollte nach Möglichkeit in relativ kurzer Zeit erfolgen. Auch hier ist es am ausscheidenden Inhaber, sich nicht an das Unternehmen zu klammern, sondern den Schritt der Ablösung tatsächlich zu vollziehen. Um das zu erleichtern, sollte mit dem Nachfolger gemeinsam ein Strategiepapier entwickelt werden. Danach wird die interne Organisation auf diese Strategie und den Nachfolger angepasst – der Inhaber ist in diesen Prozess noch voll involviert. Erst in einem dritten Schritt geht der Inhaber aus dem Unternehmen heraus. Jetzt hat er die Möglichkeit, in einer beratenden Funktion im Beirat oder Aufsichtsrat tätig zu werden, so dass er sich nur langsam vom Unternehmen lösen muss. Auf diese Weise kann auch das reiche Wissen des Inhabers weiterhin für die Firma nutzbar gemacht werden.