Sind wir kreativ, enthusiastisch, perfektionistisch, … ? Genau diese Eigenschaften
beeinflussen unser Verhalten, die Art und Weise wie wir die Faktenlage bewerten und
Entscheidungen treffen. Unser ach so freier Willen ist viel weniger frei als wir uns selbst
zugestehen möchten.

Wir glauben Studien, die das Papier nicht wert sind, worauf sie gedruckt sind, wir folgen wie
Lemminge (selbst ernannten) Experten, Managern, Politikern und konsumieren kritiklos die Meinungsmache der Medien. Der Wirtschaftspsychologe und Innovationsexperte Winfried
Neun illustriert amüsant in welcher Wechselwirkung Verhalten und Umwelt zueinander
stehen. In einer inspirierenden Reise durch unsere Evolution, unsere Emotionen und unser
Gehirn werden Sie erkennen, warum wir so anfällig und unzulänglich sind und was wir
dagegen machen können.

Der Autor
Winfried Neun ist einer der bekanntesten und profiliertesten Innovationsberater
Deutschlands. Als Gründer und Geschäftsführer der K.O.M.® Kommunikations- und
Managementberatung GmbH verfügt Winfried Neun über die Erfahrungen von
mehr als 20 Jahren selbständiger Beratungstätigkeit. Er ist gefragter Referent auf
Kongressen und Symposien, Fachautor in namhaften Printmedien sowie im
Fernsehbereich und in diversen mittelständischen Unternehmen als Beirat aktiv.

Winfried Neun, Warum es uns so schwer fällt, das Richtige zu tun
Die Psychologie der Entscheidungen, Business Village Verlag Göttingen, 200 Seiten, zahlreiche Abbildungen.
24,80 Euro [D] / 25,50 Euro [A] / 43,50 CHF UVP, ISBN 978-3-86980-112-4, Erscheinungstermin: Mai 2011

Erkenntnisse der Psychologie fließen bisher nur selten in die Gestaltung von Innovationsprozessen in Unternehmen ein. Dabei können sie mitentscheidend für den Erfolg von Innovationsprojekten sein. Die Motivation der Mitarbeiter, ein ethisch fundiertes Führungsverhalten und ein kompetenter Umgang mit Fehlern sind grundlegend für ein erfolgreiches Innovationsmanagement. So wichtig es ist, eine Mischung unterschiedlicher Charaktere ins Team einzubinden, so entscheidend ist auch die Festlegung auf eine gemeinsame Werthaltung und die Förderung von Exzellenz. Dabei stellen die grundlegenden Prinzipien den Rahmen dar, in dem die Innovationsprozesse stattfinden. Förderliche Faktoren sind beispielsweise Unterstützung, Anerkennung, Aufgabenautonomie und organisationale Gerechtigkeit.

Wer kennt das nicht aus dem beruflichen Alltag. Wann immer ein Innovationsvorhaben initiiert wird, nehmen meist immer die gleichen Personen daran teil, entscheiden allein und ohne die notwendige Akzeptanz zuvor bei ihren Kollegen eingeholt zu haben. Daher ist es für das Gelingen eines Innovationsvorhabens besonders wichtig, dass eine breite Zustimmung zum Projekt hergestellt werden kann.  Wie dies erreicht wird, bestimmt in hohem Maße die Offenheit der unternehmerischen Führungsetage. Kommuniziert sie das Vorhaben offen und beteiligt alle Betriebsbereiche umfassend, so ist bereits ein erster wichtiger Schritt getan.

Nach Studien aus den letzten Jahren scheitern drei Viertel aller Innovationsprojekte  am nicht immer offen gezeigten Widerstand der eigenen Mitarbeiter. Diese einzubinden und für das Projekt zu begeistern, ist damit eine Hauptaufgabe „guter“  unternehmerischer Führung.

Um im internationalen Innovationswettbewerb erfolgreich zu sein, brauchen Unternehmen dringend neue Managementkonzepte. Nicht das Innovationsmanagement – also die Organisation eines Prozesses – ist entscheidend für den Erfolg von Ideen, sondern die Innovationskultur, die sie unterstützt. Zu diesem Ergebnis kommt eine Untersuchung der 26 innovativsten Unternehmen weltweit – darunter die Konzerne Apple, Intel, Nike, Research in Motion (Blackberry), Samsung und Virgin sowie der indische Tata Konzern. Die Studie wurde in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für strategisches Management der Handelshochschule Leipzig (HHL) erstellt.

Die in der Studie analysierten Unternehmen haben spannende neue Managementansätze, die die bestehenden Führungskonzepte zum Teil radikal auf den Kopf stellen. So ermutigen die Innovationsführer ihre Mitarbeiter zum Teil zum Scheitern. Vor allem, so ein weiteres Ergebnis der aktuellen Studie, seien diese Firmen und ihre Manager risikofreudiger. In den meisten klassischen strukturierten Unternehmen werde viel Energie auf Risikominimierung verwendet. Dadurch vergeben diese Unternehmen aber auch viele Chancen.  Die weltweit innovativsten Unternehmen betrachteten hingegen ihre Innovationskultur als großen Wettbewerbsvorteil. So sagt Jong Yong Yun, der Vorstandsvorsitzende von Samsung, dass es nicht die Unternehmensstrategie sei, die Samsung erfolgreich mache, sondern die Kultur, die diese Strategie umsetze.

Die Studie zeigt auch, dass einer der größten Denkfehler des klassischen Managements das Prozess- und Strukturdenken der meisten Manager ist. Prozesse seien gut und wichtig, wenn es darum gehe, das operative Geschäft voran zu treiben. Mit den gleichen Methoden ließen sich aber keine neuen Ideen entwickeln. Ein Problem, das in der wissenschaftlichen Forschung schon länger diskutiert wird. So schreibt US-Professorin Teresa Amabile von der Harvard Universität: „Kreativität wird viel häufiger getötet als gefördert. Um ihre geschäftlichen Ziele zu erreichen, entwickeln sie Organisationen, die systematisch Kreativität zerstören.“ Diese Aussage wird durch zahlreiche Studien aus den USA gestützt: Seit Mitte der neunziger Jahre zeigen sie, dass sich Unternehmen drastisch wandeln müssen, wenn sie kreativer werden wollen.

„Das war auch der Grund, warum wir 2007 das noch junge Lehrgebiet Corporate Creativity in unser MBA-Curriculum aufgenommen haben“, betont Prof. Dr. Torsten Wulf vom Lehrstuhl für strategisches Management der HHL. „Wir sehen enorme Herausforderungen auf Unternehmen zukommen. Künftige MBA-Absolventen werden viel unternehmerischer denken müssen als die Managergeneration vor ihnen.“  Der größte Vorteil einer lebendigen Innovationskultur bestehe in ihrer Einzigartigkeit. Innovationsprozesse ließen  sich von heute auf morgen kopieren, die dahinterstehende Innovationskultur nicht, so die Haller Forscher. Zudem seien kreative Unternehmen flexibler, wenn neue Herausforderungen anstünden. Klassisch strukturierte und geführte Unternehmen seien wie Dinosaurier, die die neue Situation noch nicht einmal richtig registriert hätten, so eine Schlussfolgerung der Studie.

Und Kreativität ist bei sich rasant wandelnden Märkt und Kunden dringend gefragt. Dem ersten Automobil von Carl Benz wurden kaum Entwicklungschancen eingeräumt. Und wer fragt heute noch nach dem Sinn oder Unsinn des iPhones, des iPods  oder des iPads.  Die kreativen Entwicklungen oder besser gesagt Neukreationen haben sich Märkte selbst geschaffen, die zuvor nicht existierten, so genannte „Blaue Ozeane“. Diese sind für die Unternehmen ein Glücksfall, den Wettbewerb findet in diesen Blauen Ozeanen zumindest zu Beginn nicht statt.

In immer mehr Studien kommt deutlich zum Ausdruck, dass Unternehmen, die auch in Zukunft erfolgreich sein wollen, ihr Hauptaugenmerk auf die konsequente und innovative Ausrichtung ihrer Produkte und Dienstleistungen auf den Nutzen für ihre Kunden und das eigene Unternehmen legen müssen. Bisher sind 86 Prozent der neuen Firmenangebote lediglich Erweiterungen in Form von inkrementellen Verbesserungen der Produkt- / oder Dienstleistungspalette. Auf diese  entfallen 62 Prozent des Umsatzes, aber nur 39 Prozent des Gewinns.

Demgegenüber sind 14 Prozent der neuen Firmenangebote in den Bereich der Erschließung von Blauen Ozeanen einzuordnen. Auf diese entfallen zwar nur 38 Prozent des Umsatzes, aber sorgen für 61 Prozent des Gewinns bei den untersuchten Unternehmen und sind damit echte Nutzeninnovationen, die eng mit Kosten- und Preispositionen verbunden ist. Eine konsequente Nutzeninnovation ist ein Strategiekonzept, das zur Eroberung von Blauen Ozeanen und zum Abschütteln der Konkurrenz führt. Es steht im Widerspruch zu den klassischen wettbewerbsbasierten Strategien, bei denen von einem direkten Zusammenhang zwischen Kosten und Nutzen ausgegangen wird.

Winfried Neun, Innovationsexperte aus Allensbach, bringt es auf den Punkt. „Nutzeninnovationen sind mehr als reine Innovationen. Es sind Strategien, die das gesamte System an Aktivitäten eines Unternehmens umfassen und dadurch sowohl für den Kunden als auch für sich selbst einen Nutzengewinn erreicht“.  Die „Blue Ocean Strategy“ ist eine Methode zur Entwicklung nachhaltig profitabler Geschäftsmodelle aus dem Bereich des strategischen Marketings. Grundgedanke der Methodik ist es, so Winfried Neun, dass nur durch die Entwicklung innovativer, neuer Märkte, die der breiten Masse der Kunden und Nicht-Kunden wirklich differenzierende und relevante Nutzen bieten, nachhaltige Erfolge erzielt werden können.

Erfolgreiche Unternehmen orientieren sich nicht mehr am Wettbewerb, sondern beschreiten eigene innovative Wege, um einen solchen „Blauen Ozean“ selbst zu kreieren, fasst Neun die Strategie zusammen Denn nur solche Innovationen eröffnen neue Märkte. Bestes Beispiel ist der iPod, der einen neuen Markt kreierte, der zuvor nicht bestand. Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Unternehmenszukunft liegt daher in der ständigen Suche nach Innovationen und nutzenorientierten Produkten und Dienstleistungen im Sinne des Kundennutzens.

Bestes Beispiel der jüngsten Vergangenheit: Opel. Der aus den USA dominierte deutsche Autobauer steckt seit Jahren in einer markentechnisch gesehen unerfreulichen Entwicklung. Erst Werksschließungen vor Augen, dann die vermeintliche Rettung durch Staatsbürgschaften und bis heute noch immer kein Ende der Turbulenzen.

Dabei ist ein hoher Markenwert ein wichtiges Asset eines Unternehmens. Allerdings sagt der Wert der Marke nichts über das Image aus oder lässt sich in Geld umrechnen.

So hängt der Wert nicht nur von Umsatz und Gewinn des Unternehmens ab, sondern auch von Bekanntheit, Image und Beliebtheit bei den Konsumenten. So wird verständlich, dass je nach Ausführung und Gewichtung einer Studie das Ranking der Topmarken etwas differiert. So führt die aktuelle BrandZ-Studie von MillwardBrown die weltweit teuersten Marken der Reihe nach auf: Google, IBM, Apple, Microsoft, Coca Cola, McDonald’s, Marlboro, China Mobile, GE General Electric und Vodafone liegen an der Spitze.

Zum Vergleich: Die europäischen Top-Ten-Marken bei BrandZ sind SAP, BMW, Louis Vuitton, Santander, Carrefour, Nokia, L‘Oréal, Orange, Mercedes und T-Mobile. Da der Geschäftsalltag sehr stark durch Computertechnik bestimmt wird, erklärt dies auch die dominierende Position der USA in der modernen Businesswelt. Hier hat Europa starken Handlungsbedarf. Die BrandZ-Studie zeigt ein wesentliches Argument für permanente Markenpflege: Nach Krisen erholen sich starke Marken schneller als nicht so bekannte.

Für die Markenkommunikation besonders wichtig sind neben den Kunden vor allem die eigenen Mitarbeiter. Denn der wahre Charakter und damit auch der Wert eines Arbeitgebers und seiner Marken zeigen sich in der Krise. „Unternehmen, die Werte wie Glaubwürdigkeit, Fairness, und Respekt über Bord werfen, verlieren das Vertrauen und schließlich das Engagement ihrer Mitarbeiter“, sagt Frank Hauser, Geschäftsführer des Great Place to Work Institute Deutschland. Er lobt, wie viele Firmen trotz historischer Umsatzeinbrüche Aufmerksamkeit, Zeit und auch Geld in die Beziehung zu ihren Beschäftigten investiert haben. Diese hätten erkannt: „Unternehmenskultur ist keine Schönwetterveranstaltung.“

Der Wettbewerb „Deutschland beste Arbeitgeber“ zeigt: Mitarbeiterorientierte Firmen sind im Schnitt wirtschaftlich erfolgreicher als andere. Drei Viertel der Besten 100 bewerten ihre Gewinnentwicklung im Branchenvergleich überdurchschnittlich. Die meisten bauten selbst im Krisenjahr Stellen auf (im Schnitt +2,1 Prozent). Und dies nicht ohne Grund: Laut einer Prognos-Studie dürften 2015 fast drei Millionen Arbeitskräfte fehlen, 2030 fünf Millionen.

Doch eine gute Markenkommunikation, die offen und transparent ist, bringt die „starken Marken“ schon im Vorfeld der Personalrekrutierung an die Spitze. So ist beispielsweise Audi beliebtester Arbeitgeber für Uni- und FH-Absolventen 2010 in gleich zwei Fachrichtungen, bei angehenden Ökonomen und Ingenieuren belegen die Ingolstädter den Spitzenplatz. Seit 2000 hat Audi zudem den größten Anstieg an Stimmen von Wirtschaftswissenschaftlern zu verzeichnen – ein Plus von 4,7 Prozent. Das gute Image schlägt sich auch in der Zahl der Bewerber nieder: 45 000 Bewerbungen erhält der Konzern pro Jahr allein in Deutschland, Mehr als 20 000 deutsche Studierende von insgesamt 106 Hochschulen beteiligten sich von November 2009 bis März 2010 an der “Universum Student Survey 2010″. Hinter Audi belegen Porsche, McKinsey, Siemens und Daimler die Plätze zwei bis fünf.

Doch was machen diese beliebten und starken Marken anders als die Konkurrenz?

Grundlegend kann festgestellt werden: Ob im Geschäftsverkehr oder bei Endverbrauchern – Produkte und Dienstleistungen scheinen bezüglich ihrer sachlich-funktionalen Qualität zunehmend austauschbar. Wer sich nicht über den Preis im Wettbewerb halten will, braucht eine starke Marke. Erst sie entfaltet die Kraft zur Identifikation und Differenzierung.

„Kunden kaufen zunehmend keine Produkte, sie kaufen Marken, weil diese klare Versprechen abgeben“, erklärt Franz-Rudolf Esch, Universitätsprofessor für Marketing sowie Direktor des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung an der Justus-Liebig-Universität Gießen. Das gelte auch für den B2B-Markt. „Jeder, der schon einmal im Verkauf tätig war, weiß, wie groß die Hürden sind, einen Einkäufer zu überzeugen, wenn man für eine schwache Marke arbeitet“, so Esch. Starke Marken wie Hilti oder Würth hingegen seien „perfekte Türöffner“. Starke Marken übernehmen in den Köpfen der Anspruchsgruppen eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion. Diese fällt allerdings leicht in sich zusammen ohne ein Qualitätsfundament.

Nicht nur daher warnt beispielsweise Prof. Alexander Deichsel, Direktor am Institut für Markentechnik in Genf, davor, dass ein Unternehmer sich „vor allem nicht durch modisches Markengeplauder von seinem sorgfältigen Tagesgeschäft abbringen lassen soll. In der gegenwärtigen Unordnung durch Preiskampf und Qualitätsskandale warten die Konsumenten auf ordentliche Kaufleute und deren verlässliche Leistungen. Marken entstehen, wenn der Kunde diese „sorgfältig und konsequent“ reproduzierten Leistungen mit einem Namen oder dem Firmenzeichen verbinde.

Wie aber misst der einzelne Unternehmer mit vertretbarem Aufwand zuverlässig Zustand und Bedeutung seiner Marke? Professor Esch warnt vor der schlichten Betrachtung quantitativer Größen: „Wenn Umsätze und Erträge im Plan sind, fühlt man sich zunächst sicher. Allerdings kann dies Fehllenkungen im Marketing und im Auftritt gegenüber den Kunden überdecken, weil man zunächst in aller Regel vom Markenguthaben lebt und deshalb auch nicht zu der Marke passende Aktionen zunächst keinen messbaren Schaden auslösen.“ Esch empfiehlt, bei Kunden quantitativ standardisierte Inhalte zur Marke wie Markenstärke zu ermitteln und durch qualitative Befragungen in Form von Fokusgruppen tiefer gehende Einblicke in die Markenverfassung zu gewinnen. „Sinnvollerweise greifen beide Erhebungen ineinander. Auf diese Weise kann mit vertretbarem Aufwand die Grundlage für einen Soll-Zustand gelegt werden.“ Bechmarking, also der Abgleich mit anderen Marktteilnehmern oder direkten Mitbewerbern, führe dagegen „meist nur vom Weg ab“, mahnt Deichsel.

Er betont, jede Marke verkörpere einen ganz individuellen Leistungszusammenhang, „jeder gute Unternehmer sollte seine eigenen Stärken kennen und stärken“. Als Konsequenz gilt, sich dieser zunächst bewusst zu werden. Das mag banal klingen, ist nach Beobachtung von Markenexperte Esch hierzulande allerdings immer noch nicht die Regel: „Der typische Mittelständler denkt, die Qualität reiche aus. Damit aber springt er zu kurz. Es fehlt klar an Marketing-Know how.“ Das gelte insbesondere für weite Teile im Geschäftskundensegment.

Esch: „Viele B2B-Unternehmen mögen zwar nahe am Kunden sein, es gelingt ihnen jedoch oft nicht, die Marke so zum Glänzen zu bringen, wie es möglich wäre. Man verkennt immer noch die Bedeutung der Marke.“ Viele Unternehmer schliefen den Dornröschenschlaf. „Bei B2B-Unternehmen werden gerade einmal 17 Prozent des Börsenwerts durch den Wert der Marke erklärt. Über alle Unternehmen hinweg erklärt die Marke hingegen 67 Prozent des Unternehmenswertes du besonders im mittelständischen Bereich liegen noch enorme Markenpotentiale brach.“

Bildquelle: Jerzy Sawluk / pixelio.de

Zu der richtigen Erstellung und dem notwendigen Dialog dazu, zu der Idee zum geänderten Verhalten und zu der Tatsache, welche Werte wir leben können und müssen, sollen hier erste Anregungen folgen.

Werte sind unverzichtbare Aufgabe der obersten Führung. Doch welchen Führungskräften ist dies wirklich bewusst und welche handeln danach und nehmen sich die Zeit dafür? Wie so häufig werden die langfristigen und zugegebenermaßen schwierigen Themen durch das Tagesgeschäft verdrängt. Doch ihre Notwendigkeit ist dadurch nicht beseitigt.

Nach was für Werten werden eigentlich Unternehmen geführt, die in großem Stil ihre Mitarbeiter bespitzeln lassen, die kleinste Vergehen mit Rausschmiss ahnden, konsequent Löhne drücken, oder durch übertriebene Kontrolle Angst und Schrecken verbreiten? All jene Firmen, die in ihren Imagebroschüren die Wichtigkeit ihrer hoch motivierten Mitarbeiter herausstellen. Hat Motivation aber nicht auch etwas mit Vertrauenskultur, Menschlichkeit, Fehlertoleranz, Identifikation, positivem und kritischem Feedback und Wertschätzung zu tun?

Wenn die Unternehmensführungen diese Zusammenhänge ignorieren, dann können sie sich auch das Thema Unternehmenskultur und den Aufwand dazu sparen. Wenn das tägliche Handeln der Führung den beschriebenen Werten widerspricht, nimmt dies langfristig auch kein Mitarbeiter ernst und daraus folgend  auch kein Kunde. Wo z.B. nur der kurzfristige Gewinn im Vordergrund steht, ist der Wert Nachhaltigkeit Makulatur und jede Investition in Personal verschenkt. Stattdessen sind Bedrohung, Bestechung und Erpressung zwar oft „erfolgreiche“, aber eben nur kurzfristig erfolgreiche Führungsinstrumente. Gewinnen wir damit, bzw. binden wir damit die besten Mitarbeiter?

Zurück zu den Werten. Zuerst muss sich die Führung ihrer Vorbildfunktion bewusst werden und sich selbst in die Pflicht nehmen. „Das können wir doch an die Planungssitzung eine Stunde am Abend dran hängen“ ist ein Satz, den man so oder so ähnlich leider noch immer viel zu oft in den Führungsetagen von Unternehmen hört. Ist die „Ernsthaftigkeit“ hierdurch spürbar, das Thema begriffen? Allein die bereits feststehende Zeitbeschränkung verhindert eine erfolgreiche Bearbeitung und Diskussion.  Eine gut investierte Zeit wäre stattdessen ein Abend und ein Tag in inspirierender, entspannter Atmosphäre,  professionell vorbereitet und moderiert zur Erfassung des aktuellen Wertezustandes. Zu beantworten wären Fragen wie:

• Was hat uns bisher erfolgreich gemacht?
• Was ist unsere Vision von der erfolgreichen Zukunft des Unternehmens?
• Wo wollen wir strategisch in 5-10 Jahren stehen?
• Welche Werte brauchen wir, um diese Ziele zu erreichen?
• Nach welchen Werten leben wir heute schon?
• Wo haben wir Defizite?
• Wie einig sind wir uns über diese Themen in der Führung?
• Führen wir nach diesen Werten?
• Kommunizieren wir diese Werte zu unseren Mitarbeitern?
• Wie transparent ist für die Mehrzahl unserer Mitarbeiter der Status des Unternehmens?
• ….

]]> http://www.neunsight-live.de/management/psychologie-der-werte/feed 1 http://www.neunsight-live.de/denken/macht-auf-mich-aufmerksam http://www.neunsight-live.de/denken/macht-auf-mich-aufmerksam#comments Fri, 19 Mar 2010 07:31:42 +0000 Anke Brillen http://kom-neun.de/neunsight/?p=216 Da ist es wieder, das Gefühl der Leere. Dass Gefühl, nach der aktiven Zeit im Rampenlicht in ein tiefes Loch zu fallen. Ein Gefühl, dass auch viele ehemalige Bundestagsabgeordnete kennen. Maria Kreiner, Sozialwissenschaftlerin an der Universität Oldenburg hat sie befragt und festgestellt, dass viele unter dem Entzug ihres Amtes (und ihrer vermeintlichen Macht) leiden.

In der Studie beschreiben die Ex-Politiker ihre Ohn-Macht: „Man ist wichtig gewesen, wichtiger, als man sich vorher je vorgestellt hatte. Und plötzlich ist man nichts mehr“, beschreibt ein Ex-Abgeordneter den Machtverlust. „Es gibt Kollegen, die bis zur Depression sich verändert haben“, heißt es weiter: „Man ist mit dem Ausscheiden so was von vergessen.“ Heide Simonis verkündete sogar öffentlich, dass sie es nicht ertragen könne, wenn nicht jeder Bürger dieser Republik sie auf fünf Meter Entfernung erkennt.

Die Sucht nach Aufmerksamkeit ist typisch für Menschen im Medienzeitalter – Aufmerksamkeit im Fernsehen erscheint als ein Zeichen von Macht und Dominanz. Dabei handelt es sich nur um Medienmacht – sobald die Scheinwerfer ausgemacht werden, schrumpft die Existenz der Medienpersönlichkeiten bis zur Bedeutungslosigkeit. Diese Art Macht ist inszeniert – geMacht. Mächtig sind oft nur die Entzugserscheinungen derer, die keine Aufmerksamkeit mehr genießen.
Denn wirkliche Macht spielt sich nicht im Fernsehen ab und wirkt eher im Hintergrund. Diesen „Hintergrund“ – Mächtige beherrschen ein Netzwerk von Beziehungen – vernachlässigen viele Abgeordnete bei ihrem Bemühen, sich in den Vordergrund zu spielen. Ist das Mandat dann nach vier Jahren beendet, funktioniert das frühere soziale Umfeld nicht mehr und viele Abgeordnete können nicht mehr in ihrem Beruf zurückkehren.

Die Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit ist also kein Gradmesser für Macht der Darsteller, sondern eher ein Indikator für die Macht der Medien. Viele Parlamentarier stürzen nach ihrer Amtszeit sogar in die Armut. Denn Parlamentarier sind – im Gegensatz zu Ministern – finanziell keineswegs abgesichert. Die Sucht nach Anerkennung ist bei einigen so ausgeprägt, dass selbst der soziale Abstieg im Fernsehen zur Schau gestellt wird. So machte die ehemalige SPD-Bundestagsabgeordnete Lilo Friedrich als „Putzfrau“ von sich reden. Die Mutter von sechs Kindern ist verheiratet, Hausfrau und freut sich laut Bildzeitung über den Zuspruch der Bürger, die toll finden, wie sie ihr Leben meistert.

In unteren Hierarchien ist die Macht wahrscheinlich sogar größer, als ganz oben: Studien zeigen, dass das Macht mit dem Aufstieg auf der Karriereleiter abnimmt. Das Machtdefizit nimmt hingegen zu. Ursache dafür sind Intrigen und gegenseitige Abhängigkeiten. Dass die meisten Menschen Macht dennoch für erstrebenswert halten, liegt an einem Tabu: über Macht wird nicht gesprochen, schon gar nicht von den angeblich Mächtigen.

Macht muss ein Mythos bleiben, sonst funktioniert sie nämlich nicht. Mächtig werden Personen nur in der Wahrnehmung durch die Massenmedien und wenn diese Eindrücke nicht durch ein persönliches Kennen lernen überprüft werden können. Medien haben ein ureigenes Interesse daran, Menschen mächtig zu inszenieren – denn Macht ist sexy und sex sells. Dazu kommt, dass Anerkennung von Ranghöheren den eigenen Marktwert steigert. Andere beeindrucken – das funktioniert nur, wenn diese ranghöhere Person als etwas Besonderes stilisiert wird. Folglich trägt der „Hofstaat“ aus Eigeninteresse zum Machterhalt bei.

Stimmen wie die die von Martin Heller sind daher selten. Der künstlerische Leiter der Expo02 sagte einmal: „Wer sitzt in diesem Zentrum der Macht? Viele kleine graue Götter. Wenig große.“ Ganz wie im richtigen Leben: Macht ist eine alltägliche Erscheinung.  In den Medien wirkt sie nur größer und schöner – selbst wenn sie in Gestalt einer Putzfrau daherkommt.

Was verbindet die Psychologie mit dem Begriff der Innovation? Trocken-theoretisch betrachtet ist die Innovationspsychologie ein Teilgebiet der Organisationspsychologie, die sich mit dem Erleben und Verhalten von Menschen in Organisationen beschäftigt. Eine Organisation wird dabei als ein System aus Menschen und Technologien betrachtet, deren Prozesse durch Regelungen strukturiert und zeitlich stabil sind. Die Tätigkeiten sind auf einen bestimmten Zweck oder ein Ziel hin ausgerichtet. Die Organisationspsychologie untersucht folgende in Organisationen zu beobachtenden Beziehungen: Zwischen dem Individuum und den ihm gestellten Aufgaben, zwischen dem Individuum und seinem sozialen Umfeld und zwischen dem Individuum und der formalen Organisationsstruktur.

Enge Verbindung zu anderen Bereichen

Die Organisationspsychologie steht dabei in enger Verbindung zu anderen Bereichen, wie den Grundlagenfächern der Psychologie (Differentielle Psychologie, Sozialpsychologie, allgemeine Psychologie) aber auch der Betriebswirtschaftslehre, zum Beispiel um die Gestaltungsmöglichkeiten verschiedener Organisationsstrukturen kennen zu lernen. Die Innovationspsychologie selbst beschäftigt sich mit dem Erleben und Verhalten von Menschen während eines gesamten Innovationsprozesses.

Als Innovation wird dabei ein Produkt oder Verfahren bezeichnet, das im Ergebnis neu ist, das heißt sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich – wie auch immer das zu bestimmen ist – unterscheidet und zu vermarkten ist. Neuerungen, die keinen Markterfolg vorweisen können, sind lediglich Erfindungen. Den Start des Innovationsprozesses gibt immer die Idee: Ohne Idee keine Innovation. Der gesamte Innovationsprozess erstreckt sich von der Ideengenerierung über die Entscheidungsfindung bis zur Umsetzung und Vermarktung der Innovation. Bei der Ideengenerierung kommen unter anderem Aspekte der allgemeinen Psychologie, wie Informationsverarbeitung und Motivation, aber auch Aspekte der differentiellen Psychologie, wie Kreativität und Intelligenz zum Tragen. Die Entscheidungsfindung hingegen beruht meist auf Gruppenprozessen, so dass hier die Sozialpsychologie herangezogen werden kann. Bei der Umsetzung und Vermarktung der Innovation stehen Themen wie Führung und Werbewirkung im Vordergrund, welche sich in der angewandten Sozialpsychologie wieder finden.

Eng verbunden ist die Innovationspsychologie mit dem Innovationsmanagement. Das  Innovationsmanagement ist die systematische Planung, Umsetzung und Kontrolle von Ideen in Organisationen. Im Unterschied zu Kreativität, die sich mit der Entwicklung von Ideen beschäftigt, ist Innovationsmanagement auf die Verwertung von Ideen ausgerichtet.  Innovationsmanagement beschäftigt sich nicht ausschließlich mit der Umsetzung von neuen Ideen. Auch eine Kombination von bereits Bekanntem oder eine Idee, die einer Zielgruppe noch unbekannt ist, kann als Innovation gelten. Das Management von Innovationen ist Teil der Unternehmensstrategie und kann sich auf Produkte, Service, Fertigungsprozesse, Organisationsstrukturen oder Managementprozesse beziehen. Während Produktinnovationen in der Regel darauf abzielen, die Bedürfnisse von Kunden besser zu befriedigen, sind Prozessinnovationen meist auf Verbesserung von Effektivität und Effizienz von Verfahren ausgerichtet.

Das Innovationsmanagement ist von vielen Faktoren innerhalb und außerhalb einer Organisation beeinflusst (Innovationsklima). Zu den wichtigsten Einflüssen gehören:

Branche, Marktsegment und Kundenstruktur, Produkte und Produktionstechnologie, Unternehmensstrategie, Firmenkultur, Motivation und Teamarbeit, Forschung und Entwicklung, Qualitätsmanagement sowie Personalmanagement und tarifvertragliche Bestimmungen.