Merkel verwies, so focus.de, außerdem auf die massiven Veränderungen im Altersaufbau der Gesellschaft und die damit verbundenen Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt. Die Unternehmen müssten umdenken, um qualifizierte Fachkräfte zu halten, betonte Merkel in Magdeburg. „Umso kreativer die Unternehmen, umso weniger muss der Staat dabei regulierend eingreifen.” Mit Blick auf die hohe Arbeitslosigkeit im Land sagte Merkel: „Wir können es uns nicht leisten, dass junge Leute als nicht mehr vermittelbar oder ausbildungsunfähig eingestuft werden.”

Herr Dr. Haupt, welches waren die denn die größten Herausforderungen in der Anfangszeit bei E.G.O.?

Der Wechsel in ein neues berufliches Umfeld ist immer eine besonders intensive Herausforderung, zumal in einem über Jahre gewachsenen, so komplexen und technologisch anspruchsvollen Unternehmen, das sich überdies in einem sehr starken Wettbewerbsdruck befindet. Wenn dieser Wechsel dann im Rahmen einer weltweiten Wirtschaftskrise und in einer Situation stattfindet, die überdies von aufgebauten internen Strukturthemen geprägt ist, dann ist das tatsächlich kein gerade leichtes Unterfangen. Mein Vorgänger, der das Unternehmen lange Jahre erfolgreich geführt hatte, war krankheitsbedingt leider ausgeschieden – dadurch waren unvermeidlich bestimmte Defizite entstanden, zu denen die Wirtschaftskrise dann in aller Dramatik hinzu kam. Mit anderen Worten: interne und externe Auslöser trafen schnell und brutal aufeinander und brachten die Probleme, aber glücklicherweise eben auch die Kraft und das Potential des Unternehmens E.G.O. schnell zum Vorschein.

Die Hintergründe und Auswirkungen der Wirtschaftskrise sind uns ja bekannt. Aber was meinen Sie mit internen Strukturthemen?

Zum einen natürlich wirtschaftliche Themen: Kapazitätsfragen und Kostenstrukturen. Aber dahinter verbergen sich in Wirklichkeit immer auch logistische Themen, Fragen der Organisation, der Wertschöpfungskette und der Ausrichtung und Abstimmung des Produktionsnetzwerks. Gerade in diesem Punkt sind wir sehr international aufgestellt und hatten aufgrund des immensen Wettbewerbsdrucks auch ohne Wirtschaftskrise bereits einen sehr hohen Handlungsdruck. Gleichzeitig ging es natürlich um die Strategie, das heißt die langfristige Ausrichtung des Unternehmens auf die Zukunft.

Wie wurde dieses Zusammentreffen von internen Faktoren – Strukturthemen und Strategie – und externen Rahmenbedingungen – Wirtschaftskrise – angegangen?

Mit Ihrer Frage haben Sie einen Teil der Antwort schon gegeben. Wir haben die Themen, so schwierig das auch war, voneinander getrennt: Zunächst stand in aller Brutalität die Sicherung des Überlebens an. In erster Linie die Liquiditätssicherung des Unternehmens mit Bestandssenkungen und sehr strikter Investitionskontrolle. Dieser Aufgabe galt angesichts der Ihnen bekannten Situation der Banken 2009 unsere höchste Aufmerksamkeit. „Cash is King“, wie man so schön sagt – nie galt das mehr als im Jahr 2009! Dann natürlich Kostensenkungs- und Ergebnissicherungsprojekte, die wir vor dem Hintergrund international rückläufiger Umsätze extrem schnell und effektiv durchführen mussten.

Mit anderen Worten: Krisenmanagement bestimmte das Geschehen.

Ganz genau. Das war in dieser Situation zwingend und wir haben das, wie ich sagen darf, extrem effektiv, schnell und erfolgreich gemacht. Das war nicht wirklich schön und auch verbunden mit sehr schwierigen und unpopulären Entscheidungen, doch haben das Management, die Führungskräfte, ja eigentlich alle Beteiligte am Prozess sehr gut mitgewirkt. Das meinte ich auch eben damit, dass in der Krise auch das wirkliche Potential und die Kraft des Unternehmens zum Ausdruck kam: es war nämlich sehr positiv, dass gerade in dieser schwierigen Situation alle an einem Strang zogen und sich die Führungskräfte über den Veränderungsbedarf auch im Klaren waren. Natürlich war das eine harte Zeit und viele waren auch persönlich in irgendeiner Weise betroffen: aber man war sich bewusst, dass es notwendige Schritte sind, um das Unternehmen wieder ganz nach vorn zu bringen und langfristig zukunftsfähig zu machen. Insofern hat uns die Krise, so absurd sich das anhört, als Katalysator sogar geholfen, unsere Hausaufgaben zu machen. Und ich darf sagen, das wir tolle und kompetente Mitarbeiter und Führungskräfte haben, die sich mit dem Unternehmen E.G.O. identifizieren und jederzeit ihren persönlichen Beitrag erbringen – wenn es darauf ankommt, jederzeit. Insgesamt hat das dazu geführt, dass wir stärker aus der Krise herausgekommen sind, als wir hineingerieten.

Das war aber, wie Sie sagten, nur ein Teil des Bildes: das akute Krisenmanagement nämlich.

Richtig. Gleichzeitig galt es natürlich, uns für die „Zeit nach der Krise“ fit zu machen und strategisch das Fundament für die Zukunft zu legen. Dafür haben wir zunächst einige unserer weltweiten Kunden nach ihrer Meinung zu E.G.O. gefragt. Die Meinungen waren sehr stimmig: tolle Qualität und hoher technologischer Standard; gute und stabile Beziehungen zu unseren Leuten, die als zuverlässig und kompetent beurteilt wurden; aber als Unternehmen zu schwerfällig, eigentlich langsam. Vor allem in der Eigenanalyse kam noch das Thema Innovation hinzu, dass als Zukunftsfahrkarte und für den künftigen Erfolg noch viel stärker ausgeprägt werden müsse.

Und so wurde Ihr Strategie-Projekt SPEED ins Leben gerufen. Warum SPEED und wie gingen Sie das an?

Zunächst steht SPEED natürlich für Geschwindigkeit an sich und korrespondiert damit mit dem zuvor Gesagten. Und dann stehen S für Strategie, P für Prozesse, E für die Entwicklung nutzenstiftender Produkte, E für Empowerment unserer Mitarbeiter und D für den stärkeren Dialog mit Menschen und Märkten. Der Name SPEED war also gleichzeitig Programm und beinhaltete bereits einige wesentliche Zielsetzungen des Projektes selbst.

Das hört sich methodisch sehr durchdacht an.

Das musste es auch sein. Zunächst haben wir aus den vielen internationalen Führungskräften unterschiedlicher Bereiche ein echtes Experten-Team zusammengestellt, das sich – zusammen mit der Geschäftsführung – in sehr vertraulichen und intensiven Workshops mit der Vergangenheit, der heutigen Situation und mit einem Szenario für die Zukunft beschäftigte. Schnell bekam das Projekt dadurch auch den Untertitel „Zwischen Tradition und Innovation“, um das verbindende Element der erfolgreichen Geschichte des Unternehmens mit einer auf Innovationen gründenden erfolgreichen Zukunft zu betonen. Die Werte der Vergangenheit erfolgreich in die Zukunft führen, kann man das auch nennen. Dabei hat uns Herr Winfried Neun von der Beratungsgesellschaft K.O.M. entscheiden geholfen: er hat zwar, was bei guten Beratern immer so sein sollte, inhaltlich nichts beigetragen – dafür umso mehr methodisch und strukturell. Will sagen: er hat das Beste aus dem Kopf unserer Leute zu tage gefördert. Mit vielen Fragen und Diskussionen und mit dem Zwang, immer alles sauber zu hinterfragen und mit Zahlen und Fakten zu hinterlegen. So sind wir zu einer für uns passenden Geschäftsfeldstrategie gekommen – ohne Traumtänzerei, sondern auf dem Fundament unserer bisherigen Erfahrung und Kompetenz.

Welche strategischen Ziele sind denn da erarbeitet worden?

Das kann ich Ihnen aus verständlichen Gründen öffentlich nicht sehr intensiv beschreiben. Eine Unternehmensstrategie ist ja immerhin ein sehr vertraulicher Vorgang. Aber so weit kann ich immerhin gehen: Wir sind bei unserem Kerngeschäft regional zu sehr auf Europa und inhaltlich zu sehr auf den Bereich HOT konzentriert. Es wird also unsere Aufgabe sein, auch außereuropäisch zu wachsen und unsere Kompetenz auch auf die Bereiche WET und COOL zu übertragen. Darüber hinaus haben wir Wachstumspotentiale in den Geschäftsfeldern MEDICAL und INDUSTRIAL identifiziert, die wir langfristig angehen wollen.

Das hört sich herausfordernd an. Werden Sie das rein organisch angehen, das heißt soll das Wachstum der Zukunft allein aus dem bisherigen Unternehmen heraus entwickelt werden?

Das lässt sich so noch nicht sagen. Ich schließe nicht aus, dass wir uns – um diesen Weg schnell und erfolgreich gehen zu können – auch als Unternehmen verstärken beziehungsweise akquirieren müssen, aber das ist noch nicht absehbar oder konkret. Auch die Trennung von dem Unternehmen Techno Physik, die wir im Sommer dieses Jahres vollzogen haben, war ja immerhin strategisch motiviert: wir wollen uns ganz auf unsere eigene Geschäftsfeldstrategie konzentrieren.

Gibt es bereits erste Ergebnisse?

Wenig vertraulich ist vielleicht folgendes: Natürlich bedingt dieses Ergebnis der SPEED-Strategie, dass wir bestimmte neue Schritte gehen. Etwa eine viel stärker Markt-Ausrichtung des Innovationsprozesses, der wir uns mit einem eigenen Projekt seit Anfang 2010 mit viel Energie widmen: ein eigenes Experten-Team kümmert sich darum. Dann natürlich der Vertrieb, auf den im diesem Umfeld ebenfalls neue Ansprüche zukommen, weshalb wir die Vertriebsstrategie und –organisation überarbeitet haben. Und natürlich das Thema Marktkommunikation, die wir mit einem neuen Corporate Design, neuer Technologie und neuen Inhalten gestalten werden. Teile davon sind bereits heute umgesetzt und sichtbar. Die Reaktionen darauf sind sehr vielversprechend.

Ich danke Ihnen für das offene Gespräch und wünsche Ihnen und Ihren Führungskräften viel Erfolg bei der Umsetzung Ihrer Strategie und der Gestaltung der Zukunft.

Die beiden Unternehmensberater – der eine aktueller Präsident des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU), der andere Alt-Präsident im BDU und einer der profiliertesten deutschen Unternehmensberater – haben hierfür hochkarätige Wissenschaftler, Manager, Berater und Politiker ihren ganz persönlichen Ausblick und Zukunftsentwurf entwickeln lassen. Gefordert war von den Buchautoren, sich vom Status quo zu lösen und Entwicklungen bis zum Jahr 2030 vorzudenken. Dabei sind die unterschiedlichsten Visionen entstanden: Manche Autoren erwarten nur geringe Veränderungen, manche radikale. Aber auch Umbrüche, die noch weiter in die Zukunft weisen als bis 2030, werden im Buch beschrieben. Beleuchtet werden Branchen von A wie Automobil bis U wie Umweltschutz. Szenarien der gesellschaftlichen und technologischen Rahmenbedingungen sowie Entwürfe aus der Politik ergänzen das Werk

„Die Zukunft der deutschen Wirtschaft“ richtet sich an alle, die sich für die Zukunft interessieren. Wissenschaftler, Manager, Berater und Politiker präsentieren ihre persönlichen Zukunftsvisionen für fast alle Bereiche unserer Wirtschaft. Dabei liefern sie eine Fülle von Ideen, wie die Zukunft aussehen wird und was wir dazu beitragen können, sie in eine gute Richtung zu steuern. Mit Beiträgen von Jörg Adolf (Shell), Carl-Albrecht Bartmer (Deutsche Landwirtschafts-Gesellschaft), Volker Bellersheim (Arthur D. Little), Rainer Brüderle (FDP), Hans-Jörg Bullinger (Fraunhofer-Gesellschaft), Ralf Christian (Siemens), Michael Diekmann (Allianz), Manfred Dietel (Charité), Jean-Pierre Dubois (Paris), Lord John Eatwell (Cambridge), Ralf Emmerich (Capgemini), Falko Fecht (European Business School), Michael Frenzel (TUI), Sigmar Gabriel (SPD), Gerald Gerlach (TU Dresden), Stefan Groß-Selbeck (XING), Thomas Gutberlet (tegut), Matthias K. Hartmann (IBM), Stefan Heidbreder (Stiftung Familienunternehmen), Markus Hofmann (NETWORK), Jürgen Hubbert (ehem. Daimler), Claudia Kemfert (DIW), Volker Kirchgeorg (Arthur D. Little), Andreas Knie (WZB, InnoZ), Gerhard Knies (DESERTEC), Hartmut Kreikebaum (European Business School), Kurt J. Lauk (CDU), Jörg Lennardt (ExperConsult), Meinrad Lugan (B. Braun Melsungen), Bernd Malmström (ehem. Deutsche Bahn, Schenker), Wolfgang Plischke (Verband Forschender Arzneimittelhersteller), Marc Reinhardt (Capgemini), Andreas Renschler (Daimler), August-Wilhelm Scheer (BITKOM), Werner Schnappauf (BDI), Antonio Schnieder (Capgemini, BDU), Ulrich Schriek (Qiagen), Karl-Gerhard Seifert (Allessa), Gerhard Seitfudem (Publicis), Tom Sommerlatte (Osiris MIC), Thomas Theuringer (Qiagen), Christopher Ulrich (Arthur D. Little), Jürgen Valentin (NanoFocus), Mark Wahrenburg (Universität Frankfurt), Henning Wallentowitz (RWTH Aachen), Marion A. Weissenberger-Eibl (Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung), Christoph Wollny (Siemens), Sebastian Ziegaus (Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung), Bernd Ziesemer (Handelsblatt).

Die Zukunft der deutschen Wirtschaft – Visionen für 2030, Schnieder, Antonio / Sommerlatte, Tom (Hrsg.), 1. Edition – October 2010, 24.90 Euro, 332 Seiten, Hardcover, ISBN-10: 3-89578-350-1, ISBN-13: 978-3-89578-350-0 – Publicis Publishing, Erlangen

Erkenntnisse der Psychologie fließen bisher nur selten in die Gestaltung von Innovationsprozessen in Unternehmen ein. Dabei können sie mitentscheidend für den Erfolg von Innovationsprojekten sein. Die Motivation der Mitarbeiter, ein ethisch fundiertes Führungsverhalten und ein kompetenter Umgang mit Fehlern sind grundlegend für ein erfolgreiches Innovationsmanagement. So wichtig es ist, eine Mischung unterschiedlicher Charaktere ins Team einzubinden, so entscheidend ist auch die Festlegung auf eine gemeinsame Werthaltung und die Förderung von Exzellenz. Dabei stellen die grundlegenden Prinzipien den Rahmen dar, in dem die Innovationsprozesse stattfinden. Förderliche Faktoren sind beispielsweise Unterstützung, Anerkennung, Aufgabenautonomie und organisationale Gerechtigkeit.

Wer kennt das nicht aus dem beruflichen Alltag. Wann immer ein Innovationsvorhaben initiiert wird, nehmen meist immer die gleichen Personen daran teil, entscheiden allein und ohne die notwendige Akzeptanz zuvor bei ihren Kollegen eingeholt zu haben. Daher ist es für das Gelingen eines Innovationsvorhabens besonders wichtig, dass eine breite Zustimmung zum Projekt hergestellt werden kann.  Wie dies erreicht wird, bestimmt in hohem Maße die Offenheit der unternehmerischen Führungsetage. Kommuniziert sie das Vorhaben offen und beteiligt alle Betriebsbereiche umfassend, so ist bereits ein erster wichtiger Schritt getan.

Nach Studien aus den letzten Jahren scheitern drei Viertel aller Innovationsprojekte  am nicht immer offen gezeigten Widerstand der eigenen Mitarbeiter. Diese einzubinden und für das Projekt zu begeistern, ist damit eine Hauptaufgabe „guter“  unternehmerischer Führung.

Um im internationalen Innovationswettbewerb erfolgreich zu sein, brauchen Unternehmen dringend neue Managementkonzepte. Nicht das Innovationsmanagement – also die Organisation eines Prozesses – ist entscheidend für den Erfolg von Ideen, sondern die Innovationskultur, die sie unterstützt. Zu diesem Ergebnis kommt eine Untersuchung der 26 innovativsten Unternehmen weltweit – darunter die Konzerne Apple, Intel, Nike, Research in Motion (Blackberry), Samsung und Virgin sowie der indische Tata Konzern. Die Studie wurde in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für strategisches Management der Handelshochschule Leipzig (HHL) erstellt.

Die in der Studie analysierten Unternehmen haben spannende neue Managementansätze, die die bestehenden Führungskonzepte zum Teil radikal auf den Kopf stellen. So ermutigen die Innovationsführer ihre Mitarbeiter zum Teil zum Scheitern. Vor allem, so ein weiteres Ergebnis der aktuellen Studie, seien diese Firmen und ihre Manager risikofreudiger. In den meisten klassischen strukturierten Unternehmen werde viel Energie auf Risikominimierung verwendet. Dadurch vergeben diese Unternehmen aber auch viele Chancen.  Die weltweit innovativsten Unternehmen betrachteten hingegen ihre Innovationskultur als großen Wettbewerbsvorteil. So sagt Jong Yong Yun, der Vorstandsvorsitzende von Samsung, dass es nicht die Unternehmensstrategie sei, die Samsung erfolgreich mache, sondern die Kultur, die diese Strategie umsetze.

Die Studie zeigt auch, dass einer der größten Denkfehler des klassischen Managements das Prozess- und Strukturdenken der meisten Manager ist. Prozesse seien gut und wichtig, wenn es darum gehe, das operative Geschäft voran zu treiben. Mit den gleichen Methoden ließen sich aber keine neuen Ideen entwickeln. Ein Problem, das in der wissenschaftlichen Forschung schon länger diskutiert wird. So schreibt US-Professorin Teresa Amabile von der Harvard Universität: „Kreativität wird viel häufiger getötet als gefördert. Um ihre geschäftlichen Ziele zu erreichen, entwickeln sie Organisationen, die systematisch Kreativität zerstören.“ Diese Aussage wird durch zahlreiche Studien aus den USA gestützt: Seit Mitte der neunziger Jahre zeigen sie, dass sich Unternehmen drastisch wandeln müssen, wenn sie kreativer werden wollen.

„Das war auch der Grund, warum wir 2007 das noch junge Lehrgebiet Corporate Creativity in unser MBA-Curriculum aufgenommen haben“, betont Prof. Dr. Torsten Wulf vom Lehrstuhl für strategisches Management der HHL. „Wir sehen enorme Herausforderungen auf Unternehmen zukommen. Künftige MBA-Absolventen werden viel unternehmerischer denken müssen als die Managergeneration vor ihnen.“  Der größte Vorteil einer lebendigen Innovationskultur bestehe in ihrer Einzigartigkeit. Innovationsprozesse ließen  sich von heute auf morgen kopieren, die dahinterstehende Innovationskultur nicht, so die Haller Forscher. Zudem seien kreative Unternehmen flexibler, wenn neue Herausforderungen anstünden. Klassisch strukturierte und geführte Unternehmen seien wie Dinosaurier, die die neue Situation noch nicht einmal richtig registriert hätten, so eine Schlussfolgerung der Studie.

Und Kreativität ist bei sich rasant wandelnden Märkt und Kunden dringend gefragt. Dem ersten Automobil von Carl Benz wurden kaum Entwicklungschancen eingeräumt. Und wer fragt heute noch nach dem Sinn oder Unsinn des iPhones, des iPods  oder des iPads.  Die kreativen Entwicklungen oder besser gesagt Neukreationen haben sich Märkte selbst geschaffen, die zuvor nicht existierten, so genannte „Blaue Ozeane“. Diese sind für die Unternehmen ein Glücksfall, den Wettbewerb findet in diesen Blauen Ozeanen zumindest zu Beginn nicht statt.

In immer mehr Studien kommt deutlich zum Ausdruck, dass Unternehmen, die auch in Zukunft erfolgreich sein wollen, ihr Hauptaugenmerk auf die konsequente und innovative Ausrichtung ihrer Produkte und Dienstleistungen auf den Nutzen für ihre Kunden und das eigene Unternehmen legen müssen. Bisher sind 86 Prozent der neuen Firmenangebote lediglich Erweiterungen in Form von inkrementellen Verbesserungen der Produkt- / oder Dienstleistungspalette. Auf diese  entfallen 62 Prozent des Umsatzes, aber nur 39 Prozent des Gewinns.

Demgegenüber sind 14 Prozent der neuen Firmenangebote in den Bereich der Erschließung von Blauen Ozeanen einzuordnen. Auf diese entfallen zwar nur 38 Prozent des Umsatzes, aber sorgen für 61 Prozent des Gewinns bei den untersuchten Unternehmen und sind damit echte Nutzeninnovationen, die eng mit Kosten- und Preispositionen verbunden ist. Eine konsequente Nutzeninnovation ist ein Strategiekonzept, das zur Eroberung von Blauen Ozeanen und zum Abschütteln der Konkurrenz führt. Es steht im Widerspruch zu den klassischen wettbewerbsbasierten Strategien, bei denen von einem direkten Zusammenhang zwischen Kosten und Nutzen ausgegangen wird.

Winfried Neun, Innovationsexperte aus Allensbach, bringt es auf den Punkt. „Nutzeninnovationen sind mehr als reine Innovationen. Es sind Strategien, die das gesamte System an Aktivitäten eines Unternehmens umfassen und dadurch sowohl für den Kunden als auch für sich selbst einen Nutzengewinn erreicht“.  Die „Blue Ocean Strategy“ ist eine Methode zur Entwicklung nachhaltig profitabler Geschäftsmodelle aus dem Bereich des strategischen Marketings. Grundgedanke der Methodik ist es, so Winfried Neun, dass nur durch die Entwicklung innovativer, neuer Märkte, die der breiten Masse der Kunden und Nicht-Kunden wirklich differenzierende und relevante Nutzen bieten, nachhaltige Erfolge erzielt werden können.

Erfolgreiche Unternehmen orientieren sich nicht mehr am Wettbewerb, sondern beschreiten eigene innovative Wege, um einen solchen „Blauen Ozean“ selbst zu kreieren, fasst Neun die Strategie zusammen Denn nur solche Innovationen eröffnen neue Märkte. Bestes Beispiel ist der iPod, der einen neuen Markt kreierte, der zuvor nicht bestand. Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Unternehmenszukunft liegt daher in der ständigen Suche nach Innovationen und nutzenorientierten Produkten und Dienstleistungen im Sinne des Kundennutzens.

Bestes Beispiel der jüngsten Vergangenheit: Opel. Der aus den USA dominierte deutsche Autobauer steckt seit Jahren in einer markentechnisch gesehen unerfreulichen Entwicklung. Erst Werksschließungen vor Augen, dann die vermeintliche Rettung durch Staatsbürgschaften und bis heute noch immer kein Ende der Turbulenzen.

Dabei ist ein hoher Markenwert ein wichtiges Asset eines Unternehmens. Allerdings sagt der Wert der Marke nichts über das Image aus oder lässt sich in Geld umrechnen.

So hängt der Wert nicht nur von Umsatz und Gewinn des Unternehmens ab, sondern auch von Bekanntheit, Image und Beliebtheit bei den Konsumenten. So wird verständlich, dass je nach Ausführung und Gewichtung einer Studie das Ranking der Topmarken etwas differiert. So führt die aktuelle BrandZ-Studie von MillwardBrown die weltweit teuersten Marken der Reihe nach auf: Google, IBM, Apple, Microsoft, Coca Cola, McDonald’s, Marlboro, China Mobile, GE General Electric und Vodafone liegen an der Spitze.

Zum Vergleich: Die europäischen Top-Ten-Marken bei BrandZ sind SAP, BMW, Louis Vuitton, Santander, Carrefour, Nokia, L‘Oréal, Orange, Mercedes und T-Mobile. Da der Geschäftsalltag sehr stark durch Computertechnik bestimmt wird, erklärt dies auch die dominierende Position der USA in der modernen Businesswelt. Hier hat Europa starken Handlungsbedarf. Die BrandZ-Studie zeigt ein wesentliches Argument für permanente Markenpflege: Nach Krisen erholen sich starke Marken schneller als nicht so bekannte.

Für die Markenkommunikation besonders wichtig sind neben den Kunden vor allem die eigenen Mitarbeiter. Denn der wahre Charakter und damit auch der Wert eines Arbeitgebers und seiner Marken zeigen sich in der Krise. „Unternehmen, die Werte wie Glaubwürdigkeit, Fairness, und Respekt über Bord werfen, verlieren das Vertrauen und schließlich das Engagement ihrer Mitarbeiter“, sagt Frank Hauser, Geschäftsführer des Great Place to Work Institute Deutschland. Er lobt, wie viele Firmen trotz historischer Umsatzeinbrüche Aufmerksamkeit, Zeit und auch Geld in die Beziehung zu ihren Beschäftigten investiert haben. Diese hätten erkannt: „Unternehmenskultur ist keine Schönwetterveranstaltung.“

Der Wettbewerb „Deutschland beste Arbeitgeber“ zeigt: Mitarbeiterorientierte Firmen sind im Schnitt wirtschaftlich erfolgreicher als andere. Drei Viertel der Besten 100 bewerten ihre Gewinnentwicklung im Branchenvergleich überdurchschnittlich. Die meisten bauten selbst im Krisenjahr Stellen auf (im Schnitt +2,1 Prozent). Und dies nicht ohne Grund: Laut einer Prognos-Studie dürften 2015 fast drei Millionen Arbeitskräfte fehlen, 2030 fünf Millionen.

Doch eine gute Markenkommunikation, die offen und transparent ist, bringt die „starken Marken“ schon im Vorfeld der Personalrekrutierung an die Spitze. So ist beispielsweise Audi beliebtester Arbeitgeber für Uni- und FH-Absolventen 2010 in gleich zwei Fachrichtungen, bei angehenden Ökonomen und Ingenieuren belegen die Ingolstädter den Spitzenplatz. Seit 2000 hat Audi zudem den größten Anstieg an Stimmen von Wirtschaftswissenschaftlern zu verzeichnen – ein Plus von 4,7 Prozent. Das gute Image schlägt sich auch in der Zahl der Bewerber nieder: 45 000 Bewerbungen erhält der Konzern pro Jahr allein in Deutschland, Mehr als 20 000 deutsche Studierende von insgesamt 106 Hochschulen beteiligten sich von November 2009 bis März 2010 an der “Universum Student Survey 2010″. Hinter Audi belegen Porsche, McKinsey, Siemens und Daimler die Plätze zwei bis fünf.

Doch was machen diese beliebten und starken Marken anders als die Konkurrenz?

Grundlegend kann festgestellt werden: Ob im Geschäftsverkehr oder bei Endverbrauchern – Produkte und Dienstleistungen scheinen bezüglich ihrer sachlich-funktionalen Qualität zunehmend austauschbar. Wer sich nicht über den Preis im Wettbewerb halten will, braucht eine starke Marke. Erst sie entfaltet die Kraft zur Identifikation und Differenzierung.

„Kunden kaufen zunehmend keine Produkte, sie kaufen Marken, weil diese klare Versprechen abgeben“, erklärt Franz-Rudolf Esch, Universitätsprofessor für Marketing sowie Direktor des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung an der Justus-Liebig-Universität Gießen. Das gelte auch für den B2B-Markt. „Jeder, der schon einmal im Verkauf tätig war, weiß, wie groß die Hürden sind, einen Einkäufer zu überzeugen, wenn man für eine schwache Marke arbeitet“, so Esch. Starke Marken wie Hilti oder Würth hingegen seien „perfekte Türöffner“. Starke Marken übernehmen in den Köpfen der Anspruchsgruppen eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion. Diese fällt allerdings leicht in sich zusammen ohne ein Qualitätsfundament.

Nicht nur daher warnt beispielsweise Prof. Alexander Deichsel, Direktor am Institut für Markentechnik in Genf, davor, dass ein Unternehmer sich „vor allem nicht durch modisches Markengeplauder von seinem sorgfältigen Tagesgeschäft abbringen lassen soll. In der gegenwärtigen Unordnung durch Preiskampf und Qualitätsskandale warten die Konsumenten auf ordentliche Kaufleute und deren verlässliche Leistungen. Marken entstehen, wenn der Kunde diese „sorgfältig und konsequent“ reproduzierten Leistungen mit einem Namen oder dem Firmenzeichen verbinde.

Wie aber misst der einzelne Unternehmer mit vertretbarem Aufwand zuverlässig Zustand und Bedeutung seiner Marke? Professor Esch warnt vor der schlichten Betrachtung quantitativer Größen: „Wenn Umsätze und Erträge im Plan sind, fühlt man sich zunächst sicher. Allerdings kann dies Fehllenkungen im Marketing und im Auftritt gegenüber den Kunden überdecken, weil man zunächst in aller Regel vom Markenguthaben lebt und deshalb auch nicht zu der Marke passende Aktionen zunächst keinen messbaren Schaden auslösen.“ Esch empfiehlt, bei Kunden quantitativ standardisierte Inhalte zur Marke wie Markenstärke zu ermitteln und durch qualitative Befragungen in Form von Fokusgruppen tiefer gehende Einblicke in die Markenverfassung zu gewinnen. „Sinnvollerweise greifen beide Erhebungen ineinander. Auf diese Weise kann mit vertretbarem Aufwand die Grundlage für einen Soll-Zustand gelegt werden.“ Bechmarking, also der Abgleich mit anderen Marktteilnehmern oder direkten Mitbewerbern, führe dagegen „meist nur vom Weg ab“, mahnt Deichsel.

Er betont, jede Marke verkörpere einen ganz individuellen Leistungszusammenhang, „jeder gute Unternehmer sollte seine eigenen Stärken kennen und stärken“. Als Konsequenz gilt, sich dieser zunächst bewusst zu werden. Das mag banal klingen, ist nach Beobachtung von Markenexperte Esch hierzulande allerdings immer noch nicht die Regel: „Der typische Mittelständler denkt, die Qualität reiche aus. Damit aber springt er zu kurz. Es fehlt klar an Marketing-Know how.“ Das gelte insbesondere für weite Teile im Geschäftskundensegment.

Esch: „Viele B2B-Unternehmen mögen zwar nahe am Kunden sein, es gelingt ihnen jedoch oft nicht, die Marke so zum Glänzen zu bringen, wie es möglich wäre. Man verkennt immer noch die Bedeutung der Marke.“ Viele Unternehmer schliefen den Dornröschenschlaf. „Bei B2B-Unternehmen werden gerade einmal 17 Prozent des Börsenwerts durch den Wert der Marke erklärt. Über alle Unternehmen hinweg erklärt die Marke hingegen 67 Prozent des Unternehmenswertes du besonders im mittelständischen Bereich liegen noch enorme Markenpotentiale brach.“

Bildquelle: Jerzy Sawluk / pixelio.de

Ab wann erwarten Sie für Baden-Württemberg eine Verbesserung der gesamtwirtschaftlichen Lage und welche konkreten Schritte planen Sie als Ministerpräsident in der nächsten Zeit anzugehen?

Die gesamtwirtschaftliche Lage wird sich in den nächsten Monaten langsam verbessern. Deutschland und Baden-Württemberg haben gerade erst die schwerste Wirtschaftskrise ihrer Geschichte hinter sich. Wir kommen aus einem tiefen Tal und müssen uns Schritt für Schritt wieder den Berg hinauf arbeiten. Die Auftragseingänge in unserer Industrie sind seit einigen Monaten wieder höher als im Vorjahr, aber die Auslastung in unseren Fabriken ist immer noch sehr niedrig.

Dennoch können wir zuversichtlich sein. Wir haben viele Produkte, die auf dem Weltmarkt sehr gefragt sind beziehungsweise es bald wieder sein werden. In unseren Unternehmen und Betrieben stecken Erfahrung und Kreativität, um auch aus dieser Krise die richtigen Lehren zu ziehen. Vor allem haben wir viele gut ausgebildete Menschen und sehr viele schlaue Köpfe in Baden-Württemberg.

Welche Forderungen stellen Sie an den viel kritisierten Finanzmarkt in diesem Zusammenhang?

Mit Sorge sehe ich derzeit vor allem die Finanzierungsprobleme vieler mittelständischer Unternehmen. Deutschlandweit klagen viele von ihnen über eine restriktive Kreditvergabe. Daher führe ich Gespräche mit Banken und habe vor, mit der L-Bank kurzfristig ein Maßnahmenpaket schnüren, um die Versorgung mit Eigen- und Fremdkapital in Baden-Württemberg gerade für den so wichtigen Mittelstand weiter zu verbessern.

Was halten Sie für eine positive wirtschaftliche Entwicklung für entscheidend?

Entscheidend für die wirtschaftliche Zukunft unseres Landes und damit auch unseren Wohlstand ist unsere Anpassungsfähigkeit an die sich ständig verändernden globalen Wettbewerbsbedingungen. Insbesondere der mittel- und langfristigen Sicherung der Innovationskraft unserer Wirtschaft muss unser Augenmerk gelten. Um möglichst genau zu wissen, wo im neuen Jahrzehnt unsere größten Wachstumschancen liegen und wie wir diese nutzen können, haben wir ein Expertengutachten zu den wirtschaftlichen und technologischen Perspektiven der Landespolitik bis 2020 ausgeschrieben. Wir versprechen uns davon Handlungsempfehlungen für die künftige Ausrichtung der Forschungs-, Technologie- und Wirtschaftspolitik in Baden-Württemberg. Auf die Ergebnisse, die wir bis Mitte des Jahres erwarten, werden wir unsere Politik ausrichten, damit unser Land auf diesen Zukunftsfeldern Spitze bleibt.

Vor allem die Kommunen spüren die Krise. Welche Hilfen kann und will das Land, um den derzeitigen Engpass bei den wegbrechenden Einnahmen auf Seiten der Kommunen zumindest erträglich zu gestalten?

Die Einnahmeausfälle treffen das Land Baden-Württemberg und die Kreise, Städte und Gemeinden gleichermaßen. Das Land wird im aktuell beschlossenen Doppelhaushalt daher neue Kredite aufnehmen müssen, nachdem es uns in den Jahren 2008 und 2009 gelungen war, ohne neue Schulden auszukommen. Wir werden aber unser Ziel, auch zukünftig wieder ohne neue Schulden auszukommen, nicht aus den Augen verlieren.

Viele Projekte wie z.B. das „kinderfreundliche Baden-Württemberg” stehen angesichts der Finanznot vor Einschnitten. Wo in welchen Bereichen wollen Sie Schwerpunkte setzen?

Mein Wort gilt: Bei Kindern und Bildung wird nicht gespart. Im Gegenteil, wir werden die Politik eines kinderfreundlichen Baden-Württembergs weiterführen und setzen dabei einen Schwerpunkt auf die Bildung. Hier wird nicht eingespart, sondern wir wollen Geld, das durch rückläufige Schülerzahlen in den kommenden Jahren frei wird, für Qualitätsverbesserungen in unseren Schulen einsetzen.

Können durch strukturelle Verbesserungen in den Beziehungen zwischen Kommunen und Land Baden-Württemberg neue Spielräume erschlossen werden, die vor allem den Kommunen zugute kommen?

Die Finanzbeziehungen zwischen Land und Kommunen sind im Finanzausgleichsgesetz dauerhaft geregelt. Vereinfacht gesagt fließt ein Anteil an den Steuereinnahmen des Landes in den Ausgleichstopf, wie auch die sogenannte Finanzausgleichumlage der Kommunen. Aus diesem Topf werden dann zirka 80 Prozent der Mittel in pauschaler Form an die Kommunen gegeben, weitere 20 Prozent in Form von Investitionszuweisungen.

Ich halte dies für ein faires System. Eine andere Frage ist, ob die Gemeindefinanzierung insgesamt auf stabilere Füße gestellt, also die Einnahmen verstetigt werden und eine Entlastung auf der Ausgabenseite erfolgen kann. Zur Prüfung dieser Fragen wurde auf Bundesebene eine Kommission eingesetzt. Mir ist bewusst, dass die Frage, ob die Gewerbesteuer durch eine andere Einnahmequelle ersetzt werden kann, von den Kommunen durchaus kritisch gesehen wird. Dies auch deshalb, weil sie in ihrer Bemessungsgrundlage ertragsunabhängige Elemente enthält. Es wäre aber andererseits auch falsch, den ganzen Prozess auf die Formel „Abschaffung der Gewerbesteuer“ zu reduzieren. Schlussendlich geht es darum, ob am Ende ein Konzept steht, das besseren Erfolg verspricht, als die bisherige Regelung.

Vielen Dank für das Interview.

Was verbindet die Psychologie mit dem Begriff der Innovation? Trocken-theoretisch betrachtet ist die Innovationspsychologie ein Teilgebiet der Organisationspsychologie, die sich mit dem Erleben und Verhalten von Menschen in Organisationen beschäftigt. Eine Organisation wird dabei als ein System aus Menschen und Technologien betrachtet, deren Prozesse durch Regelungen strukturiert und zeitlich stabil sind. Die Tätigkeiten sind auf einen bestimmten Zweck oder ein Ziel hin ausgerichtet. Die Organisationspsychologie untersucht folgende in Organisationen zu beobachtenden Beziehungen: Zwischen dem Individuum und den ihm gestellten Aufgaben, zwischen dem Individuum und seinem sozialen Umfeld und zwischen dem Individuum und der formalen Organisationsstruktur.

Enge Verbindung zu anderen Bereichen

Die Organisationspsychologie steht dabei in enger Verbindung zu anderen Bereichen, wie den Grundlagenfächern der Psychologie (Differentielle Psychologie, Sozialpsychologie, allgemeine Psychologie) aber auch der Betriebswirtschaftslehre, zum Beispiel um die Gestaltungsmöglichkeiten verschiedener Organisationsstrukturen kennen zu lernen. Die Innovationspsychologie selbst beschäftigt sich mit dem Erleben und Verhalten von Menschen während eines gesamten Innovationsprozesses.

Als Innovation wird dabei ein Produkt oder Verfahren bezeichnet, das im Ergebnis neu ist, das heißt sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich – wie auch immer das zu bestimmen ist – unterscheidet und zu vermarkten ist. Neuerungen, die keinen Markterfolg vorweisen können, sind lediglich Erfindungen. Den Start des Innovationsprozesses gibt immer die Idee: Ohne Idee keine Innovation. Der gesamte Innovationsprozess erstreckt sich von der Ideengenerierung über die Entscheidungsfindung bis zur Umsetzung und Vermarktung der Innovation. Bei der Ideengenerierung kommen unter anderem Aspekte der allgemeinen Psychologie, wie Informationsverarbeitung und Motivation, aber auch Aspekte der differentiellen Psychologie, wie Kreativität und Intelligenz zum Tragen. Die Entscheidungsfindung hingegen beruht meist auf Gruppenprozessen, so dass hier die Sozialpsychologie herangezogen werden kann. Bei der Umsetzung und Vermarktung der Innovation stehen Themen wie Führung und Werbewirkung im Vordergrund, welche sich in der angewandten Sozialpsychologie wieder finden.

Eng verbunden ist die Innovationspsychologie mit dem Innovationsmanagement. Das  Innovationsmanagement ist die systematische Planung, Umsetzung und Kontrolle von Ideen in Organisationen. Im Unterschied zu Kreativität, die sich mit der Entwicklung von Ideen beschäftigt, ist Innovationsmanagement auf die Verwertung von Ideen ausgerichtet.  Innovationsmanagement beschäftigt sich nicht ausschließlich mit der Umsetzung von neuen Ideen. Auch eine Kombination von bereits Bekanntem oder eine Idee, die einer Zielgruppe noch unbekannt ist, kann als Innovation gelten. Das Management von Innovationen ist Teil der Unternehmensstrategie und kann sich auf Produkte, Service, Fertigungsprozesse, Organisationsstrukturen oder Managementprozesse beziehen. Während Produktinnovationen in der Regel darauf abzielen, die Bedürfnisse von Kunden besser zu befriedigen, sind Prozessinnovationen meist auf Verbesserung von Effektivität und Effizienz von Verfahren ausgerichtet.

Das Innovationsmanagement ist von vielen Faktoren innerhalb und außerhalb einer Organisation beeinflusst (Innovationsklima). Zu den wichtigsten Einflüssen gehören:

Branche, Marktsegment und Kundenstruktur, Produkte und Produktionstechnologie, Unternehmensstrategie, Firmenkultur, Motivation und Teamarbeit, Forschung und Entwicklung, Qualitätsmanagement sowie Personalmanagement und tarifvertragliche Bestimmungen.

Warum ist konsequentes Marketing gerade im Krankenhausbereich wichtig?

Hier hat sich in den letzten Jahren eine Wandlung vom Verkäufermarkt hin zum Käufermarkt vollzogen. Der dadurch verstärkte Wettbewerb rückt den Kunden – im Falle des Krankenhauses ist dies in der Regel der Patient – in den Mittelpunkt. Zwar steht der Patient im Krankenhaus schon immer im Vordergrund, doch muss die Unternehmensführung ihre Perspektive ändern. Sie muss die Situation aus Sicht der Patienten betrachten und marketingtechnische Ergänzungsleistungen zum eigentlichen Service anbieten.

Was es zu beachten gilt

Doch nicht nur der Patient gehört zur Zielgruppe der Kliniken. Vielmehr muss das Krankenhausmarketing auch die Einweiser und die Kostenträger ansprechen. Ebenso von Interesse sind Mitarbeiter, Angehörige der Patienten, Sponsoren, Lieferanten sowie die breite Öffentlichkeit. Denn es sind genau diese Interessengruppen, die ganz klar das Image des Krankenhauses weitertragen. Dies ist die Theorie, und dennoch erachten in der Praxis gerade einmal 35 Prozent aller Verwaltungsdirektoren ein funktionierendes Marketing für sehr wichtig, auch wenn immerhin schon bei 45 Prozent aller befragten Krankenhäuser ein Marketingkonzept besteht. Die entscheidende Frage ist dabei allerdings, ob und wie dieses umgesetzt wird.
Dazu muss man zunächst einmal folgende Frage stellen: Wie entsteht überhaupt ein Bild vom Krankenhaus im Kopf des Patienten, und welche Erwartungen hat er an ein Krankenhaus?

Auf der Suche nach Antworten

Die Antwort darauf setzt sich zusammen aus Erfahrungen, die der Patient von früheren Krankenhausbesuchen mitbringt, aus der Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse des Patienten sowie aus der oftmals unterschätzten Wirkung der Mund-zu-Mund-Propaganda. Um etwaige Wahrnehmungslücken zu erkennen, ist es sinnvoll, gezielte Kunden- und Mitarbeiterbefragungen durchzuführen. Ergebnisse dieser Untersuchungen könnten dann zum Beispiel sein, dass die interne Struktur und die Prozessqualität verbessert werden sollten.

Einsatz in der Praxis

Doch wie können nun die gewonnenen Erkenntnisse in die Praxis umgesetzt werden, ohne von der Routine des Arbeitsalltags verdrängt zu werden? Dies wird vor allem durch eine an den Kunden gerichtete Kommunikation über die Dienstleistung bewerkstelligt. Denn durch die Einrichtung einer Marketing-Stabsstelle kann die Entwicklung einer Marketing-Strategie für das Krankenhaus forciert werden. Diese kann beispielsweise durch Projektgruppen tatkräftig unterstützt werden. Wichtig hierbei ist, dass das Thema Marketing zur Pflichtübung erhoben wird und nicht nur nebenbei läuft. Ansonsten bestünde die Gefahr, dass das Tagesgeschäft das Marketing zurückdrängt.