Wie kaum eine andere Branche hat der Chemiesektor unter den Folgen der Wirtschaftskrise gelitten. Für Dr. Thomas Kloster von der BASF Construction Chemicals hat die frühzeitige Umstrukturierung und Neuausrichtung seines Unternehmens dazu geführt, dass das die BASF gestärkt aus der Krise hervorgehen kann.

Sehr geehrter Herr Dr. Kloster, die BASF kommt allen Anzeichen zur Folge gestärkt aus der Krise hervor. Wie verhält es sich für die BASF Construction Chemicals?

BASF Construction Chemicals hat das ‚Krisen’Jahr 2009 gut überstanden. Wie in der gesamten BASF Gruppe haben auch wir unsere Prozesse und Abläufe frühzeitig überprüft und wo notwendig gestrafft. Kapazitäten in der Produktion wurden an die reduzierten Bedarfe angepasst aber auch in unseren Marketing- und Vertriebsteams haben wir uns an den neuen Realitäten im Markt ausgerichtet.

Als Vice President Market Management für die Construction Systems Europe arbeiten Sie momentan an der Umsetzung organisatorischer Veränderungen. Was können Sie uns darüber erzählen?

Bei Construction Systems Europe erleben wir eine spannende Veränderung in unseren Märkten, die nach wie vor lokale Märkte sind. Dennoch verschieben sich die Strukturen bei unseren Handwerker- und Verarbeiterkunden, ebenso ändern sich die Anforderungen unserer Partner im Handel. Wir stehen nach meiner Einschätzung erst am Anfang einer zunehmenden Konsolidierung von Herstellern und Handelspartnern. Darauf haben wir uns intern vorbereitet und unsere Strukturen nach Kunden und Vertriebswegen ausgerichtet – zusätzlich zur bereits bestehenden produktgetriebenen Organisation.

Welche zentralen Herausforderungen sehen Sie ganz konkret auf sich zukommen? Wo gilt es besonders zu handeln?

Wir müssen als Partner für unsere Kunden interessant und einzigartig bleiben aber gleichermaßen unsere Prozesse und Abläufe verschlanken und standardisieren. Das ist auf den ersten Blick ein Gegensatz, aber genau den gilt es zu überwinden. Es gibt einfach Leistungen und Angebote mit denen wir uns am Markt gar nicht mehr differenzieren können, weil jeder Anbieter dies tun kann und auch tut. Auf der anderen Seite müssen wir gemeinsam mit dem Vertrieb unsere Kunden individuell betreuen und die Kundenbindung so stärken.

Nach einer Studie der Allensbacher Kommunikations- und Managementberatungsgesellschaft K.O.M. GmbH wird gerade der Objektvertrieb für viele Unternehmen ein interessantes Thema sein. Wie ist Ihre Einstellung dazu? Wird es eine verstärkte Fokussierung auf das Key-Account Management geben?

Das ist eine spannende Frage, weil die Gefahr besteht, dass man heterogene Märkte über einen Kamm schert. Wir analysieren derzeit sehr genau für unsere verschiedenen Märkte, wer letztlich die Entscheidung über das verarbeitete Material trifft. Und wir erstellen Prognosen, wie sich die Entscheidungsprozesse möglicherweise verschieben werden. Denn Objektvertrieb ist dann sinnvoll, wenn das ‚Entscheidungspendel’ stärker auf die Seite der Auftraggeber oder Generalunternehmer schwingt. Ob dies für alle Materialen am Bau gleich gilt, wage ich zu bezweifeln.

Halten Sie die Umstrukturierung Ihrer Organisation für vorteilhaft in der Krise? Schließlich gibt es ja vor allem im Tagesgeschäft enormen Handlungsbedarf.

Gerade in der Krise müssen sie diese Themen angehen. Eine organisatorische Veränderung bedeutet immer auch Unsicherheit und eine Beschäftigung der Mitarbeiter mit uns selbst. Wir wollten dies abgeschlossen haben, wenn die Nachfrage im Markt wieder zunimmt. Das haben wir sicherstellen können.

Denken Sie, dass man in Wachstumsphasen gerne auch mal vorhandene und suboptimal ausgerichtete Strukturen belässt, weil man sich auf der Erfolgsseite sieht?

Ich denke, dass eine Krise uns die Veränderungsprozesse leichter anpacken lässt. Ein einfaches ‚Weiter so’ reicht dann schlicht nicht mehr. In Wachstumsphasen herrscht immer ein gewisses Prinzip Hoffnung, z.B. die Hoffnung, dass die nicht ausgelasteten Kapazitäten noch gefüllt werden.

Strukturen anpassen auf der einen Seite, Strukturen leben auf der anderen. Wo sehen Sie die Erfolgsfaktoren um eine solche Umstrukturierung schnell und auch nachhaltig zum Leben zu erwecken?

Ganz wesentlich in diesen Veränderungsprozessen ist die Mitarbeiterkommunikation, das erklären warum und auch das Feiern von ersten gemeinsamen Erfolgen in der neuen Struktur. Darüber hinaus empfehle ich eine gewisse Gelassenheit und Bereitschaft den Mitarbeitern Zeit zu geben, sich in der veränderten Struktur zurecht zu finden..

Welchen Zeitrahmen halten Sie für realistisch, bis sich die neue Struktur trägt und allgemein akzeptiert wird?

Ich glaube, dass man nach wenigen Monaten ein erstes Gefühl bekommt, wo es klemmt aber auch was gut und schnell funktioniert. Ein richtiges Fazit ist aber erst nach einem vollen Jahr sinnvoll, denn gerade bei saisonalen Geschäften muss eine neue Struktur sowohl bei hoher Auslastung im Sommer wie auch bei niedriger Auslastung funktionieren.

Nach allem, was Sie bereits in den letzten Monaten erreicht haben, was können Sie unseren Lesern empfehlen wenn es darum geht, Umstrukturierungen im Unternehmen durch- und umzusetzen?

Beginnen sie mit offenen Fragen. Sprechen sie aus, wo sie derzeit Schwachstellen in den Prozessen und Abläufen sehen. Lösen sie sich vom Blick in den Rückspiegel, der auf Basis von Tageszahlen und Monatsabschlüssen keinen Hinweis gibt, wie sich unsere Märkte verändern. Sammeln sie Unterstützung für ihre Ideen, indem sie andere an der Ausarbeitung der Umstrukturierung beteiligen. Und dann einfach machen und viel Zeit für Kommunikation nehmen.

Vielen Dank für das Interview.