Sehr geehrter Herr Professor Blunck, wenn Sie sich die aktuelle Lage des deutschen Mittelstandes anschauen, kann man dann eher von Aufbruch oder von Zurückhaltung sprechen?

Hier kann sicherlich kein einheitliches Bild gezeichnet werden. Einige eher strategisch langfristig planende, und häufig in Familienbesitz befindliche Unternehmen bauen trotz der aktuell weiterhin schwierigen Wirtschaftslage ihre Marktposition sowohl national als auch international aus. Stark fremdfinanzierte Unternehmen hingegen sind aktuell in ihrem Handlungsspielraum sehr eingeschränkt, da die Kreditinstitute aufgrund der öffentlichen Diskussion und der eigenen Probleme eher risikoscheu eingestellt sind. Diese sehr auf physische Sicherheiten wie Gebäude, Grund und Maschinen bedachte Mentalität steht einer langfristig orientierten, nachhaltigen Entwicklung im Wege. Hier sind Unternehmen klar im Vorteil, die Auslandsaktivitäten aus eigener Kraft und aus den Erträgen des laufenden Geschäfts finanzieren können.

Viele Unternehmen haben durch die Krise geplante Aktivitäten in ausländischen Märkten verschoben oder zurückgestellt. Halten Sie dies für die richtige Lösung?

Unternehmen mit einem hohen Exportanteil waren von der Wirtschaftskrise besonders stark betroffen, da in manchen Auslandsmärkten die Umsätze um mehr als 50 Prozent zurück gingen. Zugleich lagen die Chancen bei einer hohen geographischen Diversifizierung ebenfalls in den Auslandsmärkten, z.B. haben viele Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus das Jahr 2009 nur deshalb relativ gut überstanden, da Märkte wie China, Brasilien und Indien deutlich vor dem Heimatmarkt Deutschland wieder Schwung aufgenommen haben. Auch Unternehmen der Baubranche und der Automobilbranche basieren ihr Wachstum aktuell auf den außereuropäischen Auslandsmärkten. Dennoch ist die Entwicklung neuer Märkte zunächst eine Investition, die in der Regel erst in späteren Perioden die wirtschaftlichen Erträge einfährt und hier Unternehmen klar im Vorteil sind, die bereits in wirtschaftlich stabilen Zeiten ihre Auslandaktivitäten entwickelt haben. Bei knappen finanziellen Mitteln ist hier eine besonders gründliche Priorisierung der Auslandsaktivitäten erforderlich sowie die Auswahl der geeigneten Markteintrittstrategie notwendig.

Internationalisierung ist zumeist bei den großen Unternehmen der Branche ein Thema. Welche Chance sehen Sie für die kleineren Unternehmen? Sollten diese nicht gerade jetzt eben solche Projekte in Angriff nehmen?

Der Grad der Internationalisierung korreliert nur eingeschränkt mit der Unternehmensgröße. Gerade im süddeutschen Raum sind auch kleinere, spezialisierte Firmen mit weltweiten Aktivitäten und hohem Auslandsanteil vom Gesamtgeschäft anzutreffen. Unternehmen, bei denen die internationalen Aktivitäten noch nicht so weit entwickelt sind, sollten ihre Internationalisierungsstrategie,  sofern vorhanden, überprüfen. Dies gilt insbesondere dann, wenn Unternehmen einer Branche angehören, in denen die Kunden zunehmend internationaler werden. In Branchen wie Maschinenbau und den Automobilzulieferer haben sich gerade in der Krise die Geschäftsaktivitäten stark nach Asien verlagert. Wer hier nicht dabei ist, läuft Gefahr nicht nur auf Wachstumsmöglichkeiten zu verzichten, sondern auch nach und nach seine Geschäftsbasis zu verlieren. Viele kleinere Unternehmen haben ihre Auslandsaktivitäten überwiegend auf europäische Länder fokussiert. Um von den hohen Wachstumsraten in Ländern wie China oder Indien zu partizipieren, muss hier eine Asienstrategie entwickelt und systematisch umgesetzt werden.

Wo sehen Sie die Erfolgsfaktoren für eine Internationalisierungsstrategie?

Ich empfehle zunächst von den Marktchancen auszugehen und erst im zweiten Schritt eine hierzu passende Sourcing- und Fertigungsstrategie zu entwickeln. Dies findet auch häufig in zeitlicher Abfolge statt. D.h. erst rechtzeitig Absatzmärkte entwickeln und dann Effizienz- und Kostenvorteile realisieren. Andersherum läuft man Gefahr, mit Überkapazitäten und geographischen Fehlallokationen der Produktionsstätten konfrontiert zu sein. Über kleinere Pilotkunden können frühzeitig wertvolle Erfahrungen gesammelt werden, die zur Optimierung der gesamten Leistungskette beitragen.

Welchen Zeitrahmen halten Sie für realistisch, um auf anderen Märkten langfristig Fuß zu fassen?

Die ersten ein bis zwei Jahre werden in der Regel benötigt, um die Märkte zu analysieren, Prioritäten festzulegen, die Strategie zu verabschieden, geeignete Partner zu finden, Verträge abzuschließen, und die Produkte und Dienstleistungen auf die anderen Marktanforderungen anzupassen. Idealerweise stellen sich nach etwa eineinhalb Jahren erste Erfolge ein. Das dritte Jahr sollte bereits relativ erfolgreich sein, sonst sollte kritisch hinterfragt werden, wo mögliche Fehler gemacht wurden.