Falls Sie solche Aussagen kennen, dann sind Sie möglicherweise einer sogenannten „Background Personality“ auf der Spur. Denn neueste Forschungsergebnisse haben erwiesen, dass die Umsetzung von Strategien oftmals weder an der Qualität der Strategie scheitert, noch an der Qualität der Kommunikation oder der Fähigkeit der Führungskräfte. Sie scheitert vielmehr an einer versteckten Kultur im Unternehmen, in einzelnen Werken oder in Abteilungen.

Denn in jedem Unternehmen findet sich eine sogenannte „Background Personality“, das heißt eine Unternehmens- oder Abteilungskultur, die sich im Laufe der Jahre entwickelt und verfestigt hat und unabhängig von Einzelpersonen besteht. Diese Background Personality ist verantwortlich für Faktoren wie Stimmungslage, Veränderungsbereitschaft, Mitarbeiterbindung und Motivation.

So lange diese Background Personality nicht erkannt ist und entsprechend ihrem Wesen bearbeitet oder „aufgebrochen“ wird, besteht ein Risiko einer Verschleppung bis hin zu einem gänzlichen Scheitern von Change-Projekten oder –Maßnahmen – und dies nahezu vollkommen unabhängig von der Motivation oder dem Engagement von Einzelpersonen oder Gruppen. Eine nicht bearbeitete Background Personality kann daher langfristig zu Lähmung, Umsatzrückgang, Innovationsstau und sogar zu einem Bankrott des Unternehmens führen. Und Handlungsbedarf besteht. Eine aktuelle gallup-Studie geht davon aus, dass rund ein Viertel aller Mitarbeiter innerlich bereits gekündigt hat und sich somit Veränderungsprozessen nicht aufgeschlossen zeigt.

Um diesem Effekt entgegen zu wirken, wurde K.O.M.-PAKT^® (Psychologische Analyse Komplexer Teilsysteme) entwickelt. Es ist eine wissenschaftlich fundierte, einzigartige und geschützte Methode, mit der Stimmungen und Hürden bei Changeprozessen in Organisationen als Einheit messbar und auswertbar gemacht werden. Die Entwicklung erfolgte in Kooperation mit dem Lehrstuhl für Psychologie an der Universität Osnabrück unter der Leitung von Herrn Prof. Dr. Julius Kuhl und basiert auf den Grundlagen der PSI-Theorie sowie deren Weiterentwicklung im Rahmen der geschützten Methodik K.O.M.-Motivator^® – Stimmungsmanagement. Stimmungsmanagement bedeutet in diesem Zusammenhang das bewusste, methodisch gestützte und konsequente Erkennen von Stimmungslagen bei sich und anderen sowie deren Beeinflussung durch systematische Interventionen und Affektsteuerung.

Die Methode basiert auf folgenden Schritten, die zur Erfassung und zum Aufbruch der „Background Personality“ nötig sind. Zuerst wird die Art und Weise der Informationsverarbeitung von Organisationseinheiten unter bestimmten Situationen erfasst. Diese wird dann abgeglichen mit den Performancetreibern der Unternehmensstrategie mit festgelegten Parametern. Anhand der festgellten GAP’s (Lücken) folgen die Formulierung konkreter Handlungsempfehlungen und die Anpassung  der strukturellen, kulturellen und führungstechnischen Rahmenbedingungen in Abteilungen und der Gesamtorganisation. Abschließend rundet die psychologische Umstrukturierung der „Background Personality“ durch Abteilungs- und Organisationscoaching die erfolgreiche Methode ab.

Die bisher erzielten Ergebnisse können sich sehen lassen. Einerseits wird eine spürbare Gewinnung von Schnelligkeit in Prozessen und Abläufen hergestellt, die zu Kosteneinsparung durch reibungslose Abläufe und Motivation bei der Umsetzung führt. Eine gesteigerte Motivation der Mitarbeiter durch Integration sowie der Stopp von nicht gewünschter Fluktuation durch Identifikation mit dem Unternehmen führen zu einem Aufbau von Employer Brand. Zudem werden Stimmungen und deren aktive Veränderung greifbar und führen nicht zuletzt zu einer gesteigerten Kreativität und Problemlösungskompetenz durch eine Veränderungskultur, die der Erhöhung der Flexibilität und Leistungssteigerung in der Umsetzung dient.

Weitere Informationen zum Thema: K.O.M.^® HC Human Consult and Training, www.kom-hc.de

So zeigen die Studienergebnisse beispielhaft auf, dass ein deutlicher Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und dem  vorhandenen Fachkräftemangel besteht. Während bei 100 Prozent der befragten Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern der Fachkräftemangel akut ist, sehen nur rund die Hälfte aller Unternehmen mit 250 bis 500 Mitarbeitern dies so. Diese Meinung nimmt bei einer zunehmenden Anzahl der Mitarbeiter bis 1000 auf rund ein Drittel ab, und steigt bei Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern wieder auf rund 40 Prozent an.

Studienorganisator Matthias Burkhart

Für Studienorganisator Matthias Burkhart, der den Bereich K.O.M ® HC Human Consult & Training leitet, liegen die Gründe für den Zusammenhang darin, weil kleinere Unternehmen im Wettbewerb um die besten Talente hauptsächlich auf klassische Wege der Personalgewinnung, Bindung und Entwicklung setzen. „Aus unserer Studie geht deutlich hervor, dass in kleineren Unternehmen sehr viel weniger Kanäle genutzt werden, um Mitarbeiter an das Unternehmen heranzuführen. Beispielsweise werden in vielen Unternehmen die Themen Thema Social Media und neue Wege der Mitarbeitergewinnung noch sträflich vernachlässigt“, so Burkhart.

Vielmehr dominieren in diesem Bereich in den befragten Unternehmen die Punkte Investitionen in  die eigene Ausbildung der Mitarbeiter, um qualifizierte Fachkräfte anzuwerben und ans Unternehmen zu binden.  Verstärkt wird zudem die Suche nach Fachkräften, sowohl über herkömmliche Kanäle, als auch über die vermehrte Nutzung von Medien und Internet. Darüber hinaus wird versucht, die Arbeitgeberattraktivität sowohl nach intern, als auch nach extern zu erhöhen. Genannte Maßnahmen hierfür sind beispielweise Mitarbeiterqualifizierung und Präsenz auf Messen, in Schulen und Hochschulen.

Und in der Vielzahl der Maßnahmen liegt für Matthias Burkhart häufig schon der entscheidende Fehler bei dem Versuch, neue Mitarbeiter zu gewinnen und die vorhandenen nicht abwandern zu lassen. „Erst mit der präzisen Anpassung der Maßnahmen an die jeweilige Zielsetzung und Zielgruppe des Unternehmens, wird die Effektivität erreicht, die letztendlich ein unverzichtbarer Wettbewerbsvorteil ist“, so Burkhart.  So zeigen die Studienergebnisse auch auf, das den Unternehmen dringend anzuraten ist, dass sie vermehrt  in den Ausbau und Gebrauch von Stellenanzeigen Online sowie Social Media vorantreiben sollten, um insbesondere die jüngere Generation zielgruppenorientiert anzusprechen.

Denn je kleiner ein Unternehmen ist, desto mehr sollte daher für die Bekanntheit des Unternehmens getan werden, so ein Ergebnis der Studie. Vor allem kleinere Unternehmen  (unter 500 Mitarbeitern) sollten ihren Fokus verstärkt auf externe Employer-Branding Maßnahmen richten (bspw. verstärkte mediale Präsenz, Publikationen, gezieltes Marketing der Sozialleistungen, Kooperationen mit Universitäten, …).  Je nach Ausrichtung und Zielgruppe empfiehlt sich zudem ein zielorientierter Gebrauch von Werbung und Publikationen, um Unternehmen regional wie überregional publik zu machen und somit gegebenenfalls neue Mitarbeiter zu generieren. Denn von den befragten Unternehmen aller Mitarbeitergrößen in der Studie hat kein einziges ein Mitarbeitermagazin oder eine Broschüre zur Neu-Mitarbeiterwerbung jemals realisiert.

Zudem, so Matthias Burkhart, sei es notwendig in die Überprüfung gegebener Recruiting-Strukturen und Prozesse sowie des unternehmenseigenen Ausbildungsprogramms zu investieren, um Optimierungspotential sichtbar zu machen und Schwachpunkte beseitigen zu können. Dazu gehöre auch die Messung des Betriebsklimas sowie der Background Personality eines Unternehmens. „Vorhandene Gaps zwischen erhobenem IST- und angestrebtem SOLL-WERT können geschlossen und ein motivierendes Umfeld geschaffen werden. Zufriedene Mitarbeiter sind Multiplikatoren“, so Burkhart.

Denn in jedem Unternehmen findet sich eine sogenannte „Background Personality“, das heißt eine Unternehmens- oder Abteilungskultur, die sich im Laufe der Jahre entwickelt und verfestigt hat und unabhängig von Einzelpersonen besteht. Diese Background Personality ist verantwortlich für Faktoren wie Stimmungslage, Veränderungsbereitschaft, Mitarbeiterbindung und Motivation.  So lange diese Background Personality nicht erkannt ist und entsprechend ihrem Wesen bearbeitet oder „aufgebrochen“ wird, besteht ein Risiko einer Verschleppung bis hin zu einem gänzlichen Scheitern von Change-Projekten oder –Maßnahmen – und dies nahezu vollkommen unabhängig von der Motivation oder dem Engagement von Einzelpersonen oder Gruppen. Eine nicht bearbeitete Background Personality kann daher langfristig zu Lähmung, Umsatzrückgang, Innovationsstau und sogar zu einem Bankrott des Unternehmens führen. Und Handlungsbedarf besteht. So geht eine  aktuelle gallup-Studie davon aus, dass rund ein Viertel aller Mitarbeiter innerlich bereits gekündigt hat und sich somit Veränderungsprozessen nicht aufgeschlossen zeigt.

Nur durch gezieltes Aufbrechen dieser Background Personality und einem entsprechendem Coaching  wird eine spürbare Gewinnung von Schnelligkeit in Prozessen und Abläufen hergestellt, die zu Kosteneinsparung durch reibungslose Abläufe und Motivation bei der Umsetzung führt. Eine gesteigerte Motivation der Mitarbeiter durch Integration sowie der Beendigung von nicht gewünschter Fluktuation durch Identifikation mit dem Unternehmen führen zu einem Aufbau von Employer Brand. Zudem werden Stimmungen und deren aktive Veränderung greifbar und führen nicht zuletzt zu einer gesteigerten Kreativität und Problemlösungskompetenz durch eine Veränderungskultur, die der Erhöhung der Flexibilität und Leistungssteigerung in der Umsetzung dient.

Eliten machen Meinungen und Experten geben seit Monaten mehr oder minder gute Ratschläge zur Überwindung der Euro-Krise. Allerorten ist von einer bevorstehenden und praktisch unvermeidbaren Wirtschaftskrise in Europa zu lesen und zu hören. Nach Milliarden für Griechenland sollen nun auch andere EU-Staaten aus den Rettungstöpfen der EU frisches Geld bekommen, um ihre Haushaltsprobleme zu lösen. Krise ist „das“ Dauerthema der letzten Jahre. Finanzkrise, Euro-Krise und globale Energiekrise. Kaum eine Talkshow verzichtet auf eine mehr oder wenige tiefgründige  Beschreibungen von fiskalischen und wirtschaftlichen Horrorszenarien. Und was passiert? Das genaue Gegenteil: der aktuelle Ifo-Index steigt weiter und die Export-Aussichten sind so rosig wie selten zuvor. In den deutschen Unternehmen ist bis auf einige Branchen von Krise keine Rede. Vielmehr geht die Angst vor einem Fachkräftemangel um, der allein national nicht mehr zu bewältigen sei.

Apropos Fachkräfte. Damit sind wir mitten im Thema, warum unsere Experten und Eliten seit Jahren mit Prognosen und Vorhersagen – aber auch mit ihrem politischen und unternehmerischen Tun – meist daneben liegen. Ihnen fehlen strategische Visionen, die auch umgesetzt werden können und die nicht nur am Aktienkurs festgemacht werden dürfen.  Denn Deutschland verändert sich und die, die sich einer Veränderung widersetzen oder die Zeichen der Zeit nicht erkennen, müssen scheitern. Aktuellstes Beispiel: Schlecker. Das Firmenimperium aus dem Schwäbischen hat versucht allein mit schierer Größe den Wettbewerb um Kunden zu gewinnen und ist, so simpel es klingen mag, an seiner eigenen Wachstumseuphorie zu Grunde gegangen. Schlecker folgt damit Wirtschafts-Dynastien wie Grundig oder Quelle, die die notwendigen Veränderungen nicht rechtzeitig erkannt und ihre Strategie dem veränderten Kaufverhalten angepasst haben. Denn nur mit einer auch auf wirtschaftspsychologische Aspekte eingehenden Unternehmens- und Innovationsstrategie, so Winfried Neun, die den Nutzen für den Anwender in den Mittelpunkt unternehmerischen Handels stellt, lässt sich intelligentes Wachstum sicherstellen.

Und dieses Change Management muss ein integraler Bestandteil des unternehmerischen Handelns sein, stellt Winfried Neun anhand seiner Beratungserfahrungen fest. Grundtenor des Buches „Nach dem Crash ist vor dem Crash – Praktische Tipps, um aus Krisen zu lernen und neue zu vermeiden“, das gerade aktuell im Gabler Verlag erschienen ist, sind erfolgreiche Mechanismen, die genutzt werden können, um eine erfolgreiche Basis für Veränderungen zu schaffen. Diese sind von Stimmungen abhängig. Und diese positiv zu besetzen, zu fördern, nicht gleich wieder zu zerreden, sondern gezielt einzusetzen, dies zeigt Winfried Neun in seinem neuen Buch zum Thema Krisenvorbeugung und zur Bewältigung von Krisen deutlich und praxisorientiert auf.

 Der Autor

Winfried Neun

Winfried Neun ist einer der bekanntesten und profiliertesten Strategie- und Innovationsberater Deutschlands. Als internationaler Coach und Berater wird er von Politik, Wirtschaft und Verbänden gerne als Ratgeber für die professionelle Gestaltung von Verän-derungen in Anspruch genommen. Zudem wird Winfried Neun häufig als Experte für Wirtschaftspsychologie und Management-fragen zu TV-Runden, Interviews und als Kommentator in Printmedien eingeladen. Um dem Thema Wirtschaftspsychologie einen breiten redaktionellen Raum zu geben, gibt Winfried Neun seit 2006 die NEUNsight heraus, das bundesweit einzige Magazin für Wirtschaftspsychologie und Management.

Winfried Neun, Nach dem Crash ist vor dem Crash – Praktische Tipps, um aus Krisen zu lernen und neue zu vermeiden.  Gabler Verlag,  ISBN 978-3-8349-3418-5

Wachstum sei ein Urtrieb des Menschen, so Winfried Neun, der aus der Evolutionspsychologie hergeleitet werde. „Wachstum an sich ist die persönliche Freiheit, sich weiter zu entwickeln“. Für Unternehmen bedeute dies, zu lernen, wie Wachstum angesichts knapper werdender Ressourcen noch realisiert werden könne. Wachstum als Begriff, so Winfried Neun in der Diskussion, werde negativ besetzt, wenn Unternehmen beispielsweise ihren Mitarbeitern zu viel zumuten. Wenn eine ständige Überforderung der Mitarbeiter mit dem Wachstum des Unternehmens einher gehe, dann werde dieser ansonsten positive Begriff schnell ins Gegenteil verkehrt, so Neun. Damit verbunden sei auch eine neue Führungskultur in den Unternehmen, die es den Mitarbeitern erlaube, Fehler zu machen und aus diesen zu lernen, so Neun.  „Wachstum und freier Wille sind eng miteinander verknüpft und Mitarbeiter in den Unternehmen lernen aus Fehlern“, so Winfried Neun, dessen neues Buch „Nach dem Crash ist vor dem Crash – Praktische Tipps, um aus Krisen zu lernen und neue zu vermeiden“ aktuell im Gabler Verlag erschienen ist.

Intelligentes Wachstum mit Nachhaltigkeit zu verbinden sei eine Hauptaufgabe der Unternehmen aktuell und in Zukunft angesichts der zunehmenden Ressourcenknappheit, so Neun und Kliemt übereinstimmend.  Dass intelligentes Wachstum nicht verordnet werde könne, darin waren sich beide Interviewpartner einig. „Politik kann und soll nicht alles regeln“, so Kliemt und Winfried Neun sieht in der derzeitigen Debatte auch ein leidiges und sehr deutsches Phänomen. „Wir verzetteln uns wieder einmal in Einzelfragen, anstatt das Kernproblem zu betrachten.“

Winfried Neun plädiert vielmehr dafür,  „vergessene“ Werte wie Nachhaltigkeit, Loyalität, Gemeinwohl und Nutzen wieder verstärkt in das unternehmerische Handeln einzubringen – anstatt die Profitgier zur alleingültigen Maxime unternehmerischen Handelns zu erheben. Nur mit einer auch auf wirtschaftspsychologische Aspekte eingehenden Unternehmens- und Innovationsstrategie, so Winfried Neun, die den Nutzen für den Anwender in den Mittelpunkt unternehmerischen Handels stelle, ließe sich intelligentes Wachstum sicherstellen.

Dies führe zu dem neuem – und in der wirtschaftspolitischen Diskussion bisher völlig fehlenden Begriff des Nutzens – den eine Dienstleistung oder ein Produkt für den Anwender  erbringen muss. Damit gehe gleichzeitig eine neue Definition des bisherigen Wachstums-Begriffs einher, der weniger prozentual in der Steigerung, denn nachhaltig in die Tiefe gehend sein müsse. „Unternehmen müssen intelligenter wachsen als bisher, die regionale Expansion hat ausgedient, das innovative und intelligente Wachstum tritt an seine Stelle“, so Winfried Neun.

Link zum Interview:

http://www.youtube.com/watch?v=XBbFwh-n7q8%26feature=plcp%26context=C404f1f4VDvjVQa1PpcFPrmCNFgVQWTlx-PE1S6_NosPRFbfmcmZk%253D

Der Inhalt des Buches:

• Der Finanz-Crash aus ökonomischer und psychologischer Sicht
• Was wir aus Krisen lernen können
• Intelligentes Wachstum durch Querdenken und Innovation
• Drei Regeln zur Krisenvermeidung

Der Autor

Winfried Neun ist einer der bekanntesten und profiliertesten Strategie- und Innovationsberater Deutschlands. Als internationaler Coach und Berater wird er von Politik, Wirtschaft und Verbänden gerne als Ratgeber für die professionelle Gestaltung von Veränderungen in Anspruch genommen. Zudem wird Winfried Neun häufig als Experte für Wirtschaftspsychologie und Managementfragen zu TV-Runden, Interviews und als Kommentator in Printmedien eingeladen. Um dem Thema Wirtschaftspsychologie einen breiten redaktionellen Raum zu geben, gibt Winfried Neun seit 2006 die NEUNsight heraus, das bundesweit einzige Magazin für Wirtschaftspsychologie und Management.

Der Wirtschaftspsychologe und Innovationsberater Winfried Neun beschreibt in seinem neuen Buch sehr eindrücklich die Hintergründe der letzten und der aktuellen Wirtschaftskrise. Auf Basis seiner Erfahrungen aus der Beratungspraxis zeigt er an Beispielen auf, warum insbesondere wirtschafts-psychologische Ansätze für die Entstehung von Krisen verantwortlich sind und was wir im Gegenzug als Unternehmer, Arbeitgeber und Arbeitnehmer daraus lernen können.

Winfried Neun, Nach dem Crash ist vor dem Crash – Praktische Tipps, um aus Krisen zu lernen und neue zu vermeiden.  Gabler Verlag, ca. 176 Seiten, gebunden, ISBN 978-3-8349-3418-5

Allerorten ist von einer bevorstehenden und praktisch unvermeidbaren Wirtschaftskrise in Europa zu lesen und zu hören. Nach Milliardensummen für Griechenland soll nun aktuell Portugal folgen und aus den Rettungstöpfen der EU frisches Geld bekommen, um seine Haushaltsprobleme zu lösen. Krise ist „das“ Dauerthema der letzten Jahre. Finanzkrise, Euro-Krise und globale Energiekrise. Kaum eine Talkshow verzichtet auf eine mehr oder wenige tiefgründige  Beschreibungen von fiskalischen und wirtschaftlichen Horrorszenarien.

Und was passiert? Das genaue Gegenteil: der aktuelle Ifo-Index steigt weiter, denn deutsche Unternehmen erwarten eine spürbare wirtschaftliche Erholung auf ohnehin hohem Ausgangsniveau im zweiten Halbjahr 2012. Damit stehen wir vor der Frage, ob und wem wir glauben sollen und noch können. Vielleicht dem neuen Bundespräsidenten, der in seiner Antrittsrede die Deutschen zu mehr Mut und Selbstbestimmung aufgerufen hat. Damit hat Joachim Gauck sein Kernthema Freiheit mit Begriffen vernetzt, die im Grunde nur eines voraussetzen: eine Basis für Veränderungen zu schaffen, die, so simpel es klingen mag, von Stimmungen abhängig sind. Diese Stimmungen positiv zu besetzen, zu fördern, nicht gleich wieder zu zerreden, sondern gezielt einzusetzen, dies zeigt Winfried Neun in seinem neuen Buch zum Thema Krisenvorbeugung und zur Bewältigung von aktuellen Krisen auf.

Der erfolgreiche Strategie- und Innovationsexperte plädiert dafür,  „vergessene“ Werte wie Nachhaltigkeit, Loyalität, Gemeinwohl und Nutzen wieder verstärkt in das unternehmerische Handeln einzubringen – anstatt die Profitgier zur alleingültigen Maxime unternehmerischen Handelns zu erheben. Nur mit einer auch auf wirtschaftspsychologische Aspekte eingehenden Unternehmens- und Innovationsstrategie, so Winfried Neun, die den Nutzen für den Anwender in den Mittelpunkt unternehmerischen Handels stellt, lässt sich intelligentes Wachstum sicherstellen. Aktuellstes wirtschaftliches Beispiel ist Opel. Trotz einer Reihe von technologischen Verbesserungen kommt der deutsche Autobauer aus seinem (Umsatz-) und Stimmungstief nicht heraus. Nicht das in Bochum oder Rüsselsheim schlechte Autos gebaut würden. Das öffentliche Image des Unternehmens hat durch falsche Modell-Entscheidungen und eine verfehlte Unternehmensstrategie Marktanteile an innovativere Wettbewerber wie VW oder Audi verloren. Die Lösung liegt auf der Hand: Opel braucht mehr Freiheit vom Mutterkonzern General Motors, um im Wettbewerb auf dem härtesten Automarkt der Welt Deutschland zu bestehen. Diese Freiheit muss sich Opel erkämpfen oder wie Joachim Gauck es in seiner Antrittsrede so treffend formuliert hat: „Freiheit entsteht erst durch den Willen, Veränderungen positiv anzugehen, anstatt auf dem Erreichten zu verharren“.

Dies führt zu dem an diesem Buch neuem – und in der wirtschaftspolitischen Diskussion bisher völlig fehlenden Begriff des Nutzens – den eine Dienstleistung oder ein Produkt für den Anwender  erbringen muss. Damit geht gleichzeitig eine neue Definition des bisherigen Wachstums-Begriffs einher, der weniger prozentual in der Steigerung, denn nachhaltig in die Tiefe gehend sein muss. „Unternehmen müssen intelligenter wachsen als bisher, die regionale Expansion hat ausgedient, das innovative und intelligente Wachstum tritt an seine Stelle“, so Winfried Neun. Und Innovationen sind nie reine technische Fortentwicklungen, Innovationen sind die Menschen, die diese Veränderungen erfolgreich werden lassen. Und damit sind Innovationen untrennbar verknüpft mit wirtschaftspsychologischen Faktoren. Der derzeitige Hype um das neue I-pad ist nur ein Beispiel für eine Innovation, die weniger technisch, denn konsequent an den Wünschen und Anforderungen der Anwender orientiert ist.

Denn längst hat in der Weltwirtschaft eine neue Zeitrechnung begonnen. Ausgelöst durch Finanz-, Banken- und Schulden-Crash der EU-Staaten muss Europa zum Motor der wirtschaftlichen Neuorientierung werden. Gleichzeitig wird die Psychologie immer mehr zum bestimmenden Faktor des Wirtschaftens. Ein Paradigmenwechsel zeichnet sich ab: weg von der unkontrollierten Profitgier hin zu Nachhaltigkeit und Werterhaltung. Intelligentes Wachstum wird zum Leitthema der Wirtschaftssysteme. Und diesen Wandel in die Hand zu nehmen, setzt voraus, dass vor allem psychologische Aspekte verstärkt berücksichtigt werden, die noch längst nicht Eingang in Strategie- und Innovationsprozesse gefunden haben. „Den Mut, quer zu denken bringen nur wenige Unternehmen auf und verfahren lieber nach dem Motto: Augen zu und durch und widersetzen sich damit den dringend erforderlichen Veränderungen, die die deutsche Wirtschaft braucht, damit die Marke „made in germany“ ihren guten Ruf weltweit nicht verliert“, so Neun.

„Vor allem die Schwellenländer haben in den vergangenen Jahren enorme Fortschritte im Innovationsbereich gemacht“, urteilt Winfried Neun und fordert die deutschen Unternehmen und Unternehmer dazu auf, über ihren eigenen Schatten zu springen und „neue Wege“ und „neue Sichtweisen“ zuzulassen, die zu nachhaltigen Wachstum und zu einer gesamtwirtschaftlichen Stabilität führen. Und die Stabilität sieht aktuell auch noch der Steuerzahlerbund gefährdet und rügt die Bundesbank bei der Verwendung von Target 2 Salden, die bei einem Zahlungsausfall von nur einem einzigen Mitgliedsland verheerende Auswirkungen auf die gesamt Euro-Zone, aber vor allem auf Deutschland als größte Exportnation hätte.

Diese Stabilität ist allerdings nur zu erreichen, wenn Veränderungsprozesse effektiv kommuniziert und von den Mitarbeitern „mit getragen“ werden, so Neun. Nicht umsonst scheitern nach aktuellen Studien drei Viertel aller Strategie- und Innovationsvorhaben in den Unternehmen am inneren Widerstand der Mitarbeiter. „Vielfach wird eine als notwendig selbst von den Beteiligten im Unternehmen angesehene Veränderung so schlecht von der Unternehmensführung „verkauft“, dass diese nur zum Scheitern verurteilt sein kann“, so Neun. Vielmehr müsse „positive Stimmung“ gemacht werden, um die Veränderung zum Erfolg zu führen. Damit spielen die so genannten „weichen Faktoren“ wie Commitment, Vertrauen und Loyalität eine weit größere Rolle auf dem Weg zum gemeinsamen Erfolg als in den letzten Jahren angenommen.

Diese notwenige und längst überfällige Veränderung ist das Kernthema des neuen Buches von Winfried Neun, das aktuell im Gabler Verlag erschienen ist. Ein Mut machendes, provokatives Buch für alle, die sich nicht länger als Spielball der Systeme treiben lassen, sondern den wirtschaftlichen Wandel aktiv in die Hand nehmen wollen.

Der Inhalt des Buches:

• Der Finanz-Crash aus ökonomischer und psychologischer Sicht
• Was wir aus Krisen lernen können
• Intelligentes Wachstum durch Querdenken und Innovation
• Drei Regeln zur Krisenvermeidung

Der Autor

Winfried Neun ist einer der bekanntesten und profiliertesten Strategie- und Innovationsberater Deutschlands. Als internationaler Coach und Berater wird er von Politik, Wirtschaft und Verbänden gerne als Ratgeber für die professionelle Gestaltung von Veränderungen in Anspruch genommen. Zudem wird Winfried Neun häufig als Experte für Wirtschaftspsychologie und Managementfragen zu TV-Runden, Interviews und als Kommentator in Printmedien eingeladen. Um dem Thema Wirtschaftspsychologie einen breiten redaktionellen Raum zu geben, gibt Winfried Neun seit 2006 die NEUNsight heraus, das bundesweit einzige Magazin für Wirtschaftspsychologie und Management.

Winfried Neun, Nach dem Crash ist vor dem Crash – Praktische Tipps, um aus Krisen zu lernen und neue zu vermeiden.  Gabler Verlag, ca. 176 Seiten, gebunden, ISBN 978-3-8349-3418-5

Viele Unternehmen haben in der vergangenen Wirtschaftskrise vor allem auf einen rigiden Sparkurs zur Konsolidierung gesetzt. Nur wenige haben die Krise auch als Chance verstanden, um neue Märkte und Kunden zu finden. Aber gerade in diesen Märkten steckt das Potenzial der Zukunft. Die Folge: Die Unternehmen, die sich durch die Krise gespart haben, verloren Marktanteile an Mitbewerber, die konsequent und methodisch gesichert, neue Märkte erschlossen und ihre Strategie in oder schon vor der Krise umgestellt haben.

Die Umschichtung zu einem nachhaltigen und intelligten Wachstum, das neue Markte nicht nur geografisch erschleißt, setzt eine die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen voraus, die zu einem neuen Unternehmensprofil führen. Denn die Dynamik des Marktes erfordert mehr als die ständige Verbesserung des Produktes oder der Dienstleistung.

Die Notwendigkeit zum Umdenken ist in den Unternehmen vorhanden, so eine aktuelle K.O.M.-Studie. Was fehlt sind derzeit noch die Erfahrung und das Wissen, um dieses Thema gezielt anzugehen und aus bestehenden Produkten und Dienstleistungen „echte“ Neuerungen zu generieren.

Um dem Wettbewerb intelligent auszuweichen und die Suche nach Blauen Ozeanen erfolgreich zu gestalten, müssen die Unternehmen sich ihrer Kernkompetenzen bewusst sein und gezielt die Suche nach Möglichkeiten, diese zu transformieren und neue Märkte schaffen, angehen. Die Strategie der Blauen Ozeane ist auf einzelne Produkte ebenso anwendbar wie auf übergreifende Strategien ganzer Unternehmen oder einzelner Geschäftsbereiche.

Sie zeigt auf, wie man sich systematisch von der Konkurrenz löst und neue Nachfrage generiert. Wie man Chancen einer neuen Geschäftsidee maximiert und Risiken minimiert. Wie man vollkommen neue Nutzen für die Kunden generiert und wie man seine gewohnten, auf den Wettbewerb ausgerichteten Denkbahnen verlässt. Neben den alten Märkten müssen daher systematisch die profitablen Blauen Ozeane erobert werden, die Basis dazu stellen Nutzeninnovationen dar. Dabei wird nicht versucht die Konkurrenz zu schlagen, sondern ihr – durch die Erzeugung eines Nutzengewinns für die Käufer und das Unternehmen, so dass ein von niemandem beanspruchter Markt erschlossen wird – auszuweichen. Dazu ist es notwendig, Suchpfade zu installieren,die neue Märkte und Käufer, neue Produkte und Dienstleistungen erst zu Tage treten lassen. Flexibilität, Geschwindigkeit (Umsetzung) und Innovationsstärke sind somit Eckpfeiler für Intelligentes Wachstum unter Berücksichtigung von Strategischen Suchfeldern zur Identifizierung Blauer Ozeane.

In immer mehr Studien kommt zudem deutlich zum Ausdruck, dass Unternehmen, die auch in Zukunft erfolgreich sein wollen, ihr Hauptaugenmerk auf die konsequente und innovative Ausrichtung ihrer Produkte und Dienstleistungen auf den Nutzen für ihre Kunden und das eigene Unternehmen legen müssen. Die Vorteile dieser Kombination liegen auf der Hand und lassen sich in Zahlen belegen: Derzeit entfallen auf den Bereich der Blauen Ozeane nur rund 38 Prozent des Umsatzes in den Unternehmen, aber dieser Anteil sorgt immerhin für mehr als 60 Prozent des Gewinns bei den untersuchten Firmen.

Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten lassen Innovationen und die gezielte Suche nach Blauen Ozeanen Wachstum zu, während der Wettbewerb im besten Fall stagniert in Umsatz und Renditen. Die vergangene Krise hat auch gezeigt, dass nur die Unternehmen, die bereits ein methodisch und im Tagesgeschäft implementiertes Innovationsmanagement aufgebaut haben, ohne größere Verluste die Talsohle durchschreiten und in der nun wieder prosperierenden Weltwirtschaft Marktanteile der Wettbewerber übernehmen konnten. Innovationen gehören die Zukunft, denn wer sich nicht über den Preis dem Wettbewerb stellen will, muss es über Innovationen tun.

Diese zu entwickeln und strukturiert im Unternehmen zu fördern, manchmal auch nur zu finden, wird eine der Hauptaufgaben der deutschen Wirtschaft in den nächsten Jahren sein. Nicht erst seit der Veröffentlichung der Studie „Systemkopf DeutschlandPlus“, die von veränderten Wertschöpfungsketten in einer globalisierten Wirtschaft ausgeht und die nur noch bestimmte strategisch wichtige Beschäftigungsfelder in Deutschland angesiedelt wissen will, ist eine Veränderungswelle in Gang gesetzt worden, die die deutsche Wirtschaft verändern wird.

Winfried Neun, Strategie- und Innovationsspezialist

“Jammere nicht über die Dunkelheit, sondern zünde eine Kerze an.” Diesen Satz hat der chinesische Philosoph Konfuzius schon vor mehr als 2000 Jahren gesagt. Er bietet in seiner ganzen Schlichtheit eine ebenso einfache wie einleuchtende Hilfestellung: „Ärgere dich nicht über deine Probleme, beseitige sie lieber schnell.“

Viele Unternehmer haben diesen Lösungsansatz noch nicht für sich entdeckt, hat Winfried Neun festgestellt. Obwohl die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen derzeit nicht schlecht scheinen, dominiere noch immer eine gewisse Veränderungsmüdigkeit. „Die Chance, durch Veränderung den Weg in eine erfolgreiche Zukunft einzuschlagen, wird oft verkannt, manchmal gar aus Angst vor dem Neuem“.

Erst wenn angewandte Verfahrens- und Verhaltensweisen nicht mehr zu den erwarteten Ergebnissen führen, werde erkannt, dass etwas geändert, etwas Neues in Angriff genommen werden müsse. Alte Strukturen werden aufgebrochen, neue Verhaltens- und Verfahrensweisen ausprobiert, um letztlich dank kontinuierlichem Feedback und Korrekturen zu einem optimalen Zustand zu gelangen. „Erst wenn das Unternehmen diese Hürde namens Change-Phase genommen hat, können neue Strategien auf verschiedensten Veränderungsebenen durchgeführt werden“, erläutert Winfried Neun die für das Unternehmen und seine Mitarbeiter schwierige Phase. Das Hauptproblem seien die unterschiedlichen Anforderungen, die aufgrund völlig unterschiedlicher Charaktere der Mitarbeiter im modernem Change-Management erfüllt werden müssen, so Winfried Neun.

An diesem Punkt setzt gezielt das Trainingsprogramm K.O.M.-MET® an. K.O.M.-MET® basiert auf den Grundlagen der Forschungsergebnisse von Ned Hermann, dem ehemaligen Leiter der Managerausbildung bei General Electrics, und steht für das so genannte Menschen-Erkennungs-Training, eine von der K.O.M.® GmbH entwickelte Trainingsmethode, mit der die Kommunikation auf die Bedürfnisse des jeweiligen Gegenübers abgestimmt wird. Jeder Mensch soll nach dem Trainingsprogramm von K.O.M.-MET® richtig eingeschätzt werden. „Die Einzigartigkeit jedes Individuums und der daraus abgeleitete Führungsstil spielen dabei eine zentrale Rolle“, erläutert Winfried Neun. Informationen, Argumente und Inhalte können so auf die persönliche Bedürfnissituation des Einzelnen abgestimmt werden. „Die Folge ist eine bessere und damit erfolgreiche Kommunikation“, so Neun.

Der so genannte K.O.M.-Motivator® entwickelt daraus verschiedene Ansätze der Persönlichkeitspsychologie, die zu mehr Motivation und Leistung führen. In Mitarbeitergesprächen versucht der Motivator, deren subjektive Erfolgswahrscheinlichkeit beim Übertragen neuer Aufgaben zu ermitteln. Im Rahmen qualitativer Interviews muss er die Situation des Unternehmens analysieren, Rahmenbedingungen für die Veränderung schaffen, gemeinsam mit Führungskräften im Team eine Change-Konzeption entwickeln sowie Mut zur und Lust auf Veränderung fördern. Denn bei aller Individualität muss genau dies die Gemeinsamkeit der Mitarbeiter sein: Die Veränderung als Chance begreifen, in ihr die Kerze sehen, deren Schein jedes Problem in den Schatten stellt.

 Schwachpunkt Führungskraft?

Hier liegt ein gravierender Schwachpunkt in bisherigen Change-Prozessen, von denen mehr als die Hälfte scheitert. Rein ökonomische Faktoren lassen sich mit entsprechenden Maßnahmen leicht umsetzen. Doch die Bereitschaft, die eigenen Mitarbeiter so zu motivieren, dass sie in der bevorstehenden Veränderung keine Bedrohung mehr erkennen, sondern sie als Chance wahrnehmen, setzt voraus, dass der Vorgesetzte folgendes genau einschätzen kann:

 das Verhalten der Mitarbeiter und ihre Reaktionen in bestimmten Situationen

• den Persönlichkeitstyp der Mitarbeiter: gibt es etwa eine starke Ausprägung von Zuverlässigkeit, Zuversicht oder Ängstlichkeit
• die Vorzüge und Neigungen der Mitarbeiter
• das Stressverhalten der Mitarbeiter
• die unbewussten Motive und die bewussten Ziele der Mitarbeiter
• welche Formen der Belohnung die Mitarbeiter ansprechen

 Erst wenn diese Kriterien erfüllt sind, lassen sich Change-Prozesse effektiv und für das Unternehmen erfolgreich umsetzen und scheitern nicht schon in einem Frühstadium durch innere Abwehr und Widerstände.

Denn eine europaweite Schuldenbremse – falls diese überhaupt eingehalten wird – therapiert nur Symptome – sie führt nicht zu dem dringend benötigten Vertrauen und einer wirtschaftlichen Konsolidierung. Und diese ist nur zu erreichen, wenn grundlegende Änderungen im wirtschaftlichen Handeln ganzer Länder und in den Unternehmen stattfinden. Diese Veränderung ist das Kernthema des neuen Buches von Winfried Neun, das im Gabler Verlag erschienen ist.

Längst hat in der Weltwirtschaft eine neue Zeitrechnung begonnen. Ausgelöst durch Finanz-, Banken- und Schulden-Crash der EU-Staaten muss Europa zum Motor der wirtschaftlichen Neuorientierung werden. Gleichzeitig wird die Psychologie immer mehr zum bestimmenden Faktor des Wirtschaftens. Ein Paradigmenwechsel zeichnet sich ab: weg von der unkontrollierten Profitgier hin zu Nachhaltigkeit und Werterhaltung. Intelligentes Wachstum wird zum Leitthema der Wirtschaftssysteme. Der Wirtschaftspsychologe und Innovationsberater Winfried Neun beschreibt in diesem Buch sehr eindrücklich die Hintergründe der letzten und der aktuellen Wirtschaftskrise. Auf Basis seiner Erfahrungen aus der Beratungspraxis zeigt er an Beispielen auf, warum insbesondere wirtschafts-psychologische Ansätze für die Entstehung von Krisen verantwortlich sind und was wir im Gegenzug als Unternehmer, Arbeitgeber und Arbeitnehmer daraus lernen können. Ein Mut machendes, provokatives Buch für alle, die sich nicht länger als Spielball der Systeme treiben lassen, sondern den wirtschaftlichen Wandel aktiv in die Hand nehmen wollen.

• Der Inhalt
• Der Finanz-Crash aus ökonomischer und psychologischer Sicht
• Was wir aus Krisen lernen können
• Intelligentes Wachstum durch Querdenken und Innovation
• Drei Regeln zur Krisenvermeidung

Winfried Neun, Nach dem Crash ist vor dem Crash – Praktische Tipps, um aus Krisen zu lernen und neue zu vermeiden. Gabler Verlag, ca. 176 Seiten, gebunden, ISBN 978-3-8349-3418-5

Winfried Neun, Strategie- und Innovationsspezialist

Kennen Sie auch den Begriff der sich selbst erfüllenden Prophezeiung? Momentan scheint nämlich so, als würde die deutsche Wirtschaft sich selbst schlecht reden – dies ist die Meinung von Winfried Neun, der im Interview deutlich macht, warum es so gefährlich ist, schlechten Prognosen zu glauben und damit einen Abschwung einzuleiten, der realwirtschaftlich nicht begründetet ist.

 Herr Neun, Sie prangern das allgegenwärtige Schlechtreden der deutschen Wirtschaft und die ständigen Negativmeldungen über die zukünftige Wirtschaftsentwicklung als gefährlich für den Standort Deutschland an. Können Sie präziser werden?

 Winfried Neun: Grundsätzlich sagen die führenden Wirtschaftsforschungsinstitute doch eines: die deutsche Wirtschaft wird in diesem Jahr wachsen. Zwar nicht mehr so stark wie 2010, doch sie wird wachsen. Und dies auf einem hohen Ausgangsniveau, das längst die Basis vor der Finanzkrise 2008 überschritten hat.

 Und wieso glauben wir alle an eine bevorstehende Rezession?

 Winfried Neun: Weil wir derzeit von einem mit Negativmeldungen dominierten Umfeld geprägt sind. Die Euro-Krise, die eigentlich keine Krise der Währung ist, sondern eine Krise der Staaten, die jahrzehntelang weit über ihre Verhältnisse gelebt haben, prägt unserer Verhalten und das Verhalten der Unternehmen. Wir werden aus Angst vorsichtiger, anstatt die sich bietenden Chancen mutig zu ergreifen. Und aus diesem Verhalten entsteht eine Handlungsblockade, die im schlimmsten Fall zu einer Rezession führen kann.

 Welche Chancen meinen Sie?

 Winfried Neun: Viele deutsche Unternehmen sind gestärkt aus der Finanzkrise herausgekommen. Sie haben die notwendigen Veränderungen in Strategie- und Innovationsbereich eingeleitet und so ihre Position im globalen Wettbewerb verbessern können. Viele Unternehmen, die ich berate, können mit dem Gerede über einen Abschwung nichts anfangen. Ihre Auftragsbücher voll, weil sie sich verändert und neue Märkte erschlossen haben.

 Ist das Gerede über einen wirtschaftlichen Abschwung nicht dann besonders gefährlich?

 Winfried Neun: Sie treffen den Nagel auf den Punkt. In Deutschland hat sich eine Kultur des Zerredens entwickelt, die weltweit sonst nirgendwo anzutreffen ist. Kaum ist ein Vorschlag auf dem Tisch, hat sich längst schon jemand damit befasst, wie dieser Vorschlag – egal ob gut oder nicht – wissenschaftlich widerlegt oder durch Prognosen und Studien ins wirtschaftliche Abseits gestellt werden kann. Ich erinnere gern in diesem Zusammenhang an die Diskussionen zur Vereinfachung des deutschen Steuersystems durch Prof. Kirchhoff.

 Wie kann man dem entgegentreten?

 Winfried Neun: Durch ein effektives Stimmungsmanagement, das die Medien und die Politik besonders in die Pflicht nimmt. Für die Medien muss nicht mehr der Slogan „only bad news sind good news“ gelten und die Politik muss dass leisten, wozu sie gewählt worden ist. Sie muss Führung demonstrieren, neue Wege aufzeigen und im wahrsten Sinne des Wortes „für gute Stimmung“ sorgen, anstatt wie ein Hühnerhaufen immer neue Richtungen einzuschlagen in Sorge um den Ausgang der nächsten Wahl. Die Psychologie bestimmt in einem großen Maße unsere Wahrnehmung, unser Verhalten und dadurch auch die Welt in der wir leben.

Sind also weitere psychologische Wirtschaftskrisen zu befürchten?

 Winfried Neun: Ganz sicher. Denken Sie nur an die Turbulenzen an den Börsen. Aktienkurse fallen und steigen nicht allein aufgrund realwirtschaftlicher Daten, sondern werden von Erwartungen und Einschätzungen dominiert, die sich nicht an Umsatzzahlen festmachen. Kostolany hatte Recht: 90 Prozent der Börse sind reine Psychologie.

 Interview: Michael Storks

Gerade in Krisenzeiten werden die Veränderungsbereitschaft sowie die Geschwindigkeit bei der Umsetzung von Veränderungen in Unternehmen auf die Probe gestellt. Zu oft wird Veränderung als Zwangslage empfunden und weniger die damit verbundenen Möglichkeiten zur Neuorientierung und Aufbau von Erfolgspotenzialen gesehen.

Von Winfried Neun, Strategie- und Innovationsspezialist

Somit werden viele sinnvolle Anregungen der Querdenker in den Unternehmen negiert oder schlicht ignoriert unter dem falschen Ansatz, dass Veränderungen gerade in Krisenzeiten nicht bezahlbar seien. Diese falsche Interpretation von Krisenmanagements führt zu einem Veränderungsstillstand in vielen Unternehmen, was zu einem wesentlich größeren Schaden geführt hat als die Weltwirtschaftskrise selbst: Die Unternehmen verlieren den Anschluss an die Weltmärkte, werden somit austauschbar und ersetzbar. Die Anpassungsfähigkeit als evolutionäres Konzept wird missachtet und damit ein Naturgesetz außer Kraft gesetzt. Welche Bedeutung Veränderungsmanagement gerade bei Innovationen in Krisenzeiten hat, wird einem dann besonders deutlich, wenn man die Erfolgsrezepte kleinerer, flexibler Unternehmen analysiert. Die Flexibilität der Anpassung und dem bewussten Vertrauen auf die eigenen Stärken macht aus jeder notwendigen Veränderung einen großen Erfolg. Die Chancen der Veränderungen dominieren das Verhalten und die eigene Einstellung zu einer positiven Zukunftsentwicklung. Mutige Entscheidungen und mutiges Verhalten sind die Folge.

Sicherlich kennen Sie auch die Weisheit, jede Krise hat ihre Chancen. Diese Weisheit ist im Grundsatz nicht nur richtig, sondern auch eine der zentralen Art und Weise über die wir Menschen in unserem Verhalten lernen und uns selbst im Denken und Handeln verbessern können. Ganz entscheidend ist es dabei jedoch, so schmerzhaft dieser Prozess auch sein möge, aus der Situation und damit aus der Krise die Folgen zu erkennen, zu benennen und zu bearbeiten. Krisen sind also potentielle Lernfelder für neue Erfahrungswelten und Lebenssituationen. Hierbei sind sowohl ökonomische als auch psychologische Sichtweisen zu beachten und zu diskutieren.

In jeder Krise steckt auch eine Chance – nutzen wir diese auch wirklich? Kennen wir überhaupt die Vielzahl potenzieller Chancen? Warum geben sich so viele der deutschen Wirtschaftselite so zurückhaltend? Um diese Fragen gezielt zu beantworten, ist es wichtig sich im Klaren darüber zu sein, dass jede Chance nur dann erfolgreich genutzt werden kann, wenn wir handlungsorientiert mit voller Energie das betreffende Thema bearbeiten. Wo liegen nun diese Chancen?

Chance 1: Krisen schaffen bei vielen Unternehmen und Managern eine Handlungsstarre. Aus Angst vor existenziellem Versagen werden wichtige Entscheidungen gar nicht oder nur zögerlich getroffen. Bei vielen wirtschaftlichen Entscheidungen ist jedoch eine zeitnahe Realisierung ein wesentliches Erfolgsrezept. Zögerer und Zauderer verlieren diese Chance an sehr handlungsorientierte und mutige Manager. Diese erste Chance nutzten ganze Nationen. Die Schwellenländer erkannten diese Situation sehr zeitnah und begannen ihre Unternehmenseinkaufstour in Europa. Know-How und technologischer Vorsprung für einen Spotpreis – die Krise machte es möglich. Die Schnellen werden von den Langsamen gefressen – hier zu den Schnellen gehören heißt, die erste Chance der Krise bewusst genutzt zu haben.

Chance 2: Viele Unternehmen zeigen in Krisenzeiten ein nicht nur exzessives, sondern auch teilweise irrationales Sparverhalten. Schon angelaufene Projekte, schon investierte Beträge in neue Produkte oder Dienstleistungen und schon aktive Projektteams werden in ihrer Arbeit gestoppt. Irrationales – angstgetriebenes Sparverhalten verzögert innovativen Fortschritt in verschiedensten Bereichen. Es sei  hier nicht gesagt, dass in Krisenzeiten kein Sparkurs notwendig wäre – aber dann bitte intelligent und weitsichtig realisiert und nicht, wie bei vielen Unternehmen leider zu beobachten war, unkalkuliert, irrational, wenn nicht gar panisch vor Angst. Viele existenzielle Projekte wurden in dieser Zeit unvernünftiger Weise gestoppt oder ganz gestrichen. Wo es jedoch absehbar war, dass die Krise überwunden schien, sollte die verlorene Zeit wieder aufgeholt werden – eine Unmöglichkeit sowohl aus ökonomischer wie aus psychologischer Sicht. Wettbewerberunternehmen mit einer weniger angstgesteuerten Managementkultur sind hier im Vorteil. Auch diese Unternehmen sparten in der Krise – aber nicht an zentralen Projekten für die Unternehmenszukunft. Heute sind diese Unternehmen mit ihrem Zeitvorsprung im Vorteil und nutzten somit die zweite Chance aus der Krise.

Chance 3: Viele Unternehmen nutzen Krisen zum Abbau von Personal – teilweise unbeliebte Mitarbeiter, andererseits auch besonders Qualifizierte. Nun ist dieses Vorgehen nicht unbedingt zu kritisieren, aber zu oft findet die Auswahl der betroffenen Personen eher emotional statt. Zu oft werden Mitarbeiter freigestellt, die im Wissensnetzwerk des Unternehmens eine entscheidende, aber in ihrem Auftreten eher unauffällig sind. Wissensnetzwerke zeigen auf, wer wirklich die Anerkennung, das Know-How und die Durchsetzungskraft für bestimmte Aufgabenstellungen hat. Eine Studie der K.O.M. GmbH 2009 hat gezeigt, dass bei den freigestellten Mitarbeitern in dieser Krise ca. 28% einen hohen Verlust im Wissensnetzwerk des Unternehmens dargestellt haben. Die Wettbewerber freut es und sie nehmen gerne diese dritte Chance der Krise wahr, um ihr Know-how aufzufrischen.

Chance 4: Krisenzeiten sind auch Zeiten aufgelöster Netzwerke. Viele Unternehmen arbeiten heute glücklicherweise in Netzwerken. Durch die Krise konnten jedoch einige Unternehmen ihre Leistungen in den Netzwerken nicht mehr erbringen. Enttäuschungen, Abstand oder die Kündigung von Verträgen waren die Folge. Netzwerke leben vom Geben und Nehmen. Krisenbedingte Einschränkungen in den Netzwerken werden zwar toleriert, aber sobald ein gefühltes Niveau des „im Stichlassens“ überschritten wird, entstehen Brüche in den Beziehungsgeflechten. Selbst stabilste Partnerschaften und Netzwerke leiden unter dieser Situation. Hier entdeckten Wettbewerber oftmals ihre Chance selbst aktiv zu werden. Sie sprachen die belasteten Netzwerke an und versuchen Netzwerkteilnehmer für sich zu gewinnen. Machtverlust auf der einen Seite und Know-How-Verlust auf der anderen Seite sind die Folge für die betroffenen Unternehmen. Eine vierte Chance, die in ihrer Auswirkung sehr langfristige Folgen nach sich zieht.

Chance 5: Unternehmen unter Krisenangst vernachlässigten zu oft den Herzschlag ihrer Existenz – die Kunden. Durch zuviel interne Projekte zur Kostensenkung, Organisationsoptimierung oder Prozessbeschleunigung vergaßen diese Unternehmen ihre Kunden. Nicht genug, dass diese Projekte interne Ressourcen, Aufmerksamkeit und Energie nach innen gebunden hatten, sparten diese Untenehmen auch an Serviceleistungen und Betreuungsleistungen bei ihren Kunden. Nicht besetzte Hotlines (wenn nicht gar abgeschafft), fehlende Kulanz bei Reparaturen / Qualitätsproblemen und Kürzungen im Marketingbudget sorgten für eine spürbare Vernachlässigung des Kunden. Das Unternehmen belastete somit einen wesentlichen Lebensnerv und riskierte einen Reputationsverlust mit Langzeitwirkung. Zu oft will aber die „Elite der Mächtigen“ dies nicht erkennen. Denn Zahlen sind Zahlen und in Bilanzen zählt dies nicht besonders schwerwiegend. Hier dominiert bei vielen von der Krise belasteten Untenehmen ein sehr kurzfristiges Denken. Der Kunde als langfristige Investition geriet ins Hintertreffen. Die fünfte Chance für intelligentere Unternehmen. Die Akquisition von unzufriedenen Kunden ist wesentlich leichter und erfolgreicher als bei Kunden mit einer engen Bindung zum betreuenden Unternehmen.

Change Management ist kein Selbstzweck, sondern die Antwort auf einen inhaltlich vom Business begründeten Verbesserungsbedarf im Unternehmen. Um bis an den jeweiligen Kern vorzudringen und mit einem passenden Change Management darauf antworten zu können, muss die erste Frage immer nach der Ursache, dem Anlass der Veränderung aus dem Business Management gestellt werden. Dieser bestimmt ganz maßgeblich die passende Transformationsarchitektur. Laut einer Capgemini-Studie sind die Top-Prioritäten des Change Managements: Sicherstellung von Mobilisierung und Commitment, Situation und Umfeld analysieren und verstehen sowie Führung fördern.

Change Management ist kein Selbstläufer

Doch wie steht es generell um Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit in Unternehmen? Haben sich Stellenwert und Anlässe des Change Managements in letzter Zeit verändert? Und was sind die Kriterien für eine erfolgreiche Transformation? Laut der Capgemini-Studie, in der 116 Unternehmen im deutschsprachigen Raum dazu befragt wurden, lassen die Antworten darauf schließen, dass Change Management „selbst bei breiter Anerkennung zumindest noch nicht zum Selbstläufer wird.“

Veränderung als Chance begreifen

Nur wenn Veränderung als unternehmerische Chance verstanden wird, ist die Fähigkeit zur Veränderung eine ganz wesentliche Voraussetzung, diese Gelegenheit tatsächlich zu nutzen. Es gibt nur sehr wenige Unternehmen, die – und selbst das nur für einen begrenzten Zeitraum – ihrer Umwelt die Taktung vorgeben können; wahrscheinlich gehören Marktführer wie Google und Apple derzeit zu dieser sehr kleinen Gruppe. Frühere Taktgeber und mächtige Dynastien, so etwa Grundig, Quelle und AEG, gingen durch ihre zu geringe Veränderungsfähigkeit in den volatiler werdenden Zeiten indessen zugrunde.

Darüber hinaus bietet die neue NEUNsight auch senswerte Beiträge rund um die Themen Denken & Handeln, Management & Führen, Märkte & Marken, Zukunft & Investment sowie Kultur & Lifestyle an. Zu den Interviewpartner zählen in dieser Ausgabe Josef Ackermann, Dr. Dieter Hundt, Mario Ohoven, Matthias Wissmann und der Gehirnforscher Dr. Christian Sander. Darüber hinaus konnten der Burnout-Experte Prof. Matthias Burisch und der Evolutionsmanagementexperte Dr. Klaus-Stephan Otto als Interviewpartner gewonnen werden.

Nichts ist beständiger als der Wandel – so ein Sprichwort. Und angesichts der wirtschaftlichen Entwicklungen seit Ausbruch der Finanzkrise 2008 ist dem nur uneingeschränkt zuzustimmen. Doch was haben wir aus der Krise, der alten Finanzkrise
und den neuen Krisen rund um den Euro, gelernt? Wie gehen wir mit neuen Herausforderungen um, die sich fast täglich weltweit stellen? Die Antwort ist banal: Wir haben kaum etwas gelernt. Die Finanzmärkte sind längst zur alten Gier nach Profit zurückgekehrt und die Politik lässt sich von Rating-Agenturen und Meinungsforschern in die Enge treiben.

Welche Bedeutung die Führungskräfte in Veränderungsprozessen
besitzen, zeigen aktuelle Studien. Diese kommen zum wenig schmeichelhaften Ergebnis, dass Führungskräfte nur unregelmäßig, nicht zielgruppengerecht, unverständlich und in vielen Bereichen weder offen noch ehrlich – ihre Mitarbeiter in Veränderungsprojekten informieren. Dabei ist es eine der Kernaufgaben der Führungskräfte in einem Unternehmen, durch klare Kommunikation Akzeptanz für ein Veränderungsvorhaben zu schaffen und zu motivieren. Führungskräfte müssen ihren Mitarbeiter gerade in Veränderungsprozessen die Gründe und Ziele des Vorhabens „begreifbar“ machen. Nur wenn die Basis versteht, worum es geht und was die Zielsetzungen sind, wird das Vorhaben unterstützt und somit auch zum Erfolg geführt.

Wer mag, kann die neue Ausgabe zum Einzelpreis von 6,90 Euro oder für vier aufeinanderfolgende Ausgaben für 19,90 Euro online bestellen.

Vorschau Inhalt: Neunsight_1_2012_Vorschau

Noch sehr viel beeindruckender sind aber die Steigerungsraten der verschiedenen Vorstandsteams. Danach rangiert MAN-Chef Georg Pachta-Reyhofen gemeinsam mit seinen Vorstandskollegen ganz vorne. Die durchschnittliche Gesamtvergütung der MAN-Führungstruppe stieg um 191 Prozent. Das Vorstandsgremium von ThyssenKrupp legte um knapp 163 Prozent zu, der Infineon-Vorstandzirkel um knapp 118 Prozent. Dabei sind Pensionsansprüche noch gar nicht mitgerechnet. Es gab auch Verlierer. Im Vergleich zum Jahr 2009 sank die durchschnittliche Gesamtvergütung der Beiersdorf-Manager um knapp 33 Prozent. Bei K+S ging der Wert um mehr als 24 Prozent zurück

Doch die meisten Vorstandsbezüge stiegen an. Wie aus der DSW-Studie hervorgeht, verdienten die Mitglieder der DAX-Vorstände im Jahr 2010 durchschnittlich 2,9 Millionen Euro. Damit wurde zum ersten Mal wieder das Vorkrisenniveau des Jahres 2007 erreicht. Die Deutsche Bank liegt mit einer durchschnittlichen Vergütung pro Vorstand von 6,5 Millionen Euro ganz vorne. Am Schluss der Rangliste der durchschnittlichen Vorstandsgehälter liegt die Commerzbank. Sie vergütet ihre Vorstände im Durchschnitt mit 575.000 Euro und damit weit unterhalb der Millionengrenze. Wegen der Finanzhilfen des Bundes wurden die Vorstandsgehälter auf 500.000 Euro gedeckelt. Im laufenden Jahr fällt die Obergrenze weg, weshalb der Wert wohl ansteigen wird.

Die Vorstandschefs verdienen deutlich mehr als ihre übrigen Vorstandskollegen. Ihre Durchschnittsvergütung lag im Jahr 2010 bei 4,5 Millionen Euro. Gemessen an den Werten des Vorjahres, wo der Durchschnittswert der Unternehmenslenker bei 3,7 Millionen Euro lag, ist das ein Zuwachs um mehr als 20 Prozent. Bei den MDAX-Unternehmen wird viel weniger gezahlt. Die Vergütung der MDAXVorstände lag im Jahr 2010 bei 1,55 Millionen Euro. Die MDAX-Vorstandschefs bekamen im Durchschnitt 2,16 Millionen Euro zugeteilt.

Laut der Studie sind unter den variablen Vergütungsbestandteilen die kurzfristigen Boni-Zahlungen immer noch dominierend. 40 Prozent der Summen wurden in Form von jährlichen variablen Boni, Erfolgsprämien oder Tantiemen gewährt, die sich in der Regel am kurzfristigen Unternehmenserfolg orientieren. 29 Prozent wurden als Fixgehalt überwiesen. Der Rest wurde an die langfristige Unternehmensentwicklung gekoppelt. Im Vergleich zum Vorjahr hat sich die Vergütungsstruktur nur geringfügig verändert. Kurzfristige Boni-Zahlungen haben nach wie vor ein hohes Gewicht.

Allerdings gehen die DAX-Konzerne immer häufiger dazu über, nichtfinanzielle Kennzahlen als Bemessungsgrundlage für Vorstandsvergütungen einzuführen – Kunden- oder Mitarbeiterzufriedenheit zum Beispiel. Wie die Daten erhoben werden, steht aber in vielen Fällen in den Sternen. Genauso wie “individuelle Ziele” oder die “Geschäftsentwicklung”, die für die Ermittlung von Boni relevant sind. Bei Volkswagen zum Beispiel ist die Geschäftsentwicklung die einzige Basis für den Jahresbonus. Durch welche Kennzahl die Geschäftsentwicklung gemessen wird, kommuniziert das Unternehmen nicht.

Immerhin schon 58 Prozent der Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern habe eine Anzeige in sozialen Netzwerken veröffentlicht – immerhin schon 29 Prozent bei kleinen und mittelständischen Firmen, so das Ergebnis einer aktuellen Bitkom-Studie.

Doch immer noch gibt sich Großteil der Unternehmen verhalten, was den Einsatz von Social-Media-Apps betrifft. 12,7 Prozent schalten regelmäßig Stellenanzeigen bei Xing, so ein Ergebnis der Studie “Recruiting Trends 2011” unter den Top 1000 der deutschen Unternehmen. Twitter (7,5 Prozent), Facebook (6,8 Prozent) und LinkedIn (6 Prozent) steigen bei Personalverantwortlichen in der Relevanz. Das wichtigste Medium für die Veröffentlichung von Jobangeboten sind trotzdem weiterhin allgemeine Online-Jobbörsen wie Stepstone oder Monster. Nichts desto trotz etablieren sich Social Networks als dritte Säule bei der Mitarbeitersuche.

Ein klarer Vorteil: Firmen müssen nicht auf Interessenten warten. Die sind schon da. Über 20 Millionen Deutsche sind bei Facebook registriert. Social Networks werden aber noch aus einem anderen Grund wichtiger: Die Preise für eine Annonce sind (noch) unschlagbar niedrig. Das Facebook-Jobportal BranchOut verlangt zwischen rund 75 Euro für eine einmonatige Anzeige. Bei Stellenbörsen wie Monster oder Stepstone werden schnell schon mal 1200 Euro fällig.

Umgerechnet auf ein Unternehmen mit rund 1000 Mitarbeitern bedeute das jährlich einen Millionenschaden, so das Ergebnis der Studie. Auf Basis dieser Ergebnisse verwundert es nicht, dass Konzerne wie Porsche ihren Mitarbeitern den Zugriff auf Facebook und Co. verweigern. Dass Social Media Tools die Produktivität erhöhen würden, sei demnach ein Fehlschluss. Während 43 Prozent der Arbeitszeit durchschnittlich für Meetings mit Kollegen verloren gehen, entfalle der Löwentanteil auf Ablenkungen elektronischer Art: 23 Prozent für E-Mail-Verkehr, zehn Prozent für das Abarbeiten von Programmfenstern, neun Prozent für Facebook, sechs Prozent für Instant Messenger, fünf Prozent für Text-Messenger und drei Prozent für die Websuche.

Zweieinhalb Stunden gingen pro Woche für die Suche nach Dokumenten auf Servern und bei Cloud-Diensten verloren. Das sei auf den immer noch beliebten Versand von Anhängen in Mails zurückzuführen. Effektiver und zeitsparender wäre die Speicherung an einem zentralen Ort, auf den alle zugreifen könnten. “Diese Umfrage zeichnet das Bild eines hochgradig verwirrten Arbeitsplatzes mit einer gewissen Ironie: Technologie, die dazu gedacht war, Zeit zu sparen, bewirkt genau das Gegenteil”, erklärt Yaacov Cohen, CEO von harmon.ie. “Es ist an der Zeit, das Internet zurückzuerobern und Wege zu finden, unsere Onlinesucht zu kontrollieren.” Die Umfrage wurde unter 500 Angestellten von US-Firmen aller Größen vom Marktforschungsutnernehmen uSamp durchgeführt.

Strauss-Kahn ist je nach Standpunkt und Herkunft, Täter, Opfer oder nur eine Figur im einem Spiel, welches nur die wenigsten Unbeteiligten verstehen. Allerdings müssen sich die Akteure die Frage gefallen lassen, ob sie wirklich nur das Wohl des IWF im Auge haben. Die Franzosen selbst entwickeln bereits eigene Theorien, dass  Strauss-Kahn  gezielt in eine Falle gelockt wurde, um seine absehbare Kandidatur als Nachfolger von Frankreichs Präsident Sarkozy zu verhindern.

Bemerkenswert ist dabei Tatsache, dass bevor ein Schuldeingeständnis oder gar die Schuld von Strauss-Kahn objektiv bewiesen ist, die Nachfolgedebatte begonnen hat. Die Europäer, die traditionell den Chefposten des IWF für sich beanspruchen, verteidigen bereits ihre Pfründe und schicken eigene Kandidaten ins Rennen. Aus guten Grund: Muss Europa doch befürchten, dass die aufstrebenden Schwellenländer wie China, Mexiko, Türkei und Indien sich auf einen eigenen Kandidaten verständigen und so das Postenmonopol aufbrechen könnten.  Dass ein Chinese Chef des IWF wird, scheint aber ausgeschossen, zu stark liegt China mit dem IWF im Streit. So wäre ein Kandidat aus Mexiko oder der Türkei keine Überraschung.

Die derzeitigen Debatten um die wichtigsten Ämter in der Weltwirtschaft, der IWF, die amerikanische Notenbank und die Europäische Zentralbank zeigen vor allem eines auf: Längst spielt die Qualifikation der Amtsinhaber und der möglichen Nachfolgekandidaten eine nur untergeordnete Rolle. Vielmehr sind nationale und regionale Interessen ausschlaggebend dafür, ob und wer welchen Posten bekommt. Dies ist kein Ruhmesblatt für alle Beteiligten, denn in Zeiten einer immer größer werdenden Schuldenkrise aller Nationen und einer steigenden Inflationsgefahr, wäre eine auch personelle Kontinuität sicher von Vorteil. Egal wie man über Strauss-Kahn urteilt, in den letzten Jahren hat sich der IWF-Chef mit seiner erfolgreichen Krisenbewältigungsstrategie Anerkennung verdient.

Kommentator ist Winfried Neun, Geschäftsführender Gesellschafter der Allensbacher K.O.M. GmbH

So berufen sich die lobenden Artikel vorwiegend auf die Steuerreform, auf die Umstrukturierung sozialer Sicherheitssysteme oder auf Deutschlands gute Positionierung in vielen technologischen Sektoren. Das starke Wachstum im Jahr 2010 begründet sich zudem auch in der gewaltigen Talsohle, die 2009 vorausgegangen war. Doch neben makroökonomischen Dimensionen ist es zur Ergründung einer kollektiven Leistung unerlässlich, auch die Mikro-Ebene zu berücksichtigen, so Prof. Mottis.

Französische Führungskräfte, die in oder mit deutschen Unternehmen arbeiten, konnten es bereits beobachten: Deutsche arbeiten nicht zwingend mehr und sind oftmals sogar viel entspannter als Franzosen. Und letztlich haben sie immer sehr gute Arbeitsresultate vorzuweisen. In den Kursen mit deutschen Studenten hat der ESSEC-Professor das selbe Phänomen beobachtet: „…dort sitzen sicher nicht ausschließlich künftige Nobelpreisträger in Physik, aber die Qualität der erbrachten Leistungen sind doch von sehr hoher Qualität.“ 

Eines der wichtigsten und augenscheinlichsten Beispiele für den Unterschied deutscher und französischer Management-Praktiken sieht Prof. Mottis in den Meetings. In Deutschland hören die Beteiligten einander zu und folgen zumeist einer zuvor festgelegten Themen-Agenda. Strukturiert und lösungsorientiert werden Themen „abgearbeitet“. Für Franzosen ist dies wirklich eine Art Wunder, sind sie doch eher an Besprechungstermine, ohne erklärtes Ziel gewöhnt. Die französische „Réunion“ ist zumeist geprägt von Diskussionen, die in alle Richtungen abdriften, mit einem mehr oder weniger kompetenten Gesprächsführer, der meist ins Leere spricht, ohne das Ziel zu verfolgen, Lösungsansätze hervorzubringen.

Generell fällt es Franzosen nach Einschätzung Prof. Mottis‘ offenbar schwer, klare Ansagen zu machen und den Mitarbeitern einen verbindlichen Weg aufzuzeigen. Und doch sind Entscheidungen und klare Ansagen enorm wichtig für die Produktivität und den Erfolg eines Unternehmens.

Einander Zuhören, Strukturieren, Konzipieren – dies alles sind Begriffe, die auch tief im traditionellen Hochschulsystem verankert sind. Seit Jahren ist die deutsche Business-Ausbildung stark auf die Erstellung von Businessplänen für Unternehmensgründungen konzentriert. Für den ESSEC-Professoren ist es äußerst befremdlich zu beobachten, dass deutsche Teilnehmer zunächst unaufgefordert eine ausführliche Literaturrecherche betreiben, um herauszufinden, was andere bereits über ein bestimmtes Thema geschrieben haben. In Frankreich müsste darauf insistiert werden.

In Deutschland wird lösungsorientiert gehandelt und sehr viel mehr geplant als in Frankreich. Das Ergebnis ist ambivalent: Zunächst scheint ein deutsches Projektteam im Vergleich erschreckend langsam zu sein, aber letztendlich, wenn das detaillierte Konzept einmal Formen angenommen  hat, gibt es auch keine bösen Überraschungen mehr und ein Projekt kann stressfrei umgesetzt werden. Zwar stehen die Franzosen den Deutschen insgesamt nicht nach im Hinblick auf die aufgewendete Zeit, doch sind Projektabschlussphasen bei Franzosen oftmals sehr viel anstrengender, aufgrund unvorhergesehener Komplikationen, so die Beobachtung des Autoren.

„Und woher genau kommt nun der große Erfolg des deutschen Mittelstands?“, fragt Prof. Mottis. „Da steckt kein wirkliches Geheimnis dahinter!”, glauben Führungskräfte, für die die ESSEC Business School gemeinsam mit der Universität Mannheim ein Seminar abgehalten hat. Der Erfolg ist das Ergebnis jahrzehntelanger Entwicklungen, ausgehend von der Nachkriegszeit, in der sich Unternehmen wieder völlig neu aufbauen mussten. Außerdem spielt ein ausgeprägter Konservatismus in der Staatsführung mit. Relativ wenige Faktoren auf Makroebene, die das deutsche „Wunder“ erklären könnten – im Gegenteil: Es sind offenbar eher die einfachen Parameter, die mit dem Verhalten der einzelnen Akteure zusammenhängen, und nicht mit einem neuen 5-Jahres-Plan oder einem Modernisierungskonzept.

„Es ist offensichtlich nicht auszuschließen“, resümiert Nicolas Mottis, „dass es eher diese einfachen Praktiken sind, die einen großen Beitrag leisten. Diese Praktiken sind allesamt ziemlich leicht zu kopieren und es könnte uns sicher nicht schaden, strukturell etwas umzudenken und von den Deutschen die ein oder andere Methode zu adaptieren. Vor allem nicht im Hinblick auf französische Politiker oder Manager, die heute allzu schnell schlechte Lösungen für ernsthafte Probleme finden.“ Andererseits, so schreibt Mottis weiter, liege ein wesentlicher Vorteil der Franzosen in ihrer Fähigkeit, ebendiese Lösungen schnell auch wieder über Bord zu werfen und eine Alternative zu finden – und Spontaneität sei ebenfalls ein sehr wichtiger Wert. 

Sinnvoll sei es, dass sich die unterschiedlichen Management-Methoden durch eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen deutschen und französischen Unternehmen einander annähern und nicht weiter gegenseitig als wunder- oder gar sonderbar verstanden werden.

Es gab Zeiten, da hätte man auf einer Pressekonferenz der Bundesbank eine Stecknadel fallen gehört. Wie gebannt hingen Journalisten aus aller Welt an den Lippen des Präsidenten, um nur ja keinen entscheidenden Satz zu verpassen. Und wenn ein solcher fiel, stürmten die Agenturkollegen sofort aus dem Saal, um draußen hastig ins Telefon zu brüllen, damit sich die Nachricht schnell verbreitet. Damals war die Bundesbank eben der Nabel der geldpolitischen Welt.
Zu jener Zeit machte es auch überhaupt nichts aus, wenn eine Bundesregierung Leute aus dem eigenen politischen Stab ins Präsidentenamt bei der Buba bugsierte. Denn in der Frankfurter Zentrale herrschte – im Bewusstsein der eigenen geldpolitischen Macht – eine Art Korpsgeist, dem sich kein Ankömmling entziehen konnte. Er wurde von der Stabilitätskultur, die überall spürbar war, sofort gefangen genommen. Selbst Präsidenten wie Karl Otto Pöhl oder Hans Tietmeyer, die aus der Politik kamen, wurden somit schnell zu unabhängigen Zentralbankern im wahrsten Sinne des Wortes.

Damals war die Bundesbank aber noch ein Tiger mit Zähnen. Heute ist sie nur ein Bettvorleger. Ihr Präsident hat im Rat der Europäischen Zentralbank eine einzige Stimme, und zwar eine von 23. Ein Leichtgewicht also. Und deshalb ist es etwas gänzlich anderes als früher, wenn politische Beamte an die Bundesbankspitze befördert werden, wie das nun mit Jens Weidmann geschieht. Er wird nicht so selbstverständlich, wie das bei früheren Politik-Kandidaten der Fall war, zum unabhängigen Stabilitätspolitiker werden, weil der Geist in der Frankfurter Zentrale inzwischen ein vollkommen anderer ist. Die Bundesbank ist zur Verwaltungsstelle degradiert und keine Einrichtung mehr, die die geldpolitische Marschrichtung vorgibt.
Das wird auch an der neuen Vize-Präsidentin deutlich, die Angela Merkel im Doppelpack mit Weidmann an den Main entsendet. Sabine Lautenschläger soll die Quotenfrau an der Bundesbankspitze werden, mit der Merkel vermutlich einen Wink geben will: Seht her, ihr Wirtschaftslenker, wir können Frauenquote! Und was könnt ihr? Frau Lautenschläger ist mir noch aus ihrer Zeit als Pressesprecherin der Finanzaufsicht Bafin in Erinnerung.
Und bei allem Respekt vor ihren Fähigkeiten: Mit geldpolitischer Sachkenntnis ist sie noch nie aufgefallen. Das macht allerdings auch nichts, weil in der Bundesbank ohnehin keine Geldpolitik mehr gemacht wird. Es ist nur ein weiteres Zeichen für ihren Niedergang,

meint Ihr Raimund Brichta

In der heutigen Konsumwelt werden Produkte immer austauschbarer. Für den Verkauf und eine nachhaltige Kundenbindung ist es demnach wichtig, den Kunden richtig anzusprechen. Das Gefühl im Gehirn des Kunden macht also den entscheidenden Unterschied aus zwischen Kauf und Nichtkauf. Im vorliegenden Buch geben die Autoren hilfreiche Hinweise zur Gestaltung des Kundendialogs. Dabei spielt jedes einzelne Wort eine Rolle – und kann den Ausschlag für den Erfolg geben. Bereits bekannte Aspekte erfolgreicher Verkaufsführung werden anhand eines eigenen Modells dargestellt.

Für alle angehenden Verkäufer bietet das Buch einen leichten und doch profunden Einstieg in die Materie, Verkaufsprofis werden zahlreiche neue Aspekte finden, welche sie zur Optimierung der Verkaufsaktivitäten einsetzen können.

Gerhard Bittner, Elke Schwarz – Emotion Selling;  2010, 179 Seiten, broschiert
Gabler,  ISBN: 978-3834917652, € 34,95

Erfolgsfaktoren der Innovativität von kleinen und mittleren Unternehmen

Die Erfolgsfaktorenforschung, die sich mit den Treibern des Innovationserfolgs eines Unternehmens beschäftigt, weist eine große Anzahl an Studien auf, deren Fokus jedoch mehrheitlich auf Großunternehmen gerichtet ist. Der Autor erarbeitet die Besonderheiten des Innovationsmanagements von KMU und überprüft in einer empirischen Studie an 234 mittelständischen Unternehmen, inwieweit die traditionellen, aus Studien an Großunternehmen ermittelten Erfolgsfaktoren auch für KMU anwendbar sind. Dabei analysiert der Autor typische Muster erfolgreichen Innovationsmanagements im Mittelstand.
Die Arbeit wurde mit dem Rudolf-Sallinger-Preis für herausragende wissenschaftliche Arbeiten 2008 ausgezeichnet.

Das Buch ist ein Gewinn für Geschäftsführer und Führungskräfte kleinerer und mittlerer Unternehmen, die auf Basis des Buches ihre eigene Innovationsfähigkeit untersuchen wollen.

Dr. Rudolf Dömötör – Erfolgsfaktoren der Innovativität von kleinen und mittleren Unternehmen;  2010, 156 Seiten, broschiert
Gabler,  ISBN: 978-3-8349-2738-5, € 49,95

Innovationen im Service

Kundenkösungen bedürfen auch immer einer Kompetenz im Bereich Service. Doch welche Innovationen können den Kundenservice wirklich verbessern? Der Autor des Buches hat sieben zentrale Themen identifiziert: Dazu gehören technologische Serviceinnovationen ebenso wie die aktuellen Trends im Bereich Mobile Videos, Social Communities, Wikis und Twitter, eine verstärkte Kundenintegration, die Einführung von Verkauf im Service, kundenwertbasierte Kontaktverteilung, integriertes Performance Management sowie Homeshoring statt Offshoring. Gemeinsam mit seinem Co-Autor präsentieren die beiden anschauliche Praxisfälle und zeigt anhand konkreter Projektpläne und ROI-Kalkulationen, wie jedes dieser Projekte in der Umsetzung zum Erfolg werden kann.

Das Buch ist ein Gewinn für Geschäftsführer und Führungskräfte kleinerer und mittlerer Unternehmen, die auf Basis des Buches ihre eigene Innovationsfähigkeit untersuchen wollen.

Scheidweiler, Ingo / Musmacher, Matias – Innovationen im Service;  2010, 232 Seiten, broschiert
Gabler,  ISBN: 978-3-8349-2109-3, € 44,95

Lexikon Vertriebsmanagement

In Zeiten gesättigter Märkte ist das Management des Verkaufs von herausragender Bedeutung. Ein professionell organisierter Vertrieb ist das A und O für jedes erfolgreiche Unternehmen. Insbesondere für Praktiker ist die Kenntnis von Hintergrundinformationen und  Fachbegriffen nützlich. Dieses kompakte Nachschlagewerk stellt mit über 1700 Begriffen auf mehr als 500 Seiten das Vertriebsmanagement von A-Z vor und erläutert die wichtigsten Abkürzungen.

Ein unverzichtbares Lexikon für alle, die sich professionell mit dem Thema Marketing und Vertrieb beschäftigen.

Werner Pepels – Lexikon Vertriebsmanagement;  2010, 508 Seiten, broschiert
Symposion,  ISBN: 978-3-939707-61-5, € 39,00

Lexikon Produktmanagement

Der heutige Wettbewerb ist anspruchsvoller als je zuvor: Während Produktlebenszyklen sich verkürzen, erweitern Unternehmen ihre Produktpaletten. Ohne kontinuierliche Innovationen und ein systematisches Produktmanagement ist ein erfolgreiches Agieren am Markt kaum möglich. Mit der Professionalisierung des Produktmanagements wird deutlich: Gerade für Praktiker ist die Kenntnis der Fachbegriffe von großer Bedeutung.

Dieses kompakte Nachschlagewerk stellt mit 664 Begriffen das Produktmanagement von A-Z vor und erläutert die gängigsten Abkürzungen. Ein unverzichtbares Lexikon für alle, die sich professionell mit dem Thema Produktmanagement beschäftigen.

Werner Pepels – Lexikon Produktmanagement;  2010, 333 Seiten, broschiert
Symposion,  ISBN: 978-3-939707-60-8, € 34,50

Nur durch Innovationen können Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit und ihr Wachstum langfristig sichern. Häufig entstehen Innovationen aber nur zufällig oder in einem langen Prozess von Versuch und Irrtum. Besser ist es, neue Ideen und innovative Problemlösungen systematisch zu identifizieren und zu entwickeln. Mit TRIZ stellen die Autoren eine umfangreiche Sammlung von Werkzeugen in Taschenformat zur Verfügung, die über bekannte Kreativitätstechniken hinausgehen und stattdessen eine Herangehensweise aufzeigen, bei der die Problemstellungen bewusst verändert werden, um eine Lösung zu finden.

Ein Buch in kleinem und handlichem Format, welches durchaus im Rahmen des Innovationsmanagement seine Verwendung finden kann.

Claudia Hentschel, Carsten Gundlach, Horst Thomas Nähler – TRIZ – Innovation mit System;  2010, 128 Seiten, broschiert
Hanser,  ISBN: 978-3-446-42333-6, € 9,90

Crowdsourcing

Crowdsourcing ist derzeit gerade durch den Aufstieg der sozialen Netzwerke in aller Munde, doch gilt es sich zu fragen, was und vor allem wie viel brauchbares hinter diesem Phänomen für Unternehmen steckt. Der Herausgeber dieses Buches und die verschiedenen Autoren zeigen anhand ihrer Forschungen in Kooperation mit der Universität St. Gallen das Phänomen der intelligenten Schwärme im Web 2.0. Das Buch fasst einzelne Aufsätze über Funktionsweise, Praxisbeispiele und Zukunftsvisionen rund um das Thema Crowdsourcing zusammen und gibt Best Practice Beispiele aus der Industrie.

Für Unternehmer und Führungskräfte im Marketing und im Innovationsmanagement können durch da Buch neue interessante Informationen über das Crowdsourcing erfahren und sich zudem über die zahlreichen Praxistipps Inspirationen für eine eigene Herangehensweise holen.

Oliver Gassmann – Crowdsourcing;  2010, 208 Seiten, gebunden
Hanser,  ISBN: 978-3-446-42334-3, € 39,90

Praxiswissen Innovationsmanagement

Das Buch bietet eine gelungene Zusammenstellung der wesentlichen Themen zum Management komplexer F&E-Abteilungen und Organisationen sowie deren Einbindung in den gesamten Innovationsprozess. Von der anfänglichen Suche und Konkretisierung einer Vision hin zur eigentlichen Umsetzung werden alle Elemente, aber auch alle Hürden und Risiken an gut recherchierten Beispielen dargestellt und erläutert. Die beiden Autoren schaffen es dabei immer, einen starken Praxisbezug zum Innovationsmanagement aufzubauen und bieten damit weit mehr als ein normales Nachschlagewerk.

Dieses Buch ist vor allem für Führungskräfte aus allen Abteilungen interessant, denn Innovationsmanagement funktioniert nur im Zusammenspiel der einzelnen Akteure innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Oliver Gassmann, Philipp Sutter – Praxiswissen Innovationsmanagement;  2010, 356 Seiten, gebunden
Hanser,  ISBN: 978-3-446-42285-8, € 39,90

Rulebreaker

Wie denken wohl die Menschen, die im Laufe der letzten Jahre unser Leben beeinflusst und verändert haben? Erste Antworten darauf stellen die Autoren in ihrem neuen Buch „Rulebreaker: Wie die Menschen denken, deren Ideen die Welt verändern“ vor, indem sie  gemeinsam zahlreiche Persönlichkeiten porträtieren, die neue Märkte entdeckt, ganze Branchen an den Rand des Abgrunds gebracht und mit eigenen Händen unsere Welt verändert haben. Die Geschichten beruhen dabei auf wahren Begebenheiten, auch wenn der Erzählstil viele Freiheiten für Ausschmückungen lässt. Doch so unterschiedlich die Geschichten und ihre Charaktere auch sind, in ihnen allen spiegelt sich das Erfolgsgeheimnis für den Typus Rulebreaker wieder: Die Kunst des Regelbruchs und die Suche nach Regeln, die bewusst und mit Leidenschaft verletzt werden können.

Das Buch ist für alle Leser interessant, welche sich schon immer gefragt haben, wie manche Menschen neue Pfade beschreiten und sich bewusst vom Mainstream abwenden.

Sven Gábor Jánszky, Stefan A. Jenzowsky – Rulebreaker;  2010, 384 Seiten, gebunden
Goldegg,  ISBN: 978-3-902729-09-5, € 24,22

Die frühe Innovationsphase

Was unterscheidet innovative Unternehmen von anderen? Vor allem die Fähigkeit, zum richtigen Zeitpunkt auf die richtige Idee zu setzen. Hierbei spielt vor allem die frühe Phase des Innovationsmanagements eine tragende Rolle, denn nur Phase können Ideen nicht nur generiert, sondern auch erstmals bewertet werden. Die Autoren erläutern praxisnah, wie Unternehmen durch Ideenscouting, Früherkennung, Zukunftsforschung, intelligente Einbindung von Kunden und ein systematisches Innovationsmanagement ihre Position im Innovationswettbewerb verbessern und so Blaue Ozeane erschließen können.

Das Buch richtet sich vor allem an Fach- und Führungskräfte aus den Bereichen Forschung und Entwicklung, Innovationsmanagement, Produktmanagement und Marketing, welche sich mit den wichtigen Impulsen für neue Innovationen auseinander setzen wollen.

Carsten Gundlach, Axel Glanz, Jens Gutsche (Hrsg.) – Die frühe Innovationsphase, 2010, 529 Seiten, gebunden
Symposion,  ISBN: 978-3939707509, € 69,00

Open Innovation umsetzen

Open Innovation ist derzeit ein Thema, was von manchen nur eine Modeerscheinung, oder für andere eine wegweisende Form im Innovationsmanagement darstellt. Die Grundidee von Open Innovation ist dabei einfach: Statt nur interne Kapazitäten zu nutzen, müssen Unternehmen versuchen, gezielt externe Kompetenzen in die Produktentwicklung einzubinden.Damit Unternehmen Open Innovation praktizieren können, benötigen sie allerdings geeignete Prozesse, Methoden und Systeme. Zudem erfordert der Ansatz eine Anpassung der Unternehmenskultur und -kommunikation. Vor diesem Hintergrund beschreiben die Autoren des Buches, wie Open Innovation in der Praxis realisiert und gelebt werden kann und stellen zahlreiche Praxisbeispiele vor, um diese auch im eigenen Unternehmen umsetzen zu können. Neben einer allgemeinen Einführung ins Thema werden unter anderem Potenziale und Einsatzfelder, aber auch Risiken und Hindernisse beleuchtet.

Das Buch richtet sich an Entscheidungsträger aus den Bereichen F&E, Innovationsmanagement, Marketing und Strategie, welche sich mit dem Thema Open Innovation auseinander setzen wollen.

Ili, Serhan (Hrsg.) – Open Innovation umsetzen. Prozesse, Methoden, Systeme, Kultur, 2010, 434 Seiten, gebunden
Symposion,  ISBN: 978-3-939707-75-2, € 59,00

Sind wir kreativ, enthusiastisch, perfektionistisch, … ? Genau diese Eigenschaften
beeinflussen unser Verhalten, die Art und Weise wie wir die Faktenlage bewerten und
Entscheidungen treffen. Unser ach so freier Willen ist viel weniger frei als wir uns selbst
zugestehen möchten.

Wir glauben Studien, die das Papier nicht wert sind, worauf sie gedruckt sind, wir folgen wie
Lemminge (selbst ernannten) Experten, Managern, Politikern und konsumieren kritiklos die Meinungsmache der Medien. Der Wirtschaftspsychologe und Innovationsexperte Winfried
Neun illustriert amüsant in welcher Wechselwirkung Verhalten und Umwelt zueinander
stehen. In einer inspirierenden Reise durch unsere Evolution, unsere Emotionen und unser
Gehirn werden Sie erkennen, warum wir so anfällig und unzulänglich sind und was wir
dagegen machen können.

Der Autor
Winfried Neun ist einer der bekanntesten und profiliertesten Innovationsberater
Deutschlands. Als Gründer und Geschäftsführer der K.O.M.® Kommunikations- und
Managementberatung GmbH verfügt Winfried Neun über die Erfahrungen von
mehr als 20 Jahren selbständiger Beratungstätigkeit. Er ist gefragter Referent auf
Kongressen und Symposien, Fachautor in namhaften Printmedien sowie im
Fernsehbereich und in diversen mittelständischen Unternehmen als Beirat aktiv.

Winfried Neun, Warum es uns so schwer fällt, das Richtige zu tun
Die Psychologie der Entscheidungen, Business Village Verlag Göttingen, 200 Seiten, zahlreiche Abbildungen.
24,80 Euro [D] / 25,50 Euro [A] / 43,50 CHF UVP, ISBN 978-3-86980-112-4, Erscheinungstermin: Mai 2011

Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting

Um Projekte erfolgreich zu bewältigen, benötigen Führungskräfte und Beratungen heute umso mehr praxiserprobte Tools und Methoden. Nicolai Andler stellt in seinem Buch genau dies vor und verschafft dem Leser einen umfangreichen Überblick über die verschiedenen Herangehensweisen von der ersten Problemdefinition bis hin zur Umsetzung und dem nachfolgenden Controlling der Erfolge. Dabei werden alle Tools bereits Eingangs systematisch kategorisiert, bewertet und dem Beratungsprozess zugeordnet. Der Autor greift dabei auf seine eigene Beratungspraxis und Erfahrung zurück und stellt Techniken und Werkzeuge vor, welche sich nach seinen Erfahrungen in bestimmten Situationen bewährt haben. Insgesamt ist das Buch sehr verständlich und lesbar aufgebaut. Der Leser hat die Optionen, sich entweder direkt einem Tool zuzuwenden, einen bestimmten Abschnitt des Lösungsprozesses vorzubereiten oder sich ganzheitlich mit dem Lösungsprozess auseinanderzusetzen.

Das Buch ist gerade für Projektmanager, Unternehmensberater wie auch Führungskräfte aus der Wirtschaft als Nachschlagewerk zu empfehlen.

Nicolas Andler – Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting; 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, 2010, 400 Seiten, 136 Abbildungen, 55 Tabellen, gebunden
Publicis, ISBN: 978-3-89578-367-8, € 39,90

Professionelles Kundendienstmanagement

Kundendienstmanagement wird in der heutigen Zeit zu dem bestimmenden Thema für eine nachhaltige Kundenbindung.  Es bietet ein erhöhtes Differenzierungspotenzial gegenüber dem Wettbewerb und größere Wachstumschancen als das reine Produktgeschäft.  Das Buch der beiden Autoren stellt ein Modell für effizientes Kundendienstmanagement vor, das alle kaufmännischen und technischen Kundendienstleistungen erfasst und dabei nicht nur den klassischen After-Sales Bereich betrachtet. Innerhalb der ganzheitlichen Betrachtungsweise liegen die Schwerpunkte insbesondere auf der Darstellung und Klassifizierung sind Handover-Management, Zufriedenheits- bzw. Beschwerdemanagement und das Recovery-Management. Neben diesen allgemeinen Schwerpunkten werden innerhalb des Buches auch strategische Fragen, der Aufbau und Ablauf einer Situationsanalyse, die Rolle der Organisation für das Kundendienstmanagement und weitere Themen wie der Einsatz von Wissensmanagement, des Controllings und die kaufmännische Nachbetreuung behandelt.

Das Buch richtet sich insbesondere an Praktiker, welche die einzelnen Kapitel als Nachschlagewerk nutzen können, aber auch die eigenen Leistungen im Unternehmen einer kritischen Überprüfung unterziehen möchten.

Hofbauer, Günter; Rau, Daniela – Professionelles Kundendienstmanagement;  2010, 240 Seiten, 68 Abbildungen, 63 Tabellen, gebunden
Publicis, ISBN: 978-3-89578-373-9, € 49,90

Wissensmanagement, Wissenstransfer, Wissensnetzwerke

Nach der Argumentation der Autoren dieses Sammelbandes nimmt die Bedeutung von Wissensmanagement in der heutigen Wirtschaft einen immer größeren Stellenwert ein. Dies begründet sich insbesondere dadurch, dass das Wissen einzelner Mitarbeiter für den Erfolg eines Unternehmens immer wichtiger wird. In dem vorliegen Buch geben über 30 Fachleute aus unterschiedlichen Branchen einen Einstieg in das WIssensmanagement, stellen verschiedene Systeme zur Nutzung und Verwaltung vor und erläutern Möglichkeiten der praktischen Umsetzung. Insgesamt bietet das Buch daher einen sehr guten, umfassenden Einstieg in das  Wissensmanagement.
Das Buch empfiehlt sich insbesondere für Innovationsmanager und Führungskräfte, welche ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit im Rahmen von Open Innovation und dem Innovationsmanagement erhöhen wollen und nach praktischen Tipps suchen, das Wissen entsprechend zu kanalisieren.
Pircher, Richard (Hrsg.) – Wissensmanagement, Wissenstransfer, Wissensnetzwerke;  2010, 334 Seiten, 86 Abbildungen, gebunden
Publicis,  ISBN: 978-3-89578-360-9, € 49,90

Merkel verwies, so focus.de, außerdem auf die massiven Veränderungen im Altersaufbau der Gesellschaft und die damit verbundenen Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt. Die Unternehmen müssten umdenken, um qualifizierte Fachkräfte zu halten, betonte Merkel in Magdeburg. „Umso kreativer die Unternehmen, umso weniger muss der Staat dabei regulierend eingreifen.” Mit Blick auf die hohe Arbeitslosigkeit im Land sagte Merkel: „Wir können es uns nicht leisten, dass junge Leute als nicht mehr vermittelbar oder ausbildungsunfähig eingestuft werden.”

Nicht mehr und nicht weniger als die neue Dimension des Marketings versprechen  Marketingpapst Philip Kotler und seine Co-Autoren Hermawan Kartajaya und Iwan Setiawan in ihrem neuen Buch. Ein Marketing der Zukunft, in dem die Unternehmen sich verstärkt um soziale Belange kümmern, das Thema Nachhaltigkeit und Ökologie einen festen Schwerpunkt in der Unternehmensstrategie erhält und dabei noch viel Geld verdient wird. Ein Anspruch und eine Vision also, die leider  nicht immer einleuchtend und nachverfolgbar erscheinen. Aus der Marketingperspektive betrachtet bietet das Buch dennoch einige interessante Aspekte und zeigt aktuelle Entwicklungen in der Praxis auf. Neben neuen Konsumtrends und dem stetigen Wandel in der Unternehmenskulturen sind vor allem die praktischen Tipps für das Management empfehlenswert.

Das Buch ist ein erster Ratgeber für die neuen Entwicklungen im Marketing und richtet sich damit insbesondere an Marketingverantwortliche und PR-Abteilungen im Unternehmen.

Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Iwan Setiawan – Die neue Dimension des Marketings;  2010, 223 Seiten, 17 Abbildungen, 8 Tabellen, gebunden
Campus,  ISBN: 978-3-593-39343, € 39,90

Kunden auf der Flucht

Der Finanz- und Wirtschaftscrash hat überdeutlich gezeigt, was passiert, wenn der schnelle Dollar mehr wert ist als der treue Kunde. Das “alte” Marketing und Managementmoden aus dem letzen Jahrhundert funktionieren nicht mehr. Es braucht schleunigst eine neue Vertriebskultur und vor allem ein neues Umgehen mit dem wertvollsten, was ein Unternehmen heute besitzt: treue Immer-wieder-Kunden und aktive positive Empfehler. Wie dies funktioniert und was im Kundenhirn passieren muss, damit Treue entsteht, erläutert Anne M. Schüller eindrucksvoll in ihrem neuen Buch.

Neben dem reinen Kundenbindungsmanagement, was verstärkt durch den Begriff Kundenloyalität verdrängt wird, sind vor allem die Tipps für strategische Anpassungen und operative Maßnahmen ein Schwerpunkt der Ausführungen und bieten dem Praktiker wertvolle Hilfe, um auch seine Kunden langfristig zu binden.

Anne M. Schüller – Kunden auf der Flucht?;  2010, 208 Seiten, gebunden
Orell Füssli,  ISBN: 978-3-280-05382-9, € 26,90

Kunden und Markt im Fokus

Die Wirtschaft gleitet in den Aufschwung hinein. Für private und öffentliche Unternehmen gilt es deshalb jetzt, sich wieder verstärkt den Kunden zuzuwenden und sich mit der Frage zu beschäftigen, wie sie ihren Markterfolg steigern können. Dabei kommt dem Controlling als „Business Partner“ eine wichtige Unterstützungsfunktion zu. In dem vorliegenden Buch gibt es verschiedene Beiträge von ausgewählten Experten, welche auch im Rahmen des letztjährigen Stuttgarter Controller-Forums zentrale Fragenstellungen des Marketing- und Vertriebscontrollings. Ein Schwerpunkt des Buchs liegt auf der Präsentation von aktuellen Best-Practice-Lösungen mit starker Kunden- und Serviceorientierung.

Der Band dient Führungskräften als Nachschlagewerk über aktuelle Diskussionen und Debatten und zeigt die zunehmend wichtige Rolle des Controllings auch für das Marketing.

Péter Horváth (Hrsg.) –Kunden und Markt im Fokus;  2010, 281 Seiten, broschiert
Schäffer-Poeschel,  ISBN: 978-3-7910-2992-4, € 59,95

Erfolgreiche Markendifferenzierung

Was bedeutet erfolgreiche Markendifferenzierung, warum sind Marken heute umso wichtiger und wie schaffen es Unternehmen, sich von der breiten Masse abzusetzen. In dem vorliegenden Buch werden diese Fragen durch verschiedene wissenschaftliche Fachartikel und  Beiträge aus der Marketing- und Managementpraxis beantwortet. Neben historischen Abrissen zur Markenentwicklung stehen eher marketingtheoretische Abhandlungen und Best-Practice-Beispiele im Vordergrund, die unterschiedliche Ansätze einer Markendifferenzierung aufzeigen. In dem vorliegenden Werk werden demnach alle relevanten und wichtigen Aspekte einer zeitgemäßen Markenführung betrachtet.

Das Buch wendet sich an Leser, die sich professionell mit Marken auseinandersetzen und die Richtung ihrer Marke mit steuern möchten.

Ulrich Görg (Hrsg.) – Erfolgreiche Markendifferenzierung;  2010, 400 Seiten, gebunden
Gabler,  ISBN: 978-383-4917-225, € 59,95

Souveräne Markenführung

Das Buch Souveräne Markenführung zeigt den Ausweg aus einem bisher offensichtlich unlösbaren Dilemma: Immer mehr Markenentscheider erleben einen massiven Kontrollverlust über ihre Marken und deren Bild in der Öffentlichkeit. Social Media, virtuell unterstützte und dadurch vielfach verstärkte Mundpropaganda sowie Markenpiraterie tragen dazu bei. Doch die Anstrengungen der Unternehmen, die Kontrolle zurückzugewinnen, bewirken oft das Gegenteil. In seinem Buch hat  der Autor ein umfassendes und pragmatisches Handlungskonzept entworfen, um mit diesem Phänomen umzugehen und daraus sogar neue Stärke zu beziehen. Die Verantwortlichen in Unternehmen und Agenturen bekommen wirksame Methoden an die Hand, mit denen sie eine Marke zum attraktiven Netzwerkknoten im Social Web machen können.

Das Buch wendet sich an Leser, die sich professionell mit Marken auseinandersetzen und die Richtung ihrer Marke mit steuern möchten.

Klaas Kramer – Souveräne Markenführung;  2010, 144 Seiten, broschiert
SCM,  ISBN: 978-3940543073, € 24,90

In der heutigen Berufswelt lassen sich Ausfallerscheinungen und Stresssituationen bei Mitarbeitern und Führungskräften immer häufiger beobachten.  Der Burn-out als Folge ist ein ernst zunehmendes physisches und psychisches Problem, was besonderer Hilfe bedarf. Der Autor stellt in seinem Buch einen alternativen Weg vor, der auf die Selbstverantwortung des Betroffenen baut und nur unterstützend einen Coach oder Therapeuten beinhaltet. Im Mittelpunkt des  Buches steht die Neuroimagination, welches als Konzept vom Autor  mehrere Verfahren kombiniert, die es im Bereich der neurolinguistischen Programmierung und der Therapie gibt. Unter anderem lernt der Leser verschiedene Atem- und Imaginationstechniken kennen, doch auch darüber hinausgehende Tipps in puncto Analyse und Behandlung hält das Buch bereit.

Dieses Buch ist für alle von Vorteil, welche selbst ihren derzeitigen physischen und psychischen Gesundheitsstatus überprüfen möchten und sicher gehen wollen, dem Burn-out vorzubeugen. Für Menschen mit Burn-out hält es zahlreiche Tipps und Ansätze bereit, um sich selbst zu helfen und wieder gesund zu werden.

Horst Kraemer – Soforthilfe bei Stress und Burn-out;  2010, 192 Seiten, broschiert
Kösel,  ISBN: 978-3-466-30883-5, € 15,95

Wirkungsvolle Produkt-PR

Das Buch der beiden Autoren bietet Ratschläge zu Pressetexten, die als Fachartikel oder Kurzmeldungen in Fachzeitschriften veröffentlicht werden können. Zwar wird das Thema Online-PR nicht explizit besprochen, jedoch eignen sich die Hilfen auch für diesen Bereich sehr gut. Fragen wie: „Wie sollte eine interessante Kurzmeldung aussehen? Wie sollte eine Pressemitteilung aufgebaut werden?“ und viele weitere werden andiskutiert. Somit landet die eigene Pressemeldung eher im Druck als im Papierkorb des Redakteurs.

Das Buch ist von Praktikern für Praktiker geschrieben und befasst sich vorrangig mit der Produkt-PR über klassische Medien.

Dietrich Homburg, Nora Crocoll  – Wirkungsvolle Produkt-PR;  2010, 192 Seiten, broschiert
Business Village,  ISBN: 9783869800141, € 24,80

Der 4-Tage-Firmenscan

In dem vorliegenden Buch werden verschiedene Methoden vorgestellt, um innerhalb eines Unternehmens zentrale Blockaden und Problemstellungen aufzudecken. Der methodische Ansatz des Autors ist es dabei, die zentralen Geschäftsprozesse in Unternehmen genauer unter die Lupe zu nehmen. Im Mittelpunkt stehen die acht Hauptgeschäftsprozesse: Management, Führung, Leistungserbringung, Marketing, Interessentengewinnung, Kundengewinnung, Support und Finanzen. Dem Autor gelingt es in seinem Buch, alle diese Elemente und Prozesse sehr anschaulich und konkret zu beschreiben und anhand von Beispielen zu verdeutlichen.

Geeignet ist das Buch vor allem für Führungskräfte, welche den Status ihres eigenen Unternehmens genauer analysieren möchten und gezielt die Blockaden in den Prozessen beheben wollen.

Jochen Sommer  – Der 4-Tage-Firmenscan;  2010, 342 Seiten, gebunden
Redline,  ISBN: 9783868812732, € 29,95

Wie Sie dieser Entwicklung einen Riegel vorschieben können erläutert der Allensbacher Strategie- und Innovationsexperte Winfried Neun in seinem soeben erschienen Kompendium „Zukunftsweisende Konzepte für ein beschleunigtes Innovationsmanagement – Innovationen meistern Krisen – Speednovation^®“.. Auf lesefreundlichen 50 Seiten erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen vor zukünftigen Krisen besser schützen und wie Sie die Zusammenhänge von Innovationsmanagement, Geschwindigkeit und der Eroberung neuer Märkte in Einklang bringen.

Neun, Winfried;  Zukunftsweisende Konzepte für ein beschleunigtes Innovationsmanagement;  – Innovationen meistern Krisen – Speednovation^®, Wortflamme Verlag, Allensbach, 2010, ISBN: 978-3-9814133-0-4, Einzelpreis: 12,95 Euro, Bestellungen: über den Buchhandel, per Mail: info@wortflamme.de oder telefonisch: 07533-935923.

Wichtiger ist für viele Unternehmer, die vor einer Ablösung durch Familienangehörige oder externe Manager stehen, der Gedanke, dass der Fortbestand des eigenen Unternehmens ohne fähigen Nachfolger bedroht sein könnte. Das Thema Nachfolge sollte sich aber nicht nur auf so genannte Alt-Unternehmer beschränken. Auch junge Unternehmer können erkranken oder werden durch einen Unfall aus dem Arbeitsleben gerissen. Daher, so rät auch Winfried Neun, Strategieexperte und CEO der K.O.M. GmbH aus Allensbach, sollten Unternehmen auf solche Notfälle vorbereitet sein. „Ein qualifizierter Nachfolger (“zweiter Mann”) sollte über die laufenden Geschäfte informiert sein, die betrieblichen Abläufe kennen und in unternehmerische Interna eingeweiht sein“, so Winfried Neun, der schon eine Reihe von Unternehmen in dieser schwierigen Phase begleitet hat. Einen Nachfolger im eigenen Unternehmen aufzubauen oder extern zu suchen und auf die Übernahme vorzubereiten, kostet ebenso Zeit wie die Übergabe des Unternehmens selbst. Experten rechnen mit einer Zeitspanne von rund fünf Jahren für den gesamten Prozess der Unternehmensübergabe.

Die Auswahl eines geeigneten Nachfolgers ist nicht einfach zu managen. Nach Einschätzung der Fachgruppe Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater e.V. stellen die Wahl des Nachfolgers und die Festlegung eines Kaufpreises die häufigsten Probleme für Unternehmer vor und in der Übergangsphase dar. Für eine dauerhaft erfolgreiche Unternehmensübergabe sind zwei Voraussetzungen besonders wichtig. Der Betrieb muss auch nach der Übergabe wirtschaftlich rentabel und wettbewerbsfähig bleiben. Zu hohe Kaufpreisvereinbarungen oder überzogene wiederkehrende Lasten können die Existenz eines Unternehmens infrage stellen, da im Hinblick auf die bevorstehende Übergabe einmalige oder kontinuierliche Investitionen notwendig sein können. Wichtig ist auch, dass Unternehmertestament und gesellschaftsvertragliche Regelungen aufeinander abgestimmt sind. Sie müssen übereinstimmen, um Ärger und Erbauseinandersetzungen zu vermeiden. 

Darüber hinaus, so wusste schon Lothar Späth im Magazin NEUNsight zu berichten, das vor allem das „Loslassen können“ von Firmeninhabern, die über Jahrzehnte die Unternehmensgeschicke gelenkt haben, kaum ohne Unterstützung von außen umzusetzen ist. Macht der Junior einen Fehler, so steht der Patriarch wieder auf der Matte, um sein Lebenswerk fortzuführen. Für Wolf Liebich, Dipl. Psychologe und erfahrener Berater in Nachfolgefragen, steht fest, dass sich viele Unternehmer am Ende ihres Arbeitslebens nicht nur mit den bevorstehenden Ausscheiden mental befassen. „Vielen Unternehmern wird mit dem Loslassen und dem baldigen Ende ihrer Tätigkeit auch bewusst, das sie sterblich sind“, überspitzt Wolf Liebich die Tatsache, dass viele Firmeninhaber ihren Platz nicht räumen wollen.

Die Experten Winfried Neun und Wolf Liebich raten vor allem zu einem offen Dialog innerhalb der Familie vor der Übergabe. „Klären Sie innerhalb Ihrer Familie die anstehende Übergabe ab. In allen Fällen (Nachfolge in der Familie oder externer Kandidat) ist eine richtige testamentarische beziehungsweise erbvertragliche Ausgestaltung zwingend notwendig. Ohne solche Vereinbarungen droht dem Unternehmen möglicherweise nach Ihrem Ableben eine existenzgefährdende Zerstückelung“, so ihr Praxistipp.

„Stecken Sie klar Ihre persönlichen Ziele ab“, raten die beiden Experten betroffenen Unternehmern, „die sie mit der Übergabe Ihres Unternehmens verfolgen (dies gilt auch für die Familie sowie für Ihre Mitarbeiter)“. Letztendlich sollte mit dem Nachfolger eine gemeinsame Übergabestrategie entwickelt  werden, die beispielsweise einen konkreten zeitlichen Ablauf der Übergabe festlegt und Fragen wie die einer gemeinsamen „Übergangszeit“ im Unternehmen klärt. Als Inhaber oder Eigentümer brauchen sie den Rat externer Berater. Für die meisten Themen stehen für konkrete Fragestellungen spezialisierte Berater und Institutionen zur Verfügung (z.B. Industrie- und Handelskammer, Handwerkskammer, Banken, Fachverbände,  Wirtschaftsförderungsgesellschaften und auf das Thema spezialisierte Unternehmensberatungen), die die Unternehmen vor und während des Übergangsprozesses kompetent begleiten.

Herr Dr. Haupt, welches waren die denn die größten Herausforderungen in der Anfangszeit bei E.G.O.?

Der Wechsel in ein neues berufliches Umfeld ist immer eine besonders intensive Herausforderung, zumal in einem über Jahre gewachsenen, so komplexen und technologisch anspruchsvollen Unternehmen, das sich überdies in einem sehr starken Wettbewerbsdruck befindet. Wenn dieser Wechsel dann im Rahmen einer weltweiten Wirtschaftskrise und in einer Situation stattfindet, die überdies von aufgebauten internen Strukturthemen geprägt ist, dann ist das tatsächlich kein gerade leichtes Unterfangen. Mein Vorgänger, der das Unternehmen lange Jahre erfolgreich geführt hatte, war krankheitsbedingt leider ausgeschieden – dadurch waren unvermeidlich bestimmte Defizite entstanden, zu denen die Wirtschaftskrise dann in aller Dramatik hinzu kam. Mit anderen Worten: interne und externe Auslöser trafen schnell und brutal aufeinander und brachten die Probleme, aber glücklicherweise eben auch die Kraft und das Potential des Unternehmens E.G.O. schnell zum Vorschein.

Die Hintergründe und Auswirkungen der Wirtschaftskrise sind uns ja bekannt. Aber was meinen Sie mit internen Strukturthemen?

Zum einen natürlich wirtschaftliche Themen: Kapazitätsfragen und Kostenstrukturen. Aber dahinter verbergen sich in Wirklichkeit immer auch logistische Themen, Fragen der Organisation, der Wertschöpfungskette und der Ausrichtung und Abstimmung des Produktionsnetzwerks. Gerade in diesem Punkt sind wir sehr international aufgestellt und hatten aufgrund des immensen Wettbewerbsdrucks auch ohne Wirtschaftskrise bereits einen sehr hohen Handlungsdruck. Gleichzeitig ging es natürlich um die Strategie, das heißt die langfristige Ausrichtung des Unternehmens auf die Zukunft.

Wie wurde dieses Zusammentreffen von internen Faktoren – Strukturthemen und Strategie – und externen Rahmenbedingungen – Wirtschaftskrise – angegangen?

Mit Ihrer Frage haben Sie einen Teil der Antwort schon gegeben. Wir haben die Themen, so schwierig das auch war, voneinander getrennt: Zunächst stand in aller Brutalität die Sicherung des Überlebens an. In erster Linie die Liquiditätssicherung des Unternehmens mit Bestandssenkungen und sehr strikter Investitionskontrolle. Dieser Aufgabe galt angesichts der Ihnen bekannten Situation der Banken 2009 unsere höchste Aufmerksamkeit. „Cash is King“, wie man so schön sagt – nie galt das mehr als im Jahr 2009! Dann natürlich Kostensenkungs- und Ergebnissicherungsprojekte, die wir vor dem Hintergrund international rückläufiger Umsätze extrem schnell und effektiv durchführen mussten.

Mit anderen Worten: Krisenmanagement bestimmte das Geschehen.

Ganz genau. Das war in dieser Situation zwingend und wir haben das, wie ich sagen darf, extrem effektiv, schnell und erfolgreich gemacht. Das war nicht wirklich schön und auch verbunden mit sehr schwierigen und unpopulären Entscheidungen, doch haben das Management, die Führungskräfte, ja eigentlich alle Beteiligte am Prozess sehr gut mitgewirkt. Das meinte ich auch eben damit, dass in der Krise auch das wirkliche Potential und die Kraft des Unternehmens zum Ausdruck kam: es war nämlich sehr positiv, dass gerade in dieser schwierigen Situation alle an einem Strang zogen und sich die Führungskräfte über den Veränderungsbedarf auch im Klaren waren. Natürlich war das eine harte Zeit und viele waren auch persönlich in irgendeiner Weise betroffen: aber man war sich bewusst, dass es notwendige Schritte sind, um das Unternehmen wieder ganz nach vorn zu bringen und langfristig zukunftsfähig zu machen. Insofern hat uns die Krise, so absurd sich das anhört, als Katalysator sogar geholfen, unsere Hausaufgaben zu machen. Und ich darf sagen, das wir tolle und kompetente Mitarbeiter und Führungskräfte haben, die sich mit dem Unternehmen E.G.O. identifizieren und jederzeit ihren persönlichen Beitrag erbringen – wenn es darauf ankommt, jederzeit. Insgesamt hat das dazu geführt, dass wir stärker aus der Krise herausgekommen sind, als wir hineingerieten.

Das war aber, wie Sie sagten, nur ein Teil des Bildes: das akute Krisenmanagement nämlich.

Richtig. Gleichzeitig galt es natürlich, uns für die „Zeit nach der Krise“ fit zu machen und strategisch das Fundament für die Zukunft zu legen. Dafür haben wir zunächst einige unserer weltweiten Kunden nach ihrer Meinung zu E.G.O. gefragt. Die Meinungen waren sehr stimmig: tolle Qualität und hoher technologischer Standard; gute und stabile Beziehungen zu unseren Leuten, die als zuverlässig und kompetent beurteilt wurden; aber als Unternehmen zu schwerfällig, eigentlich langsam. Vor allem in der Eigenanalyse kam noch das Thema Innovation hinzu, dass als Zukunftsfahrkarte und für den künftigen Erfolg noch viel stärker ausgeprägt werden müsse.

Und so wurde Ihr Strategie-Projekt SPEED ins Leben gerufen. Warum SPEED und wie gingen Sie das an?

Zunächst steht SPEED natürlich für Geschwindigkeit an sich und korrespondiert damit mit dem zuvor Gesagten. Und dann stehen S für Strategie, P für Prozesse, E für die Entwicklung nutzenstiftender Produkte, E für Empowerment unserer Mitarbeiter und D für den stärkeren Dialog mit Menschen und Märkten. Der Name SPEED war also gleichzeitig Programm und beinhaltete bereits einige wesentliche Zielsetzungen des Projektes selbst.

Das hört sich methodisch sehr durchdacht an.

Das musste es auch sein. Zunächst haben wir aus den vielen internationalen Führungskräften unterschiedlicher Bereiche ein echtes Experten-Team zusammengestellt, das sich – zusammen mit der Geschäftsführung – in sehr vertraulichen und intensiven Workshops mit der Vergangenheit, der heutigen Situation und mit einem Szenario für die Zukunft beschäftigte. Schnell bekam das Projekt dadurch auch den Untertitel „Zwischen Tradition und Innovation“, um das verbindende Element der erfolgreichen Geschichte des Unternehmens mit einer auf Innovationen gründenden erfolgreichen Zukunft zu betonen. Die Werte der Vergangenheit erfolgreich in die Zukunft führen, kann man das auch nennen. Dabei hat uns Herr Winfried Neun von der Beratungsgesellschaft K.O.M. entscheiden geholfen: er hat zwar, was bei guten Beratern immer so sein sollte, inhaltlich nichts beigetragen – dafür umso mehr methodisch und strukturell. Will sagen: er hat das Beste aus dem Kopf unserer Leute zu tage gefördert. Mit vielen Fragen und Diskussionen und mit dem Zwang, immer alles sauber zu hinterfragen und mit Zahlen und Fakten zu hinterlegen. So sind wir zu einer für uns passenden Geschäftsfeldstrategie gekommen – ohne Traumtänzerei, sondern auf dem Fundament unserer bisherigen Erfahrung und Kompetenz.

Welche strategischen Ziele sind denn da erarbeitet worden?

Das kann ich Ihnen aus verständlichen Gründen öffentlich nicht sehr intensiv beschreiben. Eine Unternehmensstrategie ist ja immerhin ein sehr vertraulicher Vorgang. Aber so weit kann ich immerhin gehen: Wir sind bei unserem Kerngeschäft regional zu sehr auf Europa und inhaltlich zu sehr auf den Bereich HOT konzentriert. Es wird also unsere Aufgabe sein, auch außereuropäisch zu wachsen und unsere Kompetenz auch auf die Bereiche WET und COOL zu übertragen. Darüber hinaus haben wir Wachstumspotentiale in den Geschäftsfeldern MEDICAL und INDUSTRIAL identifiziert, die wir langfristig angehen wollen.

Das hört sich herausfordernd an. Werden Sie das rein organisch angehen, das heißt soll das Wachstum der Zukunft allein aus dem bisherigen Unternehmen heraus entwickelt werden?

Das lässt sich so noch nicht sagen. Ich schließe nicht aus, dass wir uns – um diesen Weg schnell und erfolgreich gehen zu können – auch als Unternehmen verstärken beziehungsweise akquirieren müssen, aber das ist noch nicht absehbar oder konkret. Auch die Trennung von dem Unternehmen Techno Physik, die wir im Sommer dieses Jahres vollzogen haben, war ja immerhin strategisch motiviert: wir wollen uns ganz auf unsere eigene Geschäftsfeldstrategie konzentrieren.

Gibt es bereits erste Ergebnisse?

Wenig vertraulich ist vielleicht folgendes: Natürlich bedingt dieses Ergebnis der SPEED-Strategie, dass wir bestimmte neue Schritte gehen. Etwa eine viel stärker Markt-Ausrichtung des Innovationsprozesses, der wir uns mit einem eigenen Projekt seit Anfang 2010 mit viel Energie widmen: ein eigenes Experten-Team kümmert sich darum. Dann natürlich der Vertrieb, auf den im diesem Umfeld ebenfalls neue Ansprüche zukommen, weshalb wir die Vertriebsstrategie und –organisation überarbeitet haben. Und natürlich das Thema Marktkommunikation, die wir mit einem neuen Corporate Design, neuer Technologie und neuen Inhalten gestalten werden. Teile davon sind bereits heute umgesetzt und sichtbar. Die Reaktionen darauf sind sehr vielversprechend.

Ich danke Ihnen für das offene Gespräch und wünsche Ihnen und Ihren Führungskräften viel Erfolg bei der Umsetzung Ihrer Strategie und der Gestaltung der Zukunft.

Matthias Burkhart

Der akute Fachkräftemangel in Deutschland führt in der aktuellen Diskussion im Integrationsstreit zu einer absurden Situation. Auf der einen Seite der Bedarf der deutschen Wirtschaft an Fachkräften und auf der anderen Seite eine seit Jahrzehnten in Deutschland lebende Migrations-Bevölkerung, die zu einem Teil nicht integrationsfähig beziehungsweise integrationswillig ist. Winfried Neun, Wirtschaftspsychologe und Strategieexperte, bringt es auf den Punkt. „Wir müssen nun erkennen und  deutlicher als vor einigen Jahren aussprechen, dass es mit der Integration bei Teilen der Ausländer hapert, dass sie zum Teil auch ganz offen verweigert wird.“ Deutschland sei wegen des Fachkräftemangels aber auf qualifizierte Zuwanderung angewiesen. Die Fachkräftelücke koste die Gesellschaft jährlich Milliarden. Allein im Krisenjahr 2009 habe der Personalmangel zu Wohlstandsverlusten von etwa 15 Milliarden Euro geführt, so Neun.

Auch wenn die Bundesregierung dafür sorgen will, das integrationswillige Zuwanderer rascher ihre Abschlüsse in Deutschland anerkannt bekommen und sich nicht mehr als gut ausgebildete Akademiker in Billigjobs verdingen müssen, sieht Matthias Burkhart, Profi-Trainer der Kommunikations- und Managementberatungsgesellschaft K.O.M. GmbH aus Allensbach am Bodensee ein gravierendes Problem auf die Unternehmen zukommen.  „Wenn 300.000 neue Fachkräfte nach den Vorhersagen der Bundesregierung in die deutschen Unternehmen geholt werden, dann müssen diese gezielt integriert und auf ihr neues Arbeitsumfeld vorbereitet werden“, so Burkhart. Dabei gehe es nicht um die Vermittlung europäischer Kulturtraditionen, sondern um das gegenseitige Verstehen unterschiedlicher Arbeitsweisen und Denkmodelle. „Ein chinesischer Ingenieur bringt ein grundsätzlich anderes Kulturbild mit und funktioniert nun mal nicht so wie sein italienischer oder französischer Kollege“, bringt es der Trainer auf den Punkt. Vielmehr seien spezielle Trainings und Coachings notwendig, um beide Seiten effektiv aufeinander vorzubereiten, damit das unterschiedliche Verständnis von Arbeit und Vorgehensweisen zur Lösung von Problemen nicht zu Reibungsverlusten führt, die schlichtweg Zeit und damit den Unternehmen im Endeffekt Geld kosten.

Eine weitere Hürde auf dem Weg in die erfolgreiche Integration sieht Winfried Neun in der bisher gültigen Regelung nach der hochqualifizierte Ausländer mindestens 66.000 Euro in Deutschland verdienen müssen, um ein dauerhaftes Bleiberecht zu bekommen auf die neuen Fachkräfte zukommen. „Diese Summe ist für viele  mittelständische Unternehmen zu hoch und führt dazu, dass qualifizierte Bewerber aus dem Ausland nicht eingestellt werden“, so Neun aus seiner Beratungspraxis im Mittelstand. „Der Vorschlag des Bundeswirtschaftsministers Rainer Brüderle, die Einkommensgrenze auf 40.000 Euro abzusenken, geht in die richtige Richtung.“

Bei der gezielten Auswahl qualifizierter Ausländer spricht sich Winfried Neun für ein Punktesystem nach kanadischem Vorbild aus. Schon heute fehlten 36.000 Ingenieure und 65.000 IT-Fachleute. Mit DIHK-Präsident Hans-Heinrich Driftmann ist sich Neun einig darüber, dass die Unternehmen zwar in erster Linie die Potenziale der Arbeitskräfte hier in Deutschland ausschöpfen müssen. Aber um dem zunehmenden Fachkräftemangel zu begegnen, werde dies nicht ausreichen. Die Devise muss daher lauten: „Das eine tun, das andere nicht lassen.“

Leser erleben die Faszination des Berufsbilds „Projektmanager“, das auch bedeutet, sich immer wieder auf neue Anforderungen einzulassen. Sie bekommen Ideen, wie menschliche, kulturelle, organisatorische, finanzielle, bürokratische oder andere Hürden überwunden werden können. Nicht nur die klassischen Projektmanager – Ingenieure und Kaufleute –, sondern auch Juristen oder Wirtschaftsingenieure, die in Projekten arbeiten oder sich für die Projektarbeit interessieren, erhalten mit diesem Buch Inspiration, wie sich persönliches Engagement und fachliche, organisatorische und soziale Kompetenzen zu einem einzigartigen Beruf verbinden lassen.

Bittner, Elisabeth; Gregorc, Walter (Hrsg.), Abenteuer Projektmanagement, 2010, 239 Seiten, 88 farbige Abbildungen, gebunden, Ladenpreis € 24,90

Die beiden Unternehmensberater – der eine aktueller Präsident des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU), der andere Alt-Präsident im BDU und einer der profiliertesten deutschen Unternehmensberater – haben hierfür hochkarätige Wissenschaftler, Manager, Berater und Politiker ihren ganz persönlichen Ausblick und Zukunftsentwurf entwickeln lassen. Gefordert war von den Buchautoren, sich vom Status quo zu lösen und Entwicklungen bis zum Jahr 2030 vorzudenken. Dabei sind die unterschiedlichsten Visionen entstanden: Manche Autoren erwarten nur geringe Veränderungen, manche radikale. Aber auch Umbrüche, die noch weiter in die Zukunft weisen als bis 2030, werden im Buch beschrieben. Beleuchtet werden Branchen von A wie Automobil bis U wie Umweltschutz. Szenarien der gesellschaftlichen und technologischen Rahmenbedingungen sowie Entwürfe aus der Politik ergänzen das Werk

„Die Zukunft der deutschen Wirtschaft“ richtet sich an alle, die sich für die Zukunft interessieren. Wissenschaftler, Manager, Berater und Politiker präsentieren ihre persönlichen Zukunftsvisionen für fast alle Bereiche unserer Wirtschaft. Dabei liefern sie eine Fülle von Ideen, wie die Zukunft aussehen wird und was wir dazu beitragen können, sie in eine gute Richtung zu steuern. Mit Beiträgen von Jörg Adolf (Shell), Carl-Albrecht Bartmer (Deutsche Landwirtschafts-Gesellschaft), Volker Bellersheim (Arthur D. Little), Rainer Brüderle (FDP), Hans-Jörg Bullinger (Fraunhofer-Gesellschaft), Ralf Christian (Siemens), Michael Diekmann (Allianz), Manfred Dietel (Charité), Jean-Pierre Dubois (Paris), Lord John Eatwell (Cambridge), Ralf Emmerich (Capgemini), Falko Fecht (European Business School), Michael Frenzel (TUI), Sigmar Gabriel (SPD), Gerald Gerlach (TU Dresden), Stefan Groß-Selbeck (XING), Thomas Gutberlet (tegut), Matthias K. Hartmann (IBM), Stefan Heidbreder (Stiftung Familienunternehmen), Markus Hofmann (NETWORK), Jürgen Hubbert (ehem. Daimler), Claudia Kemfert (DIW), Volker Kirchgeorg (Arthur D. Little), Andreas Knie (WZB, InnoZ), Gerhard Knies (DESERTEC), Hartmut Kreikebaum (European Business School), Kurt J. Lauk (CDU), Jörg Lennardt (ExperConsult), Meinrad Lugan (B. Braun Melsungen), Bernd Malmström (ehem. Deutsche Bahn, Schenker), Wolfgang Plischke (Verband Forschender Arzneimittelhersteller), Marc Reinhardt (Capgemini), Andreas Renschler (Daimler), August-Wilhelm Scheer (BITKOM), Werner Schnappauf (BDI), Antonio Schnieder (Capgemini, BDU), Ulrich Schriek (Qiagen), Karl-Gerhard Seifert (Allessa), Gerhard Seitfudem (Publicis), Tom Sommerlatte (Osiris MIC), Thomas Theuringer (Qiagen), Christopher Ulrich (Arthur D. Little), Jürgen Valentin (NanoFocus), Mark Wahrenburg (Universität Frankfurt), Henning Wallentowitz (RWTH Aachen), Marion A. Weissenberger-Eibl (Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung), Christoph Wollny (Siemens), Sebastian Ziegaus (Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung), Bernd Ziesemer (Handelsblatt).

Die Zukunft der deutschen Wirtschaft – Visionen für 2030, Schnieder, Antonio / Sommerlatte, Tom (Hrsg.), 1. Edition – October 2010, 24.90 Euro, 332 Seiten, Hardcover, ISBN-10: 3-89578-350-1, ISBN-13: 978-3-89578-350-0 – Publicis Publishing, Erlangen

Ist Ihnen aufgefallen, dass in den Medien immer öfter gewarnt wird? Zum einen sind es die Kollegen selbst in ihren Berichten, Kommentaren und Kolumnen. Zum anderen werden schon fast leidenschaftlich Experten (z.B. Volkswirte, kritische Autoren, oppositionelle Politiker) gesucht und dann zitiert, die bedenkenträgerhaft eine positive Entwicklung relativieren.

Ich behaupte: Uns ist in den vergangenen Jahren die reine Freude verlorengegangen – zumindest wenn es um politische und wirtschaftliche Ereignisse geht. Beim Sport sieht das seltsamerweise ganz anders aus: Vor allem durch den Fußball hat sich das Bild von den Deutschen im Ausland klar aufgehellt. Das bewegende „Wir“-Gefühl, 2006 wie 2010 veranschaulicht durch Millionen von Fähnchen und global verbreitet durch unglaublich schöne Fernsehbilder, hat historische Qualität, weil es nichts mit Nationalismus, noch nicht einmal etwas mit dem Aufkommen von Patriotismus zu tun hatte. Auch gab es keine gravierenden Einschränkungen. „Wir“ alle waren uns einfach einig in der Freude.

Heute muss ich insbesondere Sie warnen, geschätzte Anlegerinnen und Anleger. Denn in diesen Tagen zeigt sich erneut, wie sehr die Tagesaktualität von den Realtime-Online-Medien global verstärkt wird und damit die Stimmung übermäßig beeinflusst. Der in solchen Phasen typische Gleichlauf der wichtigsten Anlageklassen lässt zwei wichtige Schlussfolgerungen zu: Alle Märkte werden  nach wie vor von Finanzanlegern – man könnte auch Spekulanten sagen – bestimmt. Und wenn (fast) alles zugleich rauf oder runter geht, wird die das Risiko streuende Diversifikation der Investments naturgemäß sehr schwierig.

Ein Beispiel: Schon am Nachmittag des 10. August hat mich eine beliebte Nachrichtenseite mit der Headline „Inflation steigt deutlich“ maßlos geärgert. Selbst die Überschrift „Preisauftrieb leicht verstärkt“ im Wirtschaftsteil meiner Regionalzeitung tags darauf würde ich nicht zulassen. 1. Wir haben keine Inflation. 2. Die „Inflation“ ist keineswegs deutlich gestiegen. 3. Wenn die Lebenshaltung in einem Berichtsmonat um eine Nachkommastelle auf 1,2% steigt, dann ist dies immer noch anhaltende Preisstabilität! Warum sich aufregen? Ich versuche mir als Medienmensch stets vorzustellen, was wir in der Öffentlichkeit anrichten können, wenn wir allzu sehr zuspitzen wollen, wenn dann schlechte Nachrichten herauskommen, die zu Fehlentscheidungen führen.

Jüngstes Beispiel ist die Veröffentlichung des deutschen Bruttoinlandsprodukts fürs zweite Quartal. Pressemitteilung Nr. 284 vom 13. August 2010: Das Statistische Bundesamt meldet „BIP im zweiten Quartal 2010 mit Rekordzuwachs“. Im ersten Satz heißt es dann „Die deutsche Wirtschaft holt rasant auf …“ und etwas später „…Der Zum Jahreswechsel 2009/2010 ins Stocken geratene Aufschwung der deutschen Wirtschaft hat sich damit eindrucksvoll zurückgemeldet.“

Wunderbar. In diesem Maß völlig überraschend. Doch reagierte die Börse, die noch unter dem Eindruck der von den amerikanischen Lageberichten ausgehenden Unsicherheit stand, nicht spürbar. Im Gegenteil, gleichzeitig mit der unerwartet guten Wachstumszahl wurden skeptische Stimmen gesucht, die warnten. So gab es Headlines, die vorsorglich vor „Wachstumseuphorie“ warnten. Der Gipfel: Das BIP-Wachstum selbst ist von Kollegen schon als Ausdruck deutscher Euphorie gewertet und in die Berichte integriert worden. Typisch, aber immerhin sachlich die „Welt am Sonntag“ vom 15. August, denn sie titelte „Die Wirtschaft boomt, aber die Zweifel wachsen“.

Nichts gegen eine kritische Analyse von Zahlen und Fakten, natürlich nicht. Aber bitte mit Priorität und Augenmaß! Warum bestätigen die Medien durch Platzierung und Formulierung mehr denn je die Uralt-These von „Bad news are good news“? Warum sollte ein Unternehmen mutig Neues unternehmen – sprich: investieren –, wenn ihm positive Marktindikatoren von den Medien vermiest werden? Ist es nicht natürlich, wenn Etats von Marketingabteilungen gekürzt werden, wenn überall vom drohenden Ende des Wachstums gewarnt wird?

Das Fatale ist die Kurzlebigkeit der „Nachrichten-Volatilität“, denn die Autoren vergessen heutzutage ganz schnell, was sie vor wenigen Tagen oder Wochen formuliert hatten. Beispiel: Erst wird vor einem festen Euro gegenüber dem Dollar und den Folgen gewarnt, wenig später schwenkt die Kommentierung um verstärkt eine Schwächeneigung des Euro (obwohl die Exporteure jubeln), und im Sommer 2010 melden sich die Bedenkenträger mit der Warnung, die Erholung des Euro könnte schädlich sein.

Wie gesagt, wir haben keine Inflation, sind davon auch noch weit entfernt. Inflationär ist allerdings das ständige Beschwören der „Unsicherheit“ in der Öffentlichkeit. Es verhindert die Ausbreitung von Optimismus. Ganz abgesehen davon: Manche Marktbeobachter haben offenbar nicht begriffen, dass Märkte, insbesondere die mit Börsencharakter, von der Unsicherheit leben – es käme zu keiner Kursbildung, wenn alle Anleger der gleichen Auffassung wären.

Ich selbst versuche die Nachrichten-Volatilität zu glätten, indem ich meine Erfahrungen dazu mische. Das Ergebnis ist das Gegenteil der geschilderten Warnungen, denn: Seit ein paar Wochen schon signalisiert mir mein Bauch, ich möge endlich zu meinem tief verwurzelten, grundsätzlichen Optimismus zurückkehren. Vor wenigen Wochen ist es gelungen. Auslöser war der „Zuspruch am Morgen“ des Kasseler Pfarrers Karl Waldeck, ausgestrahlt samstags ganz früh im Ersten Programm des Hessischen Rundfunks. Seine Worte haben mich (ich bin kein Mann der Kirche) tief beeindruckt, so tief, dass ich mir den Text bei den HR1-Kollegen beschafft habe. Ich möchte Ihnen diesen Zuspruch, der zunächst einmal mit Kapitalanlage nichts zu tun hat, nicht vorenthalten:

„Am Sonntag 4:1 gegen England, am Mittwoch neun Stunden Bundespräsidentenwahl und heute nun gegen Maradonas Argentinien. Da braucht man Kondition; also spätestens morgen tief durchatmen und ausspannen. WM und Staatsoberhaupt in einem Atemzug zu nennen – passt das eigentlich zusammen? Ich bin mir sicher – Ja: Natürlich liegen die Unterschiede auf der Hand.

Doch bei beiden – Bundespräsident wie bei unserer Mannschaft – geht es um unser Land, um unsere Nation. Wir können es immer wieder hören und lesen: Die deutsche Gesellschaft entwickelt sich immer weiter auseinander, die Unterschiede wachsen: zwischen Arm und Reich, in der Bildung, in der Vielfalt der Lebensstile. Nun will gewiss keiner den Einheitsbürger, aber man fragt sich doch: Was hält diese Gesellschaft eigentlich noch zusammen? Gibt es etwas, gibt es Menschen oder Institutionen, die über alle Unterschiede hinweg die Gesellschaft zusammenhalten?

Der Bundespräsident soll so ein Mann sein; er soll über den politischen Streit hinweg Präsident und Anwalt aller Bürger sein. In seinen Reden soll er Orientierung geben. Das kann durchaus gelingen, einige Vorgänger Christian Wulffs haben das geschafft. Und deshalb ist es fair, dem neuen Präsidenten – so schwierig die Wahl auch war – eine Chance zu geben. Eine schwere Geburt sagt nichts darüber aus, wie das Kind sich entwickeln wird.

Auch die Fußballweltmeisterschaft fügt – wie schon das Sommermärchen 2006 – die Gesellschaft zusammen. Die Nation trägt Schwarz-Rot-Gold, und doch ist nichts von unangenehmem Nationalismus zu spüren. Die Begeisterung für das deutsche Team kommt eher leicht daher. Das ist gut so. Ich wünschte mir, dass dieser Elan und diese Gelassenheit auch nach der WM bei allen anstehenden Problemen des Alltags bleiben mögen.

Heute fiebert ab 16 Uhr die Nation. Meine Prognose: Ihr schafft es, Jungs – und ich bin dankbar, dass es bei euch nicht neun Stunden dauern wird.“

Soweit Pfarrer Waldeck. Er hat mit seinem Optimismus für den Fußball Recht behalten. Entscheidend ist für mich aber seine Schlussfolgerung, stets mit einer Kombination von Elan und Gelassenheit an die Probleme heranzugehen. Beide Elemente fehlen uns allzu oft, wenn es in der Wirtschaft und auf den Kapitalmärkten kriselt. Dann kommt es eher zu einem lauten Wettbewerb der Kassandras und Besserwisser. Es stimmt einfach nicht, behaupte ich hier und heute, dass Staatspleiten und Inflation unausweichlich sind. Deshalb: Egal, was wir kurz- und mittelfristig noch verkraften müssen, die Zeit der Schwarzseher läuft ab. Es ist vielmehr die Zeit für willensstarke, engagierte Entscheider mit Durchsetzungsvermögen und einem langfristigen Horizont – wie Joachim Löw. Dabei sollten wir, gut vorbereitet, weniger verkrampft und mit mehr Lockerheit auftreten, als es im Land der Bedenkenträger sonst üblich ist – wie unsere Nationalmannschaft.

PS.: Soeben erreicht mich die Mail mit der Überschrift „Verbandsumfrage: Optimismus unter deutschen Familienunternehmern wächst“.

Sehr geehrter Herr Muhr, viele Branchen hatten und haben noch immer mit der Wirtschaftskrise zu kämpfen. Gerade in der Automobilindustrie und der Luftfahrt gibt es Schwierigkeiten? Macht Ihnen das zu schaffen?

Die Wirtschaftskrise hat Bühler Motor – wie viele andere Unternehmen – nicht verschont. Allerdings verspüren wir einen deutlichen Nachfrageanstieg unserer Kunden in den letzten Monaten. Dies führt zu verhaltenen Optimismus für das Jahr 2010. Positiv wirken sich ab Mitte des Jahres auch die vielen neuen Produktanläufe für uns aus.

Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen um in der Krise zu bestehen?

„Cash is king“ war die oberste Priorität in der Krise. Begleitend zu den Maßnahmen zur Verbesserung der Kostenstrukturen, waren die Aktivitäten konzentriert auf die Verbesserung und Absicherung des Working Capitals.

Wenn Sie Ihr Unternehmen und dessen Entwicklung mit drei Worten charakterisieren müssten, welche drei würden Sie wählen?

Schnell, authentisch und partnerschaftlich.

Ihr Untenehmen bietet eigener Aussage zufolge innovative Antriebslösungen für verschiedene Branchen und ist in mehreren Ländern vertreten. Doch was genau bedeutet für Sie der Begriff Innovation?

Innovation bedeutet für mich, dem Kunden eine Lösung für seine Anforderungen zu bieten, die zukünftigen Marktanforderungen entspricht.

Wie darf man sich die Umsetzung von Innovationen bei Ihnen vorstellen? Woher stammen die Ideen und welche Prozesse durchlaufen sie bis zur fertigen Lösung?

Die Ideen stammen von motivierten Mitarbeitern, die unsere Fähigkeiten von technologischen Lösungen mit den zukünftigen Marktanforderungen kombinieren können. Als ein Beispiel sei der „Mega-Trend Energiereduktion bzw. CO2-Reduktion“ in der Automobilwirtschaft genannt. Innovativ bedeutet für uns, welche Lösungen können wir unseren Kunden anbieten um diesem Mega-Trend zu folgen. Bei Bühler Motor sind rund zehn Prozent  der Mitarbeiter im R&D-Bereich beschäftigt. Aktives Innovationsmanagement findet sich auch in unseren „Innovations-Workshops“ mit den produzierenden Werken wieder.

Und wie leben die Mitarbeiter bei Ihnen Innovationen? Welchen Stellenwert hat dieser Begriff im täglichen Arbeitsalltag?

Der Stellenwert der Innovation ist bei uns sehr hoch. Unser Ziel ist nicht Me-Too-Produkte zu generieren, sondern nur durch unsere innovativen Produkte sichern wir die Zukunft des Unternehmens, damit auch der Arbeitsplätze ab. Und Bühler Motor blickt auf mehr als 150 Jahre Unternehmensgeschichte zurück.

In Ihrer Firmengeschichte sind sie bereits mehrfach in verschiedene neue Märkte vorgedrungen und haben neue Trends gesetzt. Was muss ein Unternehmen mitbringen, um solche Chancen zu erkennen und auch zu nutzen?

Das Unternehmen muss mindestens ein Ohr am Herzschlag des Marktes haben um Markt- beziehungsweise Umfeldveränderungen frühzeitig zu erkennen. Es muss die Bereitschaft besitzen von „alten Gewohnheiten“ los lassen zu können. Es muss schneller sein, als andere Unternehmen. Und hierzu braucht es motivierte, eigenständig agierende und verantwortungsbewusste Mitarbeiter. Aber auch Eigentümer, die manchmal etwas Geduld mitbringen müssen, bis sich neue Ideen auszahlen.

Neben Innovationen ist eines Ihrer Steckenpferde die Verschlankung von Produktionsprozessen. Erst 2009 haben Sie den Lean Production Award im Bereich „Nationaler Mittelstand“ gewonnen. Können Sie sich dort überhaupt noch steigern?

Ich denke, ja. Wir sind schon mit weiteren Themen beschäftigt, die uns in dem Produktionsprozess, der Supply Chain, aber auch den „normalen“ Managementprozessen weiterbringen. Bühler Motor hat unter anderem. auch in 2009 den Axia-Award für seine Unternehmensführung gewonnen.

Welche Schwerpunkte haben Sie sich als Bühler Motor GmbH für die Zukunft gesetzt? Welche Ziele möchten Sie in naher Zukunft erreichen?

Marktseitig sind wir auf einem guten Weg uns das Marktsegment „Medizintechnik“ als weiteres Standbein zu erschliessen. Ein ausgewogenes Markt-, Produkt- und Kundenportfolio soll uns auch die „nächsten 150 Jahre“ Unternehmensentwicklung gewährleisten. Ein Ziel in der näheren Zukunft ist sicherlich unser Erscheinungsbild nach außen mit unseren sehr guten Leistungen in Einklang zu bringen. Denn, der erste Eindruck zählt auch in einer Partnerschaft.

Unsere letzte Frage an Sie: Was würden Sie anderen Unternehmen raten, um die Krise schnellstmöglich hinter sich zu lassen?

Wesentlich ist, die „richtigen Dinge“ die zu tun sind, zu erkennen. Und anschließend die „Dinge richtig“ tun. Die „richtigen Dinge“ heißt, strategisch die richtigen Produkte für seine Kunden anbieten zu können und die „Dinge richtig“ heißt, die Unternehmensprozesse effektiv zu betreiben.

Vielen Dank für das Interview.

Überdurchschnittlich gut aus der Krise gekommen sind die Betriebe aus dem Bereich Kunststoff mit einem Umsatzplus von 21%, gefolgt vom Maschinenbau mit knapp 18% Plus. Alle anderen Branchen liegen deutlich über 10%. Der Fahrzeugbau verzeichnet als einzige Branche noch ein Minus von 6%. Fast 68% der Unternehmen meldeten Umsatzzuwächse im ersten Halbjahr 2010. „Zur Erinnerung: Zum Jahresende 2009 konnten nur 13% Zuwächse verbuchen. 14% der Betriebe erzielten in den ersten sechs Monaten kein Wachstum, bei 18% ist der Umsatz noch mal gesunken. Das sind Werte, die sich 2009 keiner vorstellen konnte. So schlagartig wie die Industrie Ende 2008 den Rückwärtsgang eingelegt hat, so rasant ist sie wieder in Fahrt gekommen. Viele Betriebe arbeiten schon wieder rund um die Uhr, plus Sonn- und Feiertagsschichten, um die paradox gestiegenen Auftragseingänge zu bewältigen“, so Dr. Münzer.

Die Erwartungen sind ähnlich positiv: 58% der Unternehmen rechnen mit einer weiteren Steigerung der Umsätze, 38% mit gleich bleibenden Umsätzen, nur noch 4% mit einer Schrumpfung. Die Konjunktur startet kräftig durch. Wir fühlen uns, als wären wir nach einem Alptraum aufgewacht und draußen scheint die Sonne. Das Schicksal der produzierenden Unternehmen im Südwesten hängt unmittelbar am Export und der Weltwirtschaft. In 60% der Unternehmen sind die Exporte gestiegen, bei 26% auf gleichem Niveau geblieben und nur 14% meldeten einen Rückgang.

„Die Umkehrung der Lage innerhalb eines Jahres wird auch in der Veränderung des Auftragseingangs deutlich“, so Dr. Münzer: „Im ersten Halbjahr 2009 meldeten nur 6% der Unternehmen einen Zuwachs im Auftragseingang, 2010 sind dies 76%. Nach der ersten Hälfte des Jahres 2009 mussten unglaubliche 86 % einen Rückgang verkraften, jetzt sind dies nur noch 12% der Firmen.“ Eine Entwicklung, die auch am Arbeitsmarkt nicht vorbeigegangen ist: In den ersten sechs Monaten des Jahres konnten bereits knapp 30% der Betriebe wieder zusätzliche Mitarbeiter einstellen, der überwiegende Teil (38%) hat keine Veränderung beim Personal vorgenommen, 32% mussten kurz vor dem Ende der Krise ihre Mannschaft  verkleinern.

Auch in der Auslastung der Kapazitäten spiegelt sich der konjunkturelle Aufschwung wieder. Bereits 7% der Produktionsbetriebe sind überausgelastet, mehr als die Hälfte (51%) ist voll ausgelastet und nur noch 42% aktuell unterausgelastet. In der Elektrotechnik/Optik melden sogar 11% der Betriebe Überauslastung. Das passt zu den Meldungen, dass es aktuell schon wieder Engpässe bei elektronischen Bauteilen gibt und die Bestellungen nicht schnell genug abgearbeitet werden können. Beflügelt von den gut gefüllten Auftragsbüchern entwickeln sich die Investitionen wieder positiv. 27% der Unternehmen haben bereits mehr investiert als im Vorjahr, 50% konnten die Investitionen auf dem gleichen Niveau halten und nur 23% haben weniger Geld in neue Projekte gesteckt.

Die Investitionsquote ist ebenfalls im Aufwärtstrend. Nach durchschnittlich 5,8% im zweiten Halbjahr 2009 liegt die Quote zum 30.06.2010 bei 7%. Das zeigt, dass unsere Unternehmen  an sich, ihre Mitarbeiter, ihr Know-how und an ihre Zukunft glauben. Der Blick ins zweite Halbjahr signalisiert weiter Zuversicht: 30% der Unternehmen planen mehr zu investieren, 60% wollen ihr Investitionsvolumen halten und nur noch 10% rechnen mit weiteren Kürzungen.

Auch die Erträge haben sich positiv entwickelt, sind aber sicher noch ausbaufähig. Im 1. Halbjahr des Vorjahres bezeichneten ca. 61% der Unternehmen ihre Ertragslage als schlecht, 2010 sind dies nur noch 24%. Nach den ersten sechs Monaten in 2009 meldeten 29% befriedigende Erträge, zum 30.06.2010 waren es 54% der Unternehmen. Von guten Erträgen berichten 22% – dieser Wert hat sich gegenüber dem Vorjahr (10%) verdoppelt. „Die mittelständischen Unternehmen im Verbandsgebiet haben das tiefe Tal der Wirtschaftskrise hinter sich gelassen. Der Konjunkturmotor zieht wieder. Bei manchen Betrieben läuft es auf Hochtouren. Bei anderen ist es (noch) nicht so weit“, so der wvib-Präsident Klaus Endress und fügt hinzu, dass die neuen Herausforderungen plötzlich wieder die altbekannten sind: Es fehlen schon wieder gute Arbeitskräfte. Die Nachfrage nach Zulieferteilen kann nicht in der gewünschten Lieferzeit befriedigt werden. „Nach dem was unsere Mitgliedsunternehmen hinter sich haben, sind das sicher die eher angenehmen Problemstellungen“, so der wvib-Präsident.

Einen Seitenhieb auf die Politik will sich Klaus Endress aber trotz der guten Entwicklung nicht verkneifen. „Die Krise wurde abgefedert, durch Kurzarbeit und milliardenschwere Konjunkturprogramme, die nichts bringen, außer neuen Schulden für die nächsten Generationen. Ob aus der Krise Lehren gezogen werden können, wage ich zu bezweifeln, weil die Auswirkungen für den Einzelnen und für die Unternehmen nicht zwingend dazu führen, dass ein Umdenken einsetzt.“

Sehr geehrter Herr Hübner, in den letzten Monaten gab es ein einziges Auf und Ab auf den Aktienmärkten. Sind die Anleger verunsichert?

Ja. Wir messen mit unseren Indikatoren die Unsicherheit kurzfristig (1 Monats-Horizont) und mittelfristig (6 Monate). Auf der mittelfristigen Sicht haben wir am Aktienmarkt eindeutig eine überdurchschnittlich große Verunsicherung, wenngleich diese Anfang März noch größer war und seitdem etwas zurückgegangen ist. Eine solch große Verunsicherung lässt erfahrungsgemäß auf eine größere Kursbewegung des Marktes in der Zukunft schließen.

Mit Sentix ermitteln Sie seit 2001 die aktuellen Meinungen und Reaktionen der Anleger. Wie zuverlässig waren Ihre Analysen in der Vergangenheit?

Wie alle Prognoseverfahren können auch mit unserer Analysemethode nicht in allen Marktphasen zutreffende Erwartungswerte ermittelt werden. Allerdings zeigt sich, dass mit Hilfe von Sentimentindikatoren vor allem in Stressphasen des Marktes gute Ergebnisse erzielt werden können. Dabei kommt es uns weniger auf eine Punktprognose eines Indexstandes an, sondern mehr auf eine zutreffende Beschreibung des Marktumfeldes und der dadurch wahrscheinlichen Anlegerreaktionen. Letztlich hängt der Anlageerfolg aber nicht nur von einer „richtigen“ Prognose ab, sondern mindestens genauso stark von einer disziplinierten Umsetzung und einer Kontrolle der Portfoliorisiken.

Können Sie unseren Lesern Ihr Analyseverfahren in einfachen Worten erklären?

Unsere Indikatoren messen Anlegerstimmungen und –handlungen und lassen in bestimmtem Umfang Rückschlüsse auf künftiges Anlegerverhalten zu. Dabei gehen wir aufgrund der sogenannten Behavioral Finance-Theorie davon aus, dass menschliches Anlage- und Entscheidungsverhalten nicht immer rational ist und in vergleichbaren Situationen sich Verhaltensweisen wiederholen. Dabei spielen auch die Marktpreise, als einzige uns zur Verfügung stehende, objektive Information, eine bedeutende Rolle in unserem Analyseansatz. Zum Beispiel hat die Wissenschaft festgestellt, dass Investoren, deren Erwartungen sich nicht erfüllen, dazu neigen, Nachrichten selektiv im Sinne ihres Engagements wahrzunehmen. Sie reagieren dadurch nur verzögert auf Nachrichten. Diese Situation spiegelt sich in unseren Indikatoren beispielsweise in einem hohen Investitionsgrad und einem optimistischen Markt-Sentiment bei fallenden Kursen. In diesem Fall würde unser Research eine hohe Wahrscheinlichkeit für weiter fallende Preise anzeigen.

Wo liegt Ihr Alleinstellungsmerkmal? Was unterscheidet Sentix von anderen Indizes?

Wir zählen uns zu den führenden Anbietern von Sentimentdaten weltweit. Die sentix-Datenbank umfasst mehr als 400 Indikatoren, die auf Basis einer wöchentlichen Umfrage unter mehr als 3.100 Investoren aus 20 Ländern gewonnen werden. Zudem können wir aufgrund unserer besonderen Erhebungsmethode die am Freitag gewonnenen Daten bereits am Sonntagabend unseren Kunden zur Verfügung stellen. Unsere Kunden haben damit Zugriff auf Information zu den Erwartungen und Handlungen anderer Anleger nahezu in Echtzeit. Diese qualitativ hochwertige Datenbasis verbinden wir mit unserer langjährigen Markterfahrung zu einer unkonventionellen Finanzmarktanalyse.

Der Aktienmarkt ist stark psychologisch getrieben. Wo liegen die stärksten Einflussfaktoren für hohe Stimmungsschwankungen?

Betrachten wir die kurzfristige Marktstimmung, dann reagieren die Anleger mit Abstand am stärksten auf Preisveränderungen, insbesondere wenn diese ihrer Position am Markt entsprechen. Das bedeutet, dass steigende oder fallende Preise selbstverstärkende Prozesse auslösen. Extreme, kurzfristige Stimmungen stellen dabei vielfach Umkehrpunkte im Marktverlauf dar. Auf der mittleren Sicht unterscheidet sich das Verhalten von privaten und institutionellen Anlegern erheblich. Während die institutionellen Anleger ihre mittelfristigen Erwartungen auf Basis einer Marktbewertung bilden (und damit in der Tendenz oftmals richtig liegen), tendieren Privatanleger dazu, vorhandene Trends einfach fortzuschreiben.

Gerne sagt man, dass man nach dem Lesen von 10 Börsenzeitschriften auch 10 verschiedene Meinungen vor sich haben wird. Warum sind die Ansichten so gespalten?

Eine große Vielfalt an Meinungen ist ein gutes Zeichen für die weitere Marktentwicklung. In diesem Fall kann man von einem quasi-rationalen Markt sprechen, indem eine Vielzahl von Menschen ihre jeweiligen individuellen Fähigkeiten und Erfahrungen einbringen. Doch so häufig ist dies gar nicht der Fall. Vielmehr kann man oftmals mehr oder weniger ausgeprägte Meinungs-Cluster feststellen, die durch einfach Slogans und Stereotype geformt sind. Beispielsweise war im Jahr 2000 alles, was irgendwie mit Internet zu tun hatte, hip und wurde teilweise blind gekauft. Je stärker ein Slogan das Meinungsbild bestimmt, desto weniger differenzierend beurteilen Analysten und Anleger eine Marktsituation. In diesem Fall ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der Markt sich nicht entsprechend dieser Mehrheitsmeinung entwickelt. Ein Investor sollte viele unterschiedliche Meinungen deshalb eher als Segen, denn als Fluch begreifen.

Gerade die professionellen Anlageberater haben unter diesen divergierenden Prognosen zu leiden und müssen massiv um Ihre Kunden kämpfen. Wie sollten diese reagieren?

Die Unsicherheit, die durch die Meinungsvielfalt entsteht, gehört zum Börsengeschäft dazu. Wer dazu tendiert, an den Märkten auf der Basis von Gewissheiten zu investieren, wird mit Sicherheit nur magere Renditen erzielen. Warren Buffett sagte einmal, Unsicherheit sei der Freund des langfristigen Investors. Denn je höher die Unsicherheit an den Märkten, desto größer ist auch die mögliche Rendite, die zu vereinnahmen ist. Wohlbefinden kostet Geld, das sollte ein Investor immer bedenken. Mit Hilfe unserer Sentimentindikatoren kann dabei ein Investor leicht feststellen, wo sich die Mehrheit der Investoren wohlfühlt – und dann selbst entscheiden, ob er bewusst konträre Wege beschreiten will. „Wer das gleiche tut wie alle anderen, hat auch die Renditen wie alle anderen“, sagte einmal Sir John Templeton, wie Buffett eine Investmentlegende. Darin steckt viel Weisheit.

Kunden kurzfristig zu halten sollte nur der erste Schritt für Anlageberater sein. Aber wie können diese ihre Kunden auch bei schwierigen Wirtschaftsentwicklungen effektiv und langfristig binden?

Hier steht der Begriff „Erwartungsmanagement“ an erster Stelle. Nichts gefährdet eine Kundenbeziehung mehr, als enttäuschte Erwartungen. Deshalb ist es für einen Anlageberater von größter Bedeutung, keine falschen Erwartungen zu wecken. Die Neigung in der Investmentbranche, aufgrund der immanenten Unsicherheit der Börse immer wieder mit besonderen Vergangenheitsergebnissen einzelner Anlageklassen zu werben, produziert deshalb leicht enttäuschte Erwartungen. Zudem sollte ein Anlageberater berücksichtigen, dass Menschen in der Regel eine asymmetrische Renditeverteilung, bei der Verluste möglichst nicht auftreten oder zumindest begrenzt sind, gegenüber einer symmetrischen bevorzugen.

Momentan wird von vielen bereits das Ende der Krise propagiert. Teilen Sie diese Einschätzung?

Wir befinden uns aktuell in einer Erholungsphase, sowohl konjunkturell als auch an den Aktienmärkten. Die Chancen sind sicher nicht mehr so groß, wie vor einem Jahr. Aber solange die Investoren noch keine übermäßigen Engagements eingegangen sind und die Notenbanken weiter auf dem monetären Gaspedal stehen, bestehen noch Kurschancen. Allerdings sollten Anleger nicht vergessen, dass die Finanzkrise ursächlich eine Verschuldungskrise ist, deren Bewältigung in der Regel mehrere Jahre dauert. Sobald also die Geldhähne abgedreht werden, sollte ein erneutes Aufflammen der Krisensymptome nicht überraschen.

Unsere letzte Frage an Sie: Was sollten Anleger in Zukunft Ihrer Meinung nach besonders beachten? Und wie können diese sich bestmöglich absichern?

Noch nie zuvor war das Gebot der Diversifikation so wichtig und richtig wie derzeit. Die zukünftigen Entwicklungen sind aufgrund der Einzigartigkeit der aktuellen Lage nicht vorherzusehen. Dabei sind inflationäre wie deflationäre Tendenzen genauso möglich, wie eine anhaltende Stagnation oder ein von den Schwellenländern angeführter Boom. Deshalb sollte ein Investor, der nicht ständig die Märkte beobachten kann, auf eine sehr breite Streuung seines Vermögens über alle Anlageklassen und Währungsräume hinweg Wert legen. Sachwertorientierte Anlageformen und Produktivkapital scheinen dabei zunehmend die Nase vorn zu haben.

Vielen Dank für das Interview.

Erkenntnisse der Psychologie fließen bisher nur selten in die Gestaltung von Innovationsprozessen in Unternehmen ein. Dabei können sie mitentscheidend für den Erfolg von Innovationsprojekten sein. Die Motivation der Mitarbeiter, ein ethisch fundiertes Führungsverhalten und ein kompetenter Umgang mit Fehlern sind grundlegend für ein erfolgreiches Innovationsmanagement. So wichtig es ist, eine Mischung unterschiedlicher Charaktere ins Team einzubinden, so entscheidend ist auch die Festlegung auf eine gemeinsame Werthaltung und die Förderung von Exzellenz. Dabei stellen die grundlegenden Prinzipien den Rahmen dar, in dem die Innovationsprozesse stattfinden. Förderliche Faktoren sind beispielsweise Unterstützung, Anerkennung, Aufgabenautonomie und organisationale Gerechtigkeit.

Wer kennt das nicht aus dem beruflichen Alltag. Wann immer ein Innovationsvorhaben initiiert wird, nehmen meist immer die gleichen Personen daran teil, entscheiden allein und ohne die notwendige Akzeptanz zuvor bei ihren Kollegen eingeholt zu haben. Daher ist es für das Gelingen eines Innovationsvorhabens besonders wichtig, dass eine breite Zustimmung zum Projekt hergestellt werden kann.  Wie dies erreicht wird, bestimmt in hohem Maße die Offenheit der unternehmerischen Führungsetage. Kommuniziert sie das Vorhaben offen und beteiligt alle Betriebsbereiche umfassend, so ist bereits ein erster wichtiger Schritt getan.

Nach Studien aus den letzten Jahren scheitern drei Viertel aller Innovationsprojekte  am nicht immer offen gezeigten Widerstand der eigenen Mitarbeiter. Diese einzubinden und für das Projekt zu begeistern, ist damit eine Hauptaufgabe „guter“  unternehmerischer Führung.

Um im internationalen Innovationswettbewerb erfolgreich zu sein, brauchen Unternehmen dringend neue Managementkonzepte. Nicht das Innovationsmanagement – also die Organisation eines Prozesses – ist entscheidend für den Erfolg von Ideen, sondern die Innovationskultur, die sie unterstützt. Zu diesem Ergebnis kommt eine Untersuchung der 26 innovativsten Unternehmen weltweit – darunter die Konzerne Apple, Intel, Nike, Research in Motion (Blackberry), Samsung und Virgin sowie der indische Tata Konzern. Die Studie wurde in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für strategisches Management der Handelshochschule Leipzig (HHL) erstellt.

Die in der Studie analysierten Unternehmen haben spannende neue Managementansätze, die die bestehenden Führungskonzepte zum Teil radikal auf den Kopf stellen. So ermutigen die Innovationsführer ihre Mitarbeiter zum Teil zum Scheitern. Vor allem, so ein weiteres Ergebnis der aktuellen Studie, seien diese Firmen und ihre Manager risikofreudiger. In den meisten klassischen strukturierten Unternehmen werde viel Energie auf Risikominimierung verwendet. Dadurch vergeben diese Unternehmen aber auch viele Chancen.  Die weltweit innovativsten Unternehmen betrachteten hingegen ihre Innovationskultur als großen Wettbewerbsvorteil. So sagt Jong Yong Yun, der Vorstandsvorsitzende von Samsung, dass es nicht die Unternehmensstrategie sei, die Samsung erfolgreich mache, sondern die Kultur, die diese Strategie umsetze.

Die Studie zeigt auch, dass einer der größten Denkfehler des klassischen Managements das Prozess- und Strukturdenken der meisten Manager ist. Prozesse seien gut und wichtig, wenn es darum gehe, das operative Geschäft voran zu treiben. Mit den gleichen Methoden ließen sich aber keine neuen Ideen entwickeln. Ein Problem, das in der wissenschaftlichen Forschung schon länger diskutiert wird. So schreibt US-Professorin Teresa Amabile von der Harvard Universität: „Kreativität wird viel häufiger getötet als gefördert. Um ihre geschäftlichen Ziele zu erreichen, entwickeln sie Organisationen, die systematisch Kreativität zerstören.“ Diese Aussage wird durch zahlreiche Studien aus den USA gestützt: Seit Mitte der neunziger Jahre zeigen sie, dass sich Unternehmen drastisch wandeln müssen, wenn sie kreativer werden wollen.

„Das war auch der Grund, warum wir 2007 das noch junge Lehrgebiet Corporate Creativity in unser MBA-Curriculum aufgenommen haben“, betont Prof. Dr. Torsten Wulf vom Lehrstuhl für strategisches Management der HHL. „Wir sehen enorme Herausforderungen auf Unternehmen zukommen. Künftige MBA-Absolventen werden viel unternehmerischer denken müssen als die Managergeneration vor ihnen.“  Der größte Vorteil einer lebendigen Innovationskultur bestehe in ihrer Einzigartigkeit. Innovationsprozesse ließen  sich von heute auf morgen kopieren, die dahinterstehende Innovationskultur nicht, so die Haller Forscher. Zudem seien kreative Unternehmen flexibler, wenn neue Herausforderungen anstünden. Klassisch strukturierte und geführte Unternehmen seien wie Dinosaurier, die die neue Situation noch nicht einmal richtig registriert hätten, so eine Schlussfolgerung der Studie.

Und Kreativität ist bei sich rasant wandelnden Märkt und Kunden dringend gefragt. Dem ersten Automobil von Carl Benz wurden kaum Entwicklungschancen eingeräumt. Und wer fragt heute noch nach dem Sinn oder Unsinn des iPhones, des iPods  oder des iPads.  Die kreativen Entwicklungen oder besser gesagt Neukreationen haben sich Märkte selbst geschaffen, die zuvor nicht existierten, so genannte „Blaue Ozeane“. Diese sind für die Unternehmen ein Glücksfall, den Wettbewerb findet in diesen Blauen Ozeanen zumindest zu Beginn nicht statt.

In immer mehr Studien kommt deutlich zum Ausdruck, dass Unternehmen, die auch in Zukunft erfolgreich sein wollen, ihr Hauptaugenmerk auf die konsequente und innovative Ausrichtung ihrer Produkte und Dienstleistungen auf den Nutzen für ihre Kunden und das eigene Unternehmen legen müssen. Bisher sind 86 Prozent der neuen Firmenangebote lediglich Erweiterungen in Form von inkrementellen Verbesserungen der Produkt- / oder Dienstleistungspalette. Auf diese  entfallen 62 Prozent des Umsatzes, aber nur 39 Prozent des Gewinns.

Demgegenüber sind 14 Prozent der neuen Firmenangebote in den Bereich der Erschließung von Blauen Ozeanen einzuordnen. Auf diese entfallen zwar nur 38 Prozent des Umsatzes, aber sorgen für 61 Prozent des Gewinns bei den untersuchten Unternehmen und sind damit echte Nutzeninnovationen, die eng mit Kosten- und Preispositionen verbunden ist. Eine konsequente Nutzeninnovation ist ein Strategiekonzept, das zur Eroberung von Blauen Ozeanen und zum Abschütteln der Konkurrenz führt. Es steht im Widerspruch zu den klassischen wettbewerbsbasierten Strategien, bei denen von einem direkten Zusammenhang zwischen Kosten und Nutzen ausgegangen wird.

Winfried Neun, Innovationsexperte aus Allensbach, bringt es auf den Punkt. „Nutzeninnovationen sind mehr als reine Innovationen. Es sind Strategien, die das gesamte System an Aktivitäten eines Unternehmens umfassen und dadurch sowohl für den Kunden als auch für sich selbst einen Nutzengewinn erreicht“.  Die „Blue Ocean Strategy“ ist eine Methode zur Entwicklung nachhaltig profitabler Geschäftsmodelle aus dem Bereich des strategischen Marketings. Grundgedanke der Methodik ist es, so Winfried Neun, dass nur durch die Entwicklung innovativer, neuer Märkte, die der breiten Masse der Kunden und Nicht-Kunden wirklich differenzierende und relevante Nutzen bieten, nachhaltige Erfolge erzielt werden können.

Erfolgreiche Unternehmen orientieren sich nicht mehr am Wettbewerb, sondern beschreiten eigene innovative Wege, um einen solchen „Blauen Ozean“ selbst zu kreieren, fasst Neun die Strategie zusammen Denn nur solche Innovationen eröffnen neue Märkte. Bestes Beispiel ist der iPod, der einen neuen Markt kreierte, der zuvor nicht bestand. Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Unternehmenszukunft liegt daher in der ständigen Suche nach Innovationen und nutzenorientierten Produkten und Dienstleistungen im Sinne des Kundennutzens.

Bestes Beispiel der jüngsten Vergangenheit: Opel. Der aus den USA dominierte deutsche Autobauer steckt seit Jahren in einer markentechnisch gesehen unerfreulichen Entwicklung. Erst Werksschließungen vor Augen, dann die vermeintliche Rettung durch Staatsbürgschaften und bis heute noch immer kein Ende der Turbulenzen.

Dabei ist ein hoher Markenwert ein wichtiges Asset eines Unternehmens. Allerdings sagt der Wert der Marke nichts über das Image aus oder lässt sich in Geld umrechnen.

So hängt der Wert nicht nur von Umsatz und Gewinn des Unternehmens ab, sondern auch von Bekanntheit, Image und Beliebtheit bei den Konsumenten. So wird verständlich, dass je nach Ausführung und Gewichtung einer Studie das Ranking der Topmarken etwas differiert. So führt die aktuelle BrandZ-Studie von MillwardBrown die weltweit teuersten Marken der Reihe nach auf: Google, IBM, Apple, Microsoft, Coca Cola, McDonald’s, Marlboro, China Mobile, GE General Electric und Vodafone liegen an der Spitze.

Zum Vergleich: Die europäischen Top-Ten-Marken bei BrandZ sind SAP, BMW, Louis Vuitton, Santander, Carrefour, Nokia, L‘Oréal, Orange, Mercedes und T-Mobile. Da der Geschäftsalltag sehr stark durch Computertechnik bestimmt wird, erklärt dies auch die dominierende Position der USA in der modernen Businesswelt. Hier hat Europa starken Handlungsbedarf. Die BrandZ-Studie zeigt ein wesentliches Argument für permanente Markenpflege: Nach Krisen erholen sich starke Marken schneller als nicht so bekannte.

Für die Markenkommunikation besonders wichtig sind neben den Kunden vor allem die eigenen Mitarbeiter. Denn der wahre Charakter und damit auch der Wert eines Arbeitgebers und seiner Marken zeigen sich in der Krise. „Unternehmen, die Werte wie Glaubwürdigkeit, Fairness, und Respekt über Bord werfen, verlieren das Vertrauen und schließlich das Engagement ihrer Mitarbeiter“, sagt Frank Hauser, Geschäftsführer des Great Place to Work Institute Deutschland. Er lobt, wie viele Firmen trotz historischer Umsatzeinbrüche Aufmerksamkeit, Zeit und auch Geld in die Beziehung zu ihren Beschäftigten investiert haben. Diese hätten erkannt: „Unternehmenskultur ist keine Schönwetterveranstaltung.“

Der Wettbewerb „Deutschland beste Arbeitgeber“ zeigt: Mitarbeiterorientierte Firmen sind im Schnitt wirtschaftlich erfolgreicher als andere. Drei Viertel der Besten 100 bewerten ihre Gewinnentwicklung im Branchenvergleich überdurchschnittlich. Die meisten bauten selbst im Krisenjahr Stellen auf (im Schnitt +2,1 Prozent). Und dies nicht ohne Grund: Laut einer Prognos-Studie dürften 2015 fast drei Millionen Arbeitskräfte fehlen, 2030 fünf Millionen.

Doch eine gute Markenkommunikation, die offen und transparent ist, bringt die „starken Marken“ schon im Vorfeld der Personalrekrutierung an die Spitze. So ist beispielsweise Audi beliebtester Arbeitgeber für Uni- und FH-Absolventen 2010 in gleich zwei Fachrichtungen, bei angehenden Ökonomen und Ingenieuren belegen die Ingolstädter den Spitzenplatz. Seit 2000 hat Audi zudem den größten Anstieg an Stimmen von Wirtschaftswissenschaftlern zu verzeichnen – ein Plus von 4,7 Prozent. Das gute Image schlägt sich auch in der Zahl der Bewerber nieder: 45 000 Bewerbungen erhält der Konzern pro Jahr allein in Deutschland, Mehr als 20 000 deutsche Studierende von insgesamt 106 Hochschulen beteiligten sich von November 2009 bis März 2010 an der “Universum Student Survey 2010″. Hinter Audi belegen Porsche, McKinsey, Siemens und Daimler die Plätze zwei bis fünf.

Doch was machen diese beliebten und starken Marken anders als die Konkurrenz?

Grundlegend kann festgestellt werden: Ob im Geschäftsverkehr oder bei Endverbrauchern – Produkte und Dienstleistungen scheinen bezüglich ihrer sachlich-funktionalen Qualität zunehmend austauschbar. Wer sich nicht über den Preis im Wettbewerb halten will, braucht eine starke Marke. Erst sie entfaltet die Kraft zur Identifikation und Differenzierung.

„Kunden kaufen zunehmend keine Produkte, sie kaufen Marken, weil diese klare Versprechen abgeben“, erklärt Franz-Rudolf Esch, Universitätsprofessor für Marketing sowie Direktor des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung an der Justus-Liebig-Universität Gießen. Das gelte auch für den B2B-Markt. „Jeder, der schon einmal im Verkauf tätig war, weiß, wie groß die Hürden sind, einen Einkäufer zu überzeugen, wenn man für eine schwache Marke arbeitet“, so Esch. Starke Marken wie Hilti oder Würth hingegen seien „perfekte Türöffner“. Starke Marken übernehmen in den Köpfen der Anspruchsgruppen eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion. Diese fällt allerdings leicht in sich zusammen ohne ein Qualitätsfundament.

Nicht nur daher warnt beispielsweise Prof. Alexander Deichsel, Direktor am Institut für Markentechnik in Genf, davor, dass ein Unternehmer sich „vor allem nicht durch modisches Markengeplauder von seinem sorgfältigen Tagesgeschäft abbringen lassen soll. In der gegenwärtigen Unordnung durch Preiskampf und Qualitätsskandale warten die Konsumenten auf ordentliche Kaufleute und deren verlässliche Leistungen. Marken entstehen, wenn der Kunde diese „sorgfältig und konsequent“ reproduzierten Leistungen mit einem Namen oder dem Firmenzeichen verbinde.

Wie aber misst der einzelne Unternehmer mit vertretbarem Aufwand zuverlässig Zustand und Bedeutung seiner Marke? Professor Esch warnt vor der schlichten Betrachtung quantitativer Größen: „Wenn Umsätze und Erträge im Plan sind, fühlt man sich zunächst sicher. Allerdings kann dies Fehllenkungen im Marketing und im Auftritt gegenüber den Kunden überdecken, weil man zunächst in aller Regel vom Markenguthaben lebt und deshalb auch nicht zu der Marke passende Aktionen zunächst keinen messbaren Schaden auslösen.“ Esch empfiehlt, bei Kunden quantitativ standardisierte Inhalte zur Marke wie Markenstärke zu ermitteln und durch qualitative Befragungen in Form von Fokusgruppen tiefer gehende Einblicke in die Markenverfassung zu gewinnen. „Sinnvollerweise greifen beide Erhebungen ineinander. Auf diese Weise kann mit vertretbarem Aufwand die Grundlage für einen Soll-Zustand gelegt werden.“ Bechmarking, also der Abgleich mit anderen Marktteilnehmern oder direkten Mitbewerbern, führe dagegen „meist nur vom Weg ab“, mahnt Deichsel.

Er betont, jede Marke verkörpere einen ganz individuellen Leistungszusammenhang, „jeder gute Unternehmer sollte seine eigenen Stärken kennen und stärken“. Als Konsequenz gilt, sich dieser zunächst bewusst zu werden. Das mag banal klingen, ist nach Beobachtung von Markenexperte Esch hierzulande allerdings immer noch nicht die Regel: „Der typische Mittelständler denkt, die Qualität reiche aus. Damit aber springt er zu kurz. Es fehlt klar an Marketing-Know how.“ Das gelte insbesondere für weite Teile im Geschäftskundensegment.

Esch: „Viele B2B-Unternehmen mögen zwar nahe am Kunden sein, es gelingt ihnen jedoch oft nicht, die Marke so zum Glänzen zu bringen, wie es möglich wäre. Man verkennt immer noch die Bedeutung der Marke.“ Viele Unternehmer schliefen den Dornröschenschlaf. „Bei B2B-Unternehmen werden gerade einmal 17 Prozent des Börsenwerts durch den Wert der Marke erklärt. Über alle Unternehmen hinweg erklärt die Marke hingegen 67 Prozent des Unternehmenswertes du besonders im mittelständischen Bereich liegen noch enorme Markenpotentiale brach.“

Bildquelle: Jerzy Sawluk / pixelio.de

Herr Dr. Merckle, ihre Stiftung setzt sich für einen grundlegenden Wertewandel im Miteinander auch im wirtschaftlichen Bereich ein. Was genau verstehen Sie unter einer werteorientierten unternehmerischen Gesellschaft?

Die Stiftung ist ein harmonisch gewachsenes Nebenprodukt meines eigentlichen Tuns. Unter einer werteorientierten unternehmerischen Gesellschaft verstehe ich die Erneuerung unserer unternehmerischen und aber auch bürgerlichen Gesellschaft. Wir müssen uns besinnen, worum es im Leben eigentlich geht, was wir eigentlich brauchen und wie der Erfolg der Zukunft aussehen kann: Quantität muss einer inhaltlichen Qualität langfristig weichen und dies auch in unseren verkaufbaren Produkten. Man will in Menschlichem und auch im Unternehmerischen einer Notwendigkeit begegnen und keiner Beliebigkeit.

Welche Rolle spielt die Orientierung an Werten für Sie persönlich und welche Werte sind für Sie grundlegend?

Grundlegend sind für mich die Frage nach Inhalt und Sinn und im unternehmerischen Handeln kaufmännische Tugenden wie Handschlagqualität, Wortgenauigkeit, Zuverlässigkeit, Handwerk und Präzision.

Wie sieht für Sie der Idealfall einer wertorientierten Führung aus?

Der Idealfall ist das Vorbild nach einem persönlich überdachten und allgemeingültigen Manifest. Ein Fundament aus geordneter oder überlebter Herkunft, Bildung, Integrität und Fantasie.

Haben deutsche Unternehmen und ihre Führungskräfte aus der Wirtschaftskrise gelernt und sind erste Veränderungen im Führungskräfteverhalten sichtbar?

Man hat nicht mehr gelernt, als dass man gerade nochmal davon gekommen ist und sich im Wesentlichen noch nicht ausreichend viel ändern muss, um neu anzufangen. Das gilt für das Grobgerüst der Großkonzerne und es gilt auch für den einen oder anderen Drückeberger. Ich spüre aber ganz genau, dass darunter eine Basis wächst aus Kreativen und Nachdenklichen, die mit aller Kraft des Guten die überkommenen Systeme aufbrechen werden. Das ist ein schmerzlicher Prozess und er kann noch dauern – aber er ist absolute Zukunft.

Umreißen Sie bitte kurz den Ansatzpunkt von “World in Balance” in diesem Bereich.

WORLD IN BALANCE ENTERPRISES, das Unternehmen, das ich leite und dem die Stiftung angehängt ist, will im Konkreten und vorzeigbar im Neuen ansetzen. Wir machen Conzepte für eine neue unternehmerische und gesellschaftliche Zukunft. Ich lasse allerorten „Conzept“ schreiben, weil es vom lateinischen „Con“, also vom Miteinander kommt. Der zweite Teil des Wortes steht für die Umsetzung durch wirklich inhaltlich gefüllte Macht. Die Stammfirma sitzt in Neu-Ulm, wir reisen aber sehr viel und gehen gezielt Projekte an. Wir richten uns aus an Deregulierung, sehr konkretem Handeln und an revolutionären Ideen, die Bodenhaftung haben. Ich habe ein exzellentes Team von Handwerkern und Kreativen, die mich unterstützen und meine Ideen umsetzen.

Mit welchen Aktionen und Touren wollen Sie noch mehr Bewusstsein für eine werteorientierte Führung und einen damit einhergehenden Wertewandel schaffen?

Die Zeit der Tourneen ist vorbei. Ich habe nun in Österreich angefangen, über die Diskussion hinaus konkret umzugestalten und umzusetzen. Die Tourneen waren allerdings sehr wichtig für die breite Diskussion und sie haben auch sehr viel gebracht. Gezielt werden wir am Wörthersee aber für die breite Öffentlichkeit Veranstaltungen machen, die inhaltlich über den Umfang der Tourneen hinausgehen.

Sie betonen den Vorbildcharakter – auch in Bezug auf Führungskräfte. Was macht für Sie eine gute Führungskraft aus?

Dass sich die Führungskraft messen lässt an den eigenen Ansprüchen. Dass sie viel nachgedacht hat, viel kann und Wahrhaftigkeit ausstrahlt. Darüber hinaus bin ich ein Freund von alltäglich gelebter Eleganz und Liebenswürdigkeit und ich denke überhaupt, dass die Vorbildfunktion mehr ist als die Bezeichnung „CEO“.

Führen heißt auch Fordern. Wie können Führungskräfte diesen Balanceakt zwischen Identifikation mit dem Unternehmen und der Forderung nach Leistung bewältigen?

Indem sie zuerst einmal nachdenken und zwar gründlich. Indem sie bereit sind, scheinbare Tabus wie Überregulierung, Systemhörigkeit und unpraktikablen Aufwand zu überdenken. Indem sie, durchaus auch länger und nicht nur für einen Tag, Konflikte aushalten können und für wirklich neue Ideen stehen, die sie sich begründet und ehrlich vorgenommen haben, nach reiflicher Überlegung in der Sache. Überdies muss man immer die Menschen gewinnen und das geht nicht mit blödem Konfirmismus, der nur nach Absolvierung und Scheinrechnungen strebt.

Wenn Sie einen Wunsch frei hätten, was würden Sie sich auch für ihre Stiftung an Veränderungen in der Gesellschaft und in der Wirtschaft wünschen?

Noch einmal: Die Stiftung ist meinem grundsätzlichen Handeln als Förderinstrument angehängt; die Umgestaltung in den Herzen der viel zu laut brüllenden Löwen ist wesentlich wichtiger. Wenn ich also nur einen Wunsch hätte, dann wäre es der, die Herzen aller Raubtiere, großer wie kleiner, zu erreichen.

Vielen Dank für das Interview.

Sehr geehrter Herr Zapart, was tragen Sie heute bei der Arbeit?

Da haben Sie den richtigen Tag erwischt. Ich trage zwar nicht ausschließlich Anzüge bei der Arbeit, aber heute ist es ein weißes Hemd und ein blauer, feiner Nadelstreifanzug. Beides nach Maß und von Youtailor natürlich. Dazu einen braunen Gürtel und braune Schuhe.

Ihr Unternehmen hat mit seinen Aktionen zum Start, beispielsweise kostenlose Hemden für die ersten Besteller, für einigen Wirbel gesorgt. Wie laufen derzeit die Bestellungen bei Ihnen?

Sehr gut! Zum einen bestellen mittlerweile sehr viele Stammkunden, regelmäßig bei uns, zum anderen sind es sehr viele neue Kunden, die auf Empfehlung, oder durch eine unserer Werbemaßnahmen zu uns kommen. Das bestätigt unseren Service und die Qualität unserer Maßarbeit.

Gerade in der Wirtschaftkrise wollen viele Menschen Geld sparen. Schrumpft deshalb auch Ihr Markt, oder können Sie gerade durch Ihre Angebote punkten?

Als Youtailor kennen wir nur diesen Markt, da wir mitten in der Krise gegründet haben. Ich denke jedoch, dass wir gerade deswegen auch ein wenig mehr den Zahn der Zeit getroffen haben, da wir Individualität, mit hoher Qualität zu einem günstigen Preis anbieten.

Maßhemden kaufen ist zwar nichts neues, diese aber im Internet zu bestellen schon. Wie kam es zu dieser Idee?

Ich habe bereits während meines Studiums ein Modelabel gegründet. Ein wichtiger Bestandteil des Labels war die Maßkonfektion, jedoch zu sonst üblichen Preisen jenseits der 120 Euro für ein Maßhemd. Damals, dachte ich mir schon, dass man das auch günstiger hinbekommen muss und habe die Idee zu Youtailor, das heißt Maßmode über das Internet anzubieten, in einem Businessplanwettbewerb präsentiert und den 1. Platz damit erreicht. 5 Jahre später war es dann soweit und der Plan war Reif genug um ihn in die Tat umzusetzen.

Denken Sie, dass auf lange Sicht Online-Anbieter die lokalen Kaufhäuser als Haupteinkaufsstätte ablösen werden? Der gestresste Manager also lieber direkt bei Ihnen per Knopfdruck bestellen wird als in das nächste Geschäft zu gehen?

Ich denke nicht, dass das Internet die Kaufhäuser und Einkaufsstraßen komplett ersetzen wird, da sich diese ja auch anpassen und weiterentwickeln um dem online Angebot paroli zu bieten. Ich denke es wird sich zu einem nebeneinander bzw. miteinander entwickeln. Jedoch sehe ich ganz klar, dass das Internet sich hervorragend dazu eignet um bequem und schnell zu der richtigen Bekleidung zu kommen. Auch das Argument für die Beratung im offline Bereich lasse ich nicht gelten, da gerade im Internet in Foren bzw. Sozialen Netzwerken eine Vielzahl von Usern als Berater fungieren und diese zumeist keine finanzielle Motivation in ihrer Beratung haben, im Gegensatz zu einer provisionierten Verkäuferin im Laden.

Welchen Mehrwert schaffen Sie für Ihre Kunden? Was können die lokalen Anbieter im Gegensatz zu Ihnen nicht leisten?

Zum einen sieht unser Kunde das fertige Maßteil schon bei der Bestellung, wie es fertig aussehen wird. Das ist beim klassischen Schneider nicht der Fall. Man kann bei uns bequem von zu Hause, ohne Einkaufsdruck bestellen und wir liefern auch schneller als die meisten Schneider. Auf jeden Fall sind wir aber viel günstiger bei gleicher Qualität.

Und wie steht es mit den Online-Wettbewerbern? Momentan gibt es ja mehrere Anbieter für Maßanzüge und Hemden. Wie halten Sie dagegen?

Wir setzen ganz klar auf Produktqualität, Passgenauigkeit und auf Service. Ein zufriedener Kunde wird eher nicht mehr zum Mitbewerber wechseln.

Für manche Menschen ist Kleidung das A und O. Wie stehen Sie zu dem Spruch „Kleider machen Leute“?

Das ist absolut richtig. Kleidung ist zwar nicht alles, aber beeinflusst maßgeblich den ersten Eindruck. Das ist speziell im Berufsleben, aber auch im privaten Bereich so. Sie haben weit aus bessere Chancen einen Job zu erhalten wenn Sie adäquat gekleidet sind. Auch beim ersten privaten Kennenlernen ist die korrekte Kleidung mitentscheidend.

Nach allem, was Sie bereits in den letzten Monaten erreicht haben, was können Sie unseren Lesern empfehlen wenn es darum geht, ein Start-Up mit innovativen Lösungen auf die Beine zu stellen?

Man braucht auf jeden Fall ein großes Ziel, dass man verfolgt. Jedoch sollte man sich nicht zu sehr auf einen Weg dorthin versteifen und für alle Situationen immer einen Plan B parat halten. Gerade in Start-Ups läuft vieles nicht so wie es sollte und meistens ist dann der Plan B sogar die bessere Alternative.

Eine Abschlussfrage: Welche Pläne schmieden Sie für die Zukunft? Was können wir in den nächsten Wochen noch von Youtailor erwarten?

Wir werden unseren Kunden weitere neue Produkte und Individualisierungsmöglickeiten bieten. Daneben ist auch eine Expansion in neue Märkte außerhalb von Deutschland, Österreich und der Schweiz geplant.

Vielen Dank für das Interview.

Die 1996 gegründete Fitneskette McFit hat dem Fitness-Markt seit ihrer Gründung revolutioniert. Kleine Preise und eine dazu passende Lifestyle-Welt sorgen für stetiges Wachstum. Im Gespräch mit NeunSightLive  erläutert Rainer Schaller die Gründe des Erfolges.

Sehr geehrter Herr Schaller, wie geht es Ihnen und Ihrem Unternehmen in der Wirtschaftskrise?

Sehr gut. Wir haben über die Jahre ein gesundes Unternehmen auf die Beine gestellt und unser Geschäftsmodell erweist sich als krisensicher. Wir profitieren sogar vom wirtschaftlichen Abschwung – der Mitgliederzuwachs ist in den letzten Monaten sehr hoch und das hat auch etwas mit unserem Preis-Leistungsverhältnis zu tun.

Viele Menschen sparen an Ihren Ausgaben. Glauben Sie, dass auch Ihre Branche dadurch unter Druck gerät?

Laut Branchenanalysen geht es der Fitnessbranche im Großen und Ganzen gut, innerhalb der Branche haben es aber vor allem Anbieter im mittleren Preissegment schwer – das ist die tödliche Mitte, ein Phänomen, von dem der Zukunftsforscher Matthias Horx immer wieder spricht. Einzelkämpfer mit einem Studio haben es auch nicht leicht.

Denken Sie, dass durch die Krise vielleicht demnächst sogar mehr Manager und Führungskräfte bei Ihnen trainieren werden als bisher?

Möglich ist das, bei uns trainieren aber ohnehin schon alle Bevölkerungsgruppen und wir freuen uns natürlich über jeden, der bei uns Mitglied wird.

Als Sie mit McFit starteten haben Sie die Fitnesswelt zuerst mit Ihren Preisen geschockt und dann revolutioniert. Mittlerweile ziehen immer mehr lokale Wettbewerber nach und bieten zusätzliche Leistungen zum kleinen Preis. Macht Ihnen das zu schaffen?

Nein, das ist eine Entwicklung, die wir absehen konnten. Weil wir unser Produkt stetig weiterentwickeln, macht uns das aber nicht zu schaffen. McFit ist mehr als Training. Wir haben eine Fitness- und Lifestyle-Welt um unser Produkt aufgebaut, die es sonst nirgendwo gibt. Unsere Mitglieder haben zum Beispiel die Chance, Cover-Model unseres Magazins „Einfach gut aussehen“ zu werden – für einige ein Sprungbrett in die Modelszene. Im letzten Jahr haben wir mit einem McFit-Allstar-Team gegen den FC Bayern München gespielt. McFit-Mitglieder waren auch im Mannschaftskader. Das sind attraktive Mehrwerte für McFit-Kunden.

Das Premiumsegment wird derzeit von anderen abgedeckt. Gibt es bei Ihnen Überlegungen oder den Wunsch auch in diese Märkte vorzudringen?

Nein, wir haben unser eigenes Segment geschaffen: Fitness für gutes Aussehen inklusive einer Lifestyle-Welt und Training auf einem Top-Niveau – und das alles zu einem unschlagbaren Preis.

Sie haben in Deutschland die meisten Regionen mit Ihren Studios erreicht und auch auf Mallorca und in Österreich bereits erste Filialen eröffnet. Werden Sie die Internationalisierung in Zukunft noch weiter vorantreiben? Wann können wir mit dem ersten McFit in den USA rechnen?

Die Internationalisierung werden wir vorantreiben, als nächstes steht Spanien auf dem Programm. Ob und wann die USA dann kommen werden, wird sich noch  herausstellen.

Mit den Klitschko-Brüdern setzen Sie zwei Aushängeschilder des deutschen Sports als Werbeträger ein, sie investieren in vielfältige Marketing- und PR-Aktivitäten und unterstützen große Veranstaltungen wie die Loveparade. Haben Sie noch weitere Werbeideen in die Sie demnächst investieren möchten?

Wir haben immer viele Ideen, sie sind das Herzstück von McFit. Wir verraten aber vor der Umsetzung meist nicht, welche Ideen das sind – ein bisschen Spannung muss sein. Die Loveparade findet im Sommer wieder statt, mit den Klitschko-Brüdern arbeiten wir auch weiter zusammen und wir haben ein paar Überraschungen in der Hinterhand.

Ihr Internetauftritt wird von vielen gelobt aufgrund des ansprechenden Designs und der Features. Was halten Sie von der zunehmenden Nutzung des Internets und von Social Networks durch Unternehmen? Gibt es bald das McFit auf dem Iphone?

Social Media spielt für uns eine wichtige Rolle und wird gerade vorangetrieben. Dafür ist bei uns die PR-Abteilung zuständig, da sitzen die Experten. Ich selbst nutze das iphone. Wir arbeiten derzeit an der Verbindung der Online- und Offline-Trainingswelt.

Auch die Unternehmenskultur ist ein Aushängeschild für Unternehmen. Was wird bei McFit für die Mitarbeiter getan?

Unsere Kultur basiert auf Teamgeist, Fairness, Spaß und harter Arbeit. Flache Hierarchien sind uns wichtig. In unserem Berliner Großraumbüro gibt es etwa keine Einzelbüros, Führungskräfte sind auf den ersten Blick nicht von anderen Mitarbeitern unterscheidbar. Für mich gibt es auch keine Sonderbehandlung; wenn wir externe Termine haben, teilen wir uns zum Beispiel die Hotelzimmer. Darüber hinaus veranstalten wir sehr viele Mitarbeiter-Events oder verreisen gemeinsam. Im Sommer machen wir zum Beispiel mit über 300 Mitarbeitern eine AIDA-Kreuzfahrt.

Unabhängig von der Fitnessbranche, wie schätzen Sie die Zukunft der deutschen Wirtschaft ein? Wie schnell können sich die Unternehmen erholen und wieder angreifen?

Das kommt auf die jeweilige Branche und Firma an. Es gibt Fälle, da ist ein Unternehmer machtlos weil er von Faktoren abhängig ist, die er nicht beeinflussen kann. Es gibt aber auch den Fall, dass ein Unternehmen robust ist, weil es seine Hausaufgaben gemacht hat, weil es clever gewirtschaftet hat und weil das Produkt stark ist. Insgesamt bin ich ein absoluter Optimist und glaube an die Stärke und Innovationskraft der Unternehmen hier in Deutschland.

Vielen Dank für das Interview.

Sehr geehrter Herr Reuss, könnten Sie sich und Ihr Unternehmen kurz vorstellen.

Mein Name ist Michael Reuss und ich bin Geschäftsführender Gesellschafter und einer der Gründer von Huber, Reuss & Kollegen. Mit zwei weiteren Kollegen haben wir vor 10 Jahren die unabhängige Vermögensverwaltung gegründet ,um genau das für unsere Kunden umzusetzen, was für uns oberste Priorität hat, unsere Mandanten nachhaltig zu beraten und Ihnen  nicht etwas zu verkaufen. Huber, Reuss und Kollegen steht für eine eher konservative und langfristig ausgerichtete Vermögensstrategie mit Absolut-Return Orientierung. Wir machen es uns zum Ziel, maßgeschneiderte individuelle Lösungen für unsere Kunden anzubieten, die transparent, nachvollziehbar und optimal recherchiert sind. Der Werterhalt und auch der Kaufkrafterhalt stehen bei unseren Anlagestrategien an vorderster Stelle.

Welche besonderen Leistungen bieten Sie potentiellen Anlegern?

Unseren Anlegern bieten wir vor allem Kompetenz, die sich im Track Record der letzten Jahre zeigt. Wir können für unsere Kunden kontinuierlich ausgezeichnete Leistungen vorweisen und das über lange Jahre. Dies lässt sich unter anderem dadurch beweisen, dass wir der erfolgreichste Teilnehmer seit Bestehen des DAB/NTV Depotkontest sind und im Elite Report als einer der besten Vermögensverwalter im deutschsprachigen Raum ausgezeichnet wurden. Unsere Kunden können sich darauf verlassen, dass eine Anlageentscheidung nur dann getroffen wird, wenn wir von der Qualität der Anlage überzeugt sind und unser eigenes Vermögen ebenso investieren würden. Mit unserem weitverzweigten, kompetenten Expertennetzwerk werden alle Anlagemöglichkeiten analysiert und fortlaufend überprüft. Gerade in der heutigen Zeit sind wir mehr denn je auch als Risikocontroller gefordert, der weit über den Tellerrand hinausblickt und die oft sehr komplexen Vermögenswerte der Kunden überwacht.

Denken Sie, dass die Nachrichten in der Wirtschaftskrise und das ständige Auf und Ab bei vielen großen Unternehmen die Anleger verunsichert haben?

Natürlich sind die Anleger stark verunsichert und viele davon haben auch erkannt, dass Sie nicht bereit sind die enorme Volatilität der Märkte mitzutragen. Deshalb steht bei den meisten Anlegern der Kapitalerhalt, Inflationsschutz und auch Kaufkrafterhalt im Vordergrund. Wir sind als Vermögensverwalter gefordert dem Kunden in diesen Zeiten vor allem Nähe, Transparenz und Informationen zu geben. Die Finanzmärkte stecken in einer Vertrauenskrise, wo wir die Verpflichtung sehen. den Kunden noch intensiver zu betreuen und zu informieren. Wir haben also eine große Verpflichtung: Das Vertrauen unserer Kunden!

Welche Meinung vertreten Sie zur aktuellen Lage auf den Aktienmärkten?

Kurzfristig dürften die Aktienmärkte in den nächsten Monaten enttäuschen. Mittelfristig muss sich aber jeder Kapitalanleger die Frage stellen, was ihm mehr Sicherheit gibt, Aktien von Unternehmen „die die Welt braucht“, oder Anleihen von Industriestaaten, die eine ausufernde Verschuldung vorweisen. Wir halten in unseren Portfolien entsprechende Aktienquoten und sichern das Gesamtmarktrisiko von Zeit zu Zeit über entsprechende Instrumente ab, um die Volatilität möglichst gering zu halten und trotzdem eine attraktive Rendite zu erzielen.

Der drohende Staatsbankrott Griechenlands und die weiteren Schreckensmeldungen über weitere bedrohte Staaten waren ein großes Thema in den letzten Wochen. Denken Sie, die derzeit erarbeiteten Lösungen können wirklich eine positive Stimmung erzeugen?

JA und Nein. Wir vertreten die Meinung, dass Griechenland seine Schulden nicht mehr bedienen kann und es hier mittelfristig eine Lösung über ein Schuldenmoratorium geben muß. Die Lage in den anderen Staaten ist zwar ernst, aber nicht auswegslos. Die jüngsten Sparmaßnahmen, sofern sie auch konsequent umgesetzt werden, gehen unter Stabilitätsgesichtspunkten in die richtige Richtung. Die Grundstimmung an den Märkten wird aber aufgrund der anhaltenden Unsicherheit weiter nervös bleiben und von einer positiven Stimmung am Markt sind wir weit entfernt.

Für Sie als Vermögensverwaltung muss es doch eine schwierige Situation darstellen, wenn man seine verunsicherten Kunden halten will. Was tun Sie derzeit aktiv um das Vertrauen zu stärken?

Wir tun genau das, was wir immer für unsere Kunden tun, wir sind der vertrauensvolle Partner in allen Lebens- und Marktlagen. Im Moment sind wir noch stärker damit beschäftigt unsere Mandanten zu informieren was an den Märkten passiert und welche Auswirkungen wir für die Zukunft erwarten. Da wir aktuell aus unserer Sicht einen Paradigmenwechsel an den Märkten haben ist uns dies sehr wichtig.

Ihren Mitarbeitern fällt die Aufgabe zu, die Kunden zu beraten und zu überzeugen. Haben Sie in der Krise besondere Maßnahmen ergriffen, um diese Mitarbeiter entsprechend zu schulen?

Unsere Berater sind allesamt schon lange Jahre im Finanzbereich tätig und haben die meisten ihrer Kunden schon mehrmals erfolgreich durch einige Krisen geführt. Kompetenz geballt mit Erfahrung sind das Geheimnis. Was auch ganz wichtig ist, ist das „Einfühlungsvermögen“ dem Kunden zuzuhören, welche Ziele dieser hat und wo seine Ansprüche und Sorgen liegen.

Welchen Anteil hat die Psychologie in der derzeitigen Krise? Denken Sie, dass die Menschen sich unnötige Sorgen für die Zukunft machen?

Die Psychologie hat einen großen Anteil an der derzeitigen Krise, denn die Börse wird immer wieder getrieben von Massentrends, Angst, Gier und Panik. Der neue Markt in den 90er Jahren z. B., war ein fundamental unbegründeter Trend, der von Gier getrieben wurde und letztlich in Angst und Panik geendet hat. Heute zählen wieder Werthaltigkeit und vor allem Nachhaltigkeit und Transparenz. Und wer sich und sein Vermögen rechtzeitig auf mögliche Neuordnungen am Kapitalmarkt vorbereitet, braucht sich nach unserer Meinung keine Sorgen zu machen.

Was würden Sie denn unseren Lesern in der derzeitigen wirtschaftlichen Situation raten?

Durch die Unwägbarkeiten der aktuellen Situation ist das oberste Gebot sein Vermögen breit zu diversifizieren und keine Klumpenrisiken einzugehen. Flexibilität gilt es unter allen Umständen zu erhalten und die Kunst wird es sein, sich zeitnah auf das sich abzeichnende Szenario im richtigen Moment auszurichten. Dabei gilt unser Augenmerk mehr denn je  Kapitalanlagen mit Qualität und Bonität. Der Vermögens- und Kaufkrafterhalt wird zukünftig die bedeutendste Rolle spielen.

Vielen Dank für das Interview.

Sehr geehrter Herr Wittrock, heut schon gefrühstückt?

Ja, und tatsächlich Müsli, wie jeden Tag: Ich wohne nämlich nur ein paar hundert Meter von unserem Laden in Passau entfernt. Und deswegen frühstücke ich da fast jeden Tag.

Erzählen Sie uns doch bitte etwas zu Ihrem Unternehmen?

mymuesli ist die weltweit erste Webseite, auf der man sich sein eigenes Bio-Müsli zusammenstellen kann – bei insgesamt 566 Billiarden verschiedenen Möglichkeiten. Man bekommt es dann wenige Tage später per Post. Gegründet haben mymuesli Hubertus Bessau, Philipp Kraiss und ich; wir kennen uns seit dem Studium in Passau.

Wie kommt man auf die Idee, individualisierte Müslisorten anzubieten?

Wir waren 2005 auf dem Weg zum Badesse und hörten den Spot einer anderen Müslifirma; das war der Auslöser für ein Gespräch über Müsli; und damit die Initialzündung für die Geschäftsidee.

Wie waren die ersten Reaktionen und wie haben Sie auf sich aufmerksam gemacht?

Wir waren schon nach zwei Wochen ausverkauft; so ein Angebot war schließlich damals, 2005, auch völlig neu. Wir sind durch Word-of-Mouth und PR sehr stark gewachsen; ein Marketing-Budget hatten wir am Anfang noch nicht.

Wie kann man sich die Arbeit bei mymuesli vorstellen? Wird jede Packung einzeln abgewogen und zusammengestellt?

Es ist bei uns in der Manufaktur tatsächlich viel Handarbeit im Spiel. Aber alle Tricks verraten wir nicht, doch ist immer ein Mitarbeiter auch selbst für jeweils eine Bestellung verantwortlich. Das sehen Sie auch: Er unterschreibt nämlich auf jedem individuell produzierten Müsli per Hand.

Das Angebot bei Ihnen wächst und wächst? Gibt es noch Zutaten, die in nächster Zeit angedacht sind?

Ja klar, aber wir möchten die Kunden nicht überfordern; wir bekommen auch unglaublich viele Vorschläge und werten die konstant aus; dann sehen wir recht schnell, welche Zutat als nächstes sinnvoll wäre.

Wie viele Kombinationen kann man bei Ihnen insgesamt bestellen? Das Angebot muss ja fast nicht mehr überschaubar sein.

Es sind bei den individuellen Müslis mehr als 566 Billiarden verschiedene Kombinationen möglich – bei rund 80 Bio-Zutaten.

Auch für Unternehmen haben Sie ein interessantes Konzept entwickelt. Wie ist bisher die Nachfrage nach werbebedruckten Müslipackungen?

Die ist sehr gut, wir bewerben aber das Angebot außer auf unserer Seite nicht mal. Aber wir möchten auch kein Werbemittelhändler sein, sondern einer Firma genau wie einem Privatkunden schlicht genau das Müsli anbieten, das seinen Vorstellungen entspricht.

Durch die Wirtschaftskrise haben sich zahlreiche Unternehmen einen Sparkurs im Bereich Marketing gesetzt. Sehen Sie Ihre angebotenen Müslipackungen als einen kostengünstigen Weg, um Kunden zu begeistern?

Ja klar, vor allem haben Sie im B2B-Bereich ein Geschenk, dass sich z.B. an Weihnachten von den ganzen Weinflaschen, Lebkuchen usw. abhebt. Und Sie können es toll personalisieren, schon bei kleinen Stückzahlen.

Haben Sie noch weitere Ideen und Ansätze, was man Unternehmen anbieten könnte?

Prinzipiell bieten wir alles an, was sich mit Müsli verknüpfen lässt. Wir haben für Kunden schon spezielle Kartons gebaut, Umverpackungen entworfen, spezielle Zutaten aus der ganzen Welt besorgt, Direktmailings durchgeführt… – die Möglichkeiten sind endlos.

Zum Abschluss: Wie sehen Sie die Zukunft von mymuesli? Was haben Sie sich für Ziele gesetzt?

Wir haben auf allen Ebenen noch ordentlich Wachstumspotenzial. Sei es auf den Auslandsmärkten oder durch viele Kooperationen. Auch hier sind die Möglichkeiten wieder unbegrenzt. Wir müssen uns eigentlich nur für die richtige entscheiden, aber ich bin da sehr zuversichtlich!

Vielen Dank für das Interview.

Sehr geehrter Herr Dr. Kloster, die BASF kommt allen Anzeichen zur Folge gestärkt aus der Krise hervor. Wie verhält es sich für die BASF Construction Chemicals?

BASF Construction Chemicals hat das ‚Krisen’Jahr 2009 gut überstanden. Wie in der gesamten BASF Gruppe haben auch wir unsere Prozesse und Abläufe frühzeitig überprüft und wo notwendig gestrafft. Kapazitäten in der Produktion wurden an die reduzierten Bedarfe angepasst aber auch in unseren Marketing- und Vertriebsteams haben wir uns an den neuen Realitäten im Markt ausgerichtet.

Als Vice President Market Management für die Construction Systems Europe arbeiten Sie momentan an der Umsetzung organisatorischer Veränderungen. Was können Sie uns darüber erzählen?

Bei Construction Systems Europe erleben wir eine spannende Veränderung in unseren Märkten, die nach wie vor lokale Märkte sind. Dennoch verschieben sich die Strukturen bei unseren Handwerker- und Verarbeiterkunden, ebenso ändern sich die Anforderungen unserer Partner im Handel. Wir stehen nach meiner Einschätzung erst am Anfang einer zunehmenden Konsolidierung von Herstellern und Handelspartnern. Darauf haben wir uns intern vorbereitet und unsere Strukturen nach Kunden und Vertriebswegen ausgerichtet – zusätzlich zur bereits bestehenden produktgetriebenen Organisation.

Welche zentralen Herausforderungen sehen Sie ganz konkret auf sich zukommen? Wo gilt es besonders zu handeln?

Wir müssen als Partner für unsere Kunden interessant und einzigartig bleiben aber gleichermaßen unsere Prozesse und Abläufe verschlanken und standardisieren. Das ist auf den ersten Blick ein Gegensatz, aber genau den gilt es zu überwinden. Es gibt einfach Leistungen und Angebote mit denen wir uns am Markt gar nicht mehr differenzieren können, weil jeder Anbieter dies tun kann und auch tut. Auf der anderen Seite müssen wir gemeinsam mit dem Vertrieb unsere Kunden individuell betreuen und die Kundenbindung so stärken.

Nach einer Studie der Allensbacher Kommunikations- und Managementberatungsgesellschaft K.O.M. GmbH wird gerade der Objektvertrieb für viele Unternehmen ein interessantes Thema sein. Wie ist Ihre Einstellung dazu? Wird es eine verstärkte Fokussierung auf das Key-Account Management geben?

Das ist eine spannende Frage, weil die Gefahr besteht, dass man heterogene Märkte über einen Kamm schert. Wir analysieren derzeit sehr genau für unsere verschiedenen Märkte, wer letztlich die Entscheidung über das verarbeitete Material trifft. Und wir erstellen Prognosen, wie sich die Entscheidungsprozesse möglicherweise verschieben werden. Denn Objektvertrieb ist dann sinnvoll, wenn das ‚Entscheidungspendel’ stärker auf die Seite der Auftraggeber oder Generalunternehmer schwingt. Ob dies für alle Materialen am Bau gleich gilt, wage ich zu bezweifeln.

Halten Sie die Umstrukturierung Ihrer Organisation für vorteilhaft in der Krise? Schließlich gibt es ja vor allem im Tagesgeschäft enormen Handlungsbedarf.

Gerade in der Krise müssen sie diese Themen angehen. Eine organisatorische Veränderung bedeutet immer auch Unsicherheit und eine Beschäftigung der Mitarbeiter mit uns selbst. Wir wollten dies abgeschlossen haben, wenn die Nachfrage im Markt wieder zunimmt. Das haben wir sicherstellen können.

Denken Sie, dass man in Wachstumsphasen gerne auch mal vorhandene und suboptimal ausgerichtete Strukturen belässt, weil man sich auf der Erfolgsseite sieht?

Ich denke, dass eine Krise uns die Veränderungsprozesse leichter anpacken lässt. Ein einfaches ‚Weiter so’ reicht dann schlicht nicht mehr. In Wachstumsphasen herrscht immer ein gewisses Prinzip Hoffnung, z.B. die Hoffnung, dass die nicht ausgelasteten Kapazitäten noch gefüllt werden.

Strukturen anpassen auf der einen Seite, Strukturen leben auf der anderen. Wo sehen Sie die Erfolgsfaktoren um eine solche Umstrukturierung schnell und auch nachhaltig zum Leben zu erwecken?

Ganz wesentlich in diesen Veränderungsprozessen ist die Mitarbeiterkommunikation, das erklären warum und auch das Feiern von ersten gemeinsamen Erfolgen in der neuen Struktur. Darüber hinaus empfehle ich eine gewisse Gelassenheit und Bereitschaft den Mitarbeitern Zeit zu geben, sich in der veränderten Struktur zurecht zu finden..

Welchen Zeitrahmen halten Sie für realistisch, bis sich die neue Struktur trägt und allgemein akzeptiert wird?

Ich glaube, dass man nach wenigen Monaten ein erstes Gefühl bekommt, wo es klemmt aber auch was gut und schnell funktioniert. Ein richtiges Fazit ist aber erst nach einem vollen Jahr sinnvoll, denn gerade bei saisonalen Geschäften muss eine neue Struktur sowohl bei hoher Auslastung im Sommer wie auch bei niedriger Auslastung funktionieren.

Nach allem, was Sie bereits in den letzten Monaten erreicht haben, was können Sie unseren Lesern empfehlen wenn es darum geht, Umstrukturierungen im Unternehmen durch- und umzusetzen?

Beginnen sie mit offenen Fragen. Sprechen sie aus, wo sie derzeit Schwachstellen in den Prozessen und Abläufen sehen. Lösen sie sich vom Blick in den Rückspiegel, der auf Basis von Tageszahlen und Monatsabschlüssen keinen Hinweis gibt, wie sich unsere Märkte verändern. Sammeln sie Unterstützung für ihre Ideen, indem sie andere an der Ausarbeitung der Umstrukturierung beteiligen. Und dann einfach machen und viel Zeit für Kommunikation nehmen.

Vielen Dank für das Interview.

Herr Neun, Sie plädieren in ihrem Buch „Intelligentes Wachstum aus der Krise“ für eine Abkehr vom Sicherheitsdenken in deutschen Unternehmen. Was meinen Sie konkret damit?

Viele Unternehmen haben in der Krise ihre durchaus vorhandenen Potentiale vor allem im Innovationsbereich bei weitem nicht ausgeschöpft. Vielmehr wurde ängstlich auf die Konkurrenz geschaut und deren Strategieansätze vielfach kopiert.  Ich befürchte, dass wir aus dieser Krise nichts gelernt haben. Viele Banker und viele Unternehmer haben immer noch nicht verstanden, dass sie die Philosophie des Wachstums neu definieren müssen, raus aus einem Mengenwachstum rein in ein intelligentes Wachstum, über neue Märkte und über ein breiteres Aufstellen des Unternehmens. Mit dieser Thematik müssen wir uns viel intensiver auseinandersetzen, als wir es zurzeit tun.

Können Sie die Menschen draußen verstehen, die Angst haben, um den Arbeitsplatz, um ihre Zukunft?

Aber ja. Doch eines hat das Krisenmanagement gezeigt: die Krise ist für viele Menschen nicht real wirksam geworden. Die Verlängerung der Kurzarbeit durch die Regierung hat dazu beigetragen. Der zweite Grund ist: Die Bürger sehen zwar die Krisensituation, aber sie wissen, welche Leistungskraft in unserer Volkswirtschaft existiert. Sie wissen genau, was sie für Fähigkeiten haben und dass die Unternehmen technologisch in vielen Bereichen einen großen Vorsprung haben.

Was hat die Psychologie damit zu tun?

Ich habe bereits im Dezember letzten Jahres und auch im diesem Februar in öffentlichen Auftritten mehrfach gesagt, dass wir Mitte dieses Jahres die Talsohle erreichen werden, in der zweiten Hälfte es sich stabilisieren wird und wir 2010 zwischen 2,5 und drei Prozent Wachstum haben werden. Die Krise ist ein reines psychologisches Vertrauensproblem. Man nennt das Beharrungsvermögen. Das heißt, die Menschen beobachten eine Situation wie die Finanzkrise, die war real und spürbar. Aber daraus hat sich eine extreme Vertrauenskrise in der Wirtschaft  herauskristallisiert. Und diese Vertrauenskrise ist ein sehr starkes psychologisches Moment.

Und wie kann der Verlust an Vertrauen wieder hergestellt werden?

Der Verlust an Vertrauen in sich selbst, in die Wirtschaft und in die Politik kann nur durch einen grundlegenden Wandel der öffentlichen Wahrnehmung geschehen. Noch immer gilt der Grundsatz in den Medien, dass nur „bad news“ auch „good news“ sind. Wir stellen unsere Leistungen nicht positiv genug dar, es überwiegen die Berichte über den x-ten Streit, Katastrophen und das gezielte Schüren von Ängsten. Aus diesem Teufelskreis müssen wir heraus, wir müssen eine positive Grundstimmung erzeugen.

In Ihrem zweiten geplanten Buch mit dem Titel „Innovative Unternehmensführung durch Speednovation“ fordern Sie die Überwindung von Widerständen in Unternehmen, um mutig neue Wege auch in Krisenzeiten einzuschlagen. Was meinen Sie damit?

Noch immer ist vielfach festzustellen, dass wenn von Innovationen die Rede ist, viele Unternehmen die x-te Verbesserung eines seit Jahren bestenden Produktes meinen. Aus diesem Denkansatz müssen wir heraus. Der rasante Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft stellt neue Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen. Denken sie nur an die geänderten Anforderungen die der demografische Wandel mit sich bringen wird.

Was ist also unter „SPEEDNOVATION“ zu verstehen?

SPEEDNOVATION ist die gezielte und methodisch abgesicherte Beschleunigung von Innovationsprozessen durch die effektive Bündelung aller unternehmerischen Kräfte  und die Beschleunigung von Prozessen. Hinzu kommt die vielfach unterschätzte Beseitigung von psychologischen Barrieren im Unternehmen, die häufig auf die Angst vor Veränderungen zurückzuführen ist. Sind diese beseitigt oder ausgeräumt, so steht die Steigerung der Innovationsfähigkeit und die Überwindung klassischer Innovationsfallen im Mittelpunkt der SPEEDNOVATION-Strategie.

Und was ist das Ergebnis?

SPEEDNOVATION ermöglicht eine schnelle und gezielte Steigerung der Innovationskraft im Unternehmen, was zu einer Innovationsbeschleunigung führt. Diese führt dann zu einer Entdeckung neuer Potenziale und damit zur Stabilisierung des Unternehmenserfolges durch das  beschleunigte Innovationsmanagement.

Vielen Dank für das Interview.

Ab wann erwarten Sie für Baden-Württemberg eine Verbesserung der gesamtwirtschaftlichen Lage und welche konkreten Schritte planen Sie als Ministerpräsident in der nächsten Zeit anzugehen?

Die gesamtwirtschaftliche Lage wird sich in den nächsten Monaten langsam verbessern. Deutschland und Baden-Württemberg haben gerade erst die schwerste Wirtschaftskrise ihrer Geschichte hinter sich. Wir kommen aus einem tiefen Tal und müssen uns Schritt für Schritt wieder den Berg hinauf arbeiten. Die Auftragseingänge in unserer Industrie sind seit einigen Monaten wieder höher als im Vorjahr, aber die Auslastung in unseren Fabriken ist immer noch sehr niedrig.

Dennoch können wir zuversichtlich sein. Wir haben viele Produkte, die auf dem Weltmarkt sehr gefragt sind beziehungsweise es bald wieder sein werden. In unseren Unternehmen und Betrieben stecken Erfahrung und Kreativität, um auch aus dieser Krise die richtigen Lehren zu ziehen. Vor allem haben wir viele gut ausgebildete Menschen und sehr viele schlaue Köpfe in Baden-Württemberg.

Welche Forderungen stellen Sie an den viel kritisierten Finanzmarkt in diesem Zusammenhang?

Mit Sorge sehe ich derzeit vor allem die Finanzierungsprobleme vieler mittelständischer Unternehmen. Deutschlandweit klagen viele von ihnen über eine restriktive Kreditvergabe. Daher führe ich Gespräche mit Banken und habe vor, mit der L-Bank kurzfristig ein Maßnahmenpaket schnüren, um die Versorgung mit Eigen- und Fremdkapital in Baden-Württemberg gerade für den so wichtigen Mittelstand weiter zu verbessern.

Was halten Sie für eine positive wirtschaftliche Entwicklung für entscheidend?

Entscheidend für die wirtschaftliche Zukunft unseres Landes und damit auch unseren Wohlstand ist unsere Anpassungsfähigkeit an die sich ständig verändernden globalen Wettbewerbsbedingungen. Insbesondere der mittel- und langfristigen Sicherung der Innovationskraft unserer Wirtschaft muss unser Augenmerk gelten. Um möglichst genau zu wissen, wo im neuen Jahrzehnt unsere größten Wachstumschancen liegen und wie wir diese nutzen können, haben wir ein Expertengutachten zu den wirtschaftlichen und technologischen Perspektiven der Landespolitik bis 2020 ausgeschrieben. Wir versprechen uns davon Handlungsempfehlungen für die künftige Ausrichtung der Forschungs-, Technologie- und Wirtschaftspolitik in Baden-Württemberg. Auf die Ergebnisse, die wir bis Mitte des Jahres erwarten, werden wir unsere Politik ausrichten, damit unser Land auf diesen Zukunftsfeldern Spitze bleibt.

Vor allem die Kommunen spüren die Krise. Welche Hilfen kann und will das Land, um den derzeitigen Engpass bei den wegbrechenden Einnahmen auf Seiten der Kommunen zumindest erträglich zu gestalten?

Die Einnahmeausfälle treffen das Land Baden-Württemberg und die Kreise, Städte und Gemeinden gleichermaßen. Das Land wird im aktuell beschlossenen Doppelhaushalt daher neue Kredite aufnehmen müssen, nachdem es uns in den Jahren 2008 und 2009 gelungen war, ohne neue Schulden auszukommen. Wir werden aber unser Ziel, auch zukünftig wieder ohne neue Schulden auszukommen, nicht aus den Augen verlieren.

Viele Projekte wie z.B. das „kinderfreundliche Baden-Württemberg” stehen angesichts der Finanznot vor Einschnitten. Wo in welchen Bereichen wollen Sie Schwerpunkte setzen?

Mein Wort gilt: Bei Kindern und Bildung wird nicht gespart. Im Gegenteil, wir werden die Politik eines kinderfreundlichen Baden-Württembergs weiterführen und setzen dabei einen Schwerpunkt auf die Bildung. Hier wird nicht eingespart, sondern wir wollen Geld, das durch rückläufige Schülerzahlen in den kommenden Jahren frei wird, für Qualitätsverbesserungen in unseren Schulen einsetzen.

Können durch strukturelle Verbesserungen in den Beziehungen zwischen Kommunen und Land Baden-Württemberg neue Spielräume erschlossen werden, die vor allem den Kommunen zugute kommen?

Die Finanzbeziehungen zwischen Land und Kommunen sind im Finanzausgleichsgesetz dauerhaft geregelt. Vereinfacht gesagt fließt ein Anteil an den Steuereinnahmen des Landes in den Ausgleichstopf, wie auch die sogenannte Finanzausgleichumlage der Kommunen. Aus diesem Topf werden dann zirka 80 Prozent der Mittel in pauschaler Form an die Kommunen gegeben, weitere 20 Prozent in Form von Investitionszuweisungen.

Ich halte dies für ein faires System. Eine andere Frage ist, ob die Gemeindefinanzierung insgesamt auf stabilere Füße gestellt, also die Einnahmen verstetigt werden und eine Entlastung auf der Ausgabenseite erfolgen kann. Zur Prüfung dieser Fragen wurde auf Bundesebene eine Kommission eingesetzt. Mir ist bewusst, dass die Frage, ob die Gewerbesteuer durch eine andere Einnahmequelle ersetzt werden kann, von den Kommunen durchaus kritisch gesehen wird. Dies auch deshalb, weil sie in ihrer Bemessungsgrundlage ertragsunabhängige Elemente enthält. Es wäre aber andererseits auch falsch, den ganzen Prozess auf die Formel „Abschaffung der Gewerbesteuer“ zu reduzieren. Schlussendlich geht es darum, ob am Ende ein Konzept steht, das besseren Erfolg verspricht, als die bisherige Regelung.

Vielen Dank für das Interview.

Sehr geehrter Herr Roebbeling, wie würden Sie die derzeitige Stimmung im Derivatemarkt beschreiben? Geht die Angst bei den Anlegern um?

Ich glaube wir müssen zwischen zwei Anlegergruppen unterscheiden. Erstens die Selbstentscheider, die sich selbstständig informieren und ihre Anlageentscheidungen ohne vorherige Beratung treffen. Denen geht’s ganz gut, die haben keine Angst, nutzen nach wie vor gerne verbriefte Derivate, kennen die Risiken der Produkte und gehen diese Risiken bewusst ein. Und zweitens der typische Beratungskunde. Der wurde durch die Lehman-Pleite, die Finanzkrise und die damit verbundene unzulängliche Berichterstattung der Medien stark verunsichert. Er kommt mit den verschiedenen Begriffen nicht so gut zurecht, schmeißt Sub-Prime-Kreditpakete und Zertifikate gerne mal in einen Topf und bekommt bei dem Wort „Derivat“ immer noch eine Gänsehaut…

Ihr Institut bietet eine Qualitätsprüfung für Zertifikate. Können Sie uns diese Prüfung genauer erklären? Wie gehen Sie vor?

Die Qualitätsprüfung des IZA umfasst 13 Einzelkriterien nach denen wir ein Produkt überprüfen und bewerten. Zusammenfassend kann man sagen, wir prüfen ein Zertifikat in allen relevanten Kriterien aus den Bereichen Konzept, Kosten und Kommunikation. D.h.: Was kann das Produkt und wie gut kann es das? Wie teuer ist es? Und wird der Kunde fair und umfassend vom Produktanbieter über Broschüren usw. informiert?

Und welchen Nutzen bringt diese Prüfung dem Anleger?

Wir stellen ihm das Ergebnis unserer Prüfung in Form eines zweiseitigen Reports, der in kundengerechter Sprache verfasst ist, zur Verfügung. Dann kann er auf einen Blick erkennen wo die Stärken und Schwächen des Produktes sind, das ihm vom Berater angeboten wird.

Sie machen Ihre Analysen also für den Beratungskunden?

Genau. Über 50% des Volumens in strukturierten Produkten wurde im Primärmarkt beim klassischen Beratungskunden platziert. Und für genau diese Kunden prüfen wir die Produkte und fertigen den QualitätsReport an. Der Selbstentscheider hat ja andere Ratings und Möglichkeiten im Internet sein Produkt zu überprüfen.

Sie selbst verstehen sich als unabhängiger Partner für alle Parteien des Marktes. Wie stellen Sie Ihre Unabhängigkeit bei einer Produktprüfung sicher? Irgendwer muss ihre Prüfung doch zahlen, und das wird wohl meistens der Produktanbieter sein, oder?

Richtig, es ist in den meisten Fällen der Produktanbieter, der zahlt. Wir hatten auch mal ein System bei dem der Endkunde die Prüfung zahlen sollte. Das wurde aber vom Markt nicht angenommen. Ein Endkunde kann 60.000 Euro in ein Produkt mit insgesamt 3.000 Euro Gebühren stecken, aber er ist nicht bereit nur 10 Euro für unabhängiges Research auszugeben. Daran hat auch die Finanzkrise nichts geändert.

Um dennoch unsere Unabhängigkeit zu dokumentieren und nach außen zu garantieren, haben wir uns den Fachjournalismus zu Nutze gemacht. Wir haben mit vielen Journalisten sämtlicher großer Verlagshäuser gesprochen, und ihnen unser Bewertungsschema offen gelegt. D.h. die können unsere Ergebnisse jetzt eins-zu-eins nachvollziehen und somit überprüfen, ob wir etwass „schön-bewerten“. Und glauben Sie mir, ein paar von denen warten nur darauf uns zu ertappen (lacht).