“Unsere Forschung zeigt, dass effektive Veränderungen weniger vom Handwerkszeug abhängen – also davon, welche neuen Technologien man braucht und welche Prozeduren man befolgen muss – , sondern mehr davon, wie überzeugt die Manager aller Ebenen von der Veränderung sind”, sagt Jennifer Chatman, Professorin an der Haas School of Business an der University of California in Berkeley. “Unser Rat an die CEOs lautet daher, mehr Zeit damit zu verbringen, ihre Führungskräfte umfassend zu informieren und zu überzeugen, bevor sie sich ernsthaft um Veränderungen bemühen.”

Ist Ihnen aufgefallen, dass in den Medien immer öfter gewarnt wird? Zum einen sind es die Kollegen selbst in ihren Berichten, Kommentaren und Kolumnen. Zum anderen werden schon fast leidenschaftlich Experten (z.B. Volkswirte, kritische Autoren, oppositionelle Politiker) gesucht und dann zitiert, die bedenkenträgerhaft eine positive Entwicklung relativieren.

Ich behaupte: Uns ist in den vergangenen Jahren die reine Freude verlorengegangen – zumindest wenn es um politische und wirtschaftliche Ereignisse geht. Beim Sport sieht das seltsamerweise ganz anders aus: Vor allem durch den Fußball hat sich das Bild von den Deutschen im Ausland klar aufgehellt. Das bewegende „Wir“-Gefühl, 2006 wie 2010 veranschaulicht durch Millionen von Fähnchen und global verbreitet durch unglaublich schöne Fernsehbilder, hat historische Qualität, weil es nichts mit Nationalismus, noch nicht einmal etwas mit dem Aufkommen von Patriotismus zu tun hatte. Auch gab es keine gravierenden Einschränkungen. „Wir“ alle waren uns einfach einig in der Freude.

Heute muss ich insbesondere Sie warnen, geschätzte Anlegerinnen und Anleger. Denn in diesen Tagen zeigt sich erneut, wie sehr die Tagesaktualität von den Realtime-Online-Medien global verstärkt wird und damit die Stimmung übermäßig beeinflusst. Der in solchen Phasen typische Gleichlauf der wichtigsten Anlageklassen lässt zwei wichtige Schlussfolgerungen zu: Alle Märkte werden  nach wie vor von Finanzanlegern – man könnte auch Spekulanten sagen – bestimmt. Und wenn (fast) alles zugleich rauf oder runter geht, wird die das Risiko streuende Diversifikation der Investments naturgemäß sehr schwierig.

Ein Beispiel: Schon am Nachmittag des 10. August hat mich eine beliebte Nachrichtenseite mit der Headline „Inflation steigt deutlich“ maßlos geärgert. Selbst die Überschrift „Preisauftrieb leicht verstärkt“ im Wirtschaftsteil meiner Regionalzeitung tags darauf würde ich nicht zulassen. 1. Wir haben keine Inflation. 2. Die „Inflation“ ist keineswegs deutlich gestiegen. 3. Wenn die Lebenshaltung in einem Berichtsmonat um eine Nachkommastelle auf 1,2% steigt, dann ist dies immer noch anhaltende Preisstabilität! Warum sich aufregen? Ich versuche mir als Medienmensch stets vorzustellen, was wir in der Öffentlichkeit anrichten können, wenn wir allzu sehr zuspitzen wollen, wenn dann schlechte Nachrichten herauskommen, die zu Fehlentscheidungen führen.

Jüngstes Beispiel ist die Veröffentlichung des deutschen Bruttoinlandsprodukts fürs zweite Quartal. Pressemitteilung Nr. 284 vom 13. August 2010: Das Statistische Bundesamt meldet „BIP im zweiten Quartal 2010 mit Rekordzuwachs“. Im ersten Satz heißt es dann „Die deutsche Wirtschaft holt rasant auf …“ und etwas später „…Der Zum Jahreswechsel 2009/2010 ins Stocken geratene Aufschwung der deutschen Wirtschaft hat sich damit eindrucksvoll zurückgemeldet.“

Wunderbar. In diesem Maß völlig überraschend. Doch reagierte die Börse, die noch unter dem Eindruck der von den amerikanischen Lageberichten ausgehenden Unsicherheit stand, nicht spürbar. Im Gegenteil, gleichzeitig mit der unerwartet guten Wachstumszahl wurden skeptische Stimmen gesucht, die warnten. So gab es Headlines, die vorsorglich vor „Wachstumseuphorie“ warnten. Der Gipfel: Das BIP-Wachstum selbst ist von Kollegen schon als Ausdruck deutscher Euphorie gewertet und in die Berichte integriert worden. Typisch, aber immerhin sachlich die „Welt am Sonntag“ vom 15. August, denn sie titelte „Die Wirtschaft boomt, aber die Zweifel wachsen“.

Nichts gegen eine kritische Analyse von Zahlen und Fakten, natürlich nicht. Aber bitte mit Priorität und Augenmaß! Warum bestätigen die Medien durch Platzierung und Formulierung mehr denn je die Uralt-These von „Bad news are good news“? Warum sollte ein Unternehmen mutig Neues unternehmen – sprich: investieren –, wenn ihm positive Marktindikatoren von den Medien vermiest werden? Ist es nicht natürlich, wenn Etats von Marketingabteilungen gekürzt werden, wenn überall vom drohenden Ende des Wachstums gewarnt wird?

Das Fatale ist die Kurzlebigkeit der „Nachrichten-Volatilität“, denn die Autoren vergessen heutzutage ganz schnell, was sie vor wenigen Tagen oder Wochen formuliert hatten. Beispiel: Erst wird vor einem festen Euro gegenüber dem Dollar und den Folgen gewarnt, wenig später schwenkt die Kommentierung um verstärkt eine Schwächeneigung des Euro (obwohl die Exporteure jubeln), und im Sommer 2010 melden sich die Bedenkenträger mit der Warnung, die Erholung des Euro könnte schädlich sein.

Wie gesagt, wir haben keine Inflation, sind davon auch noch weit entfernt. Inflationär ist allerdings das ständige Beschwören der „Unsicherheit“ in der Öffentlichkeit. Es verhindert die Ausbreitung von Optimismus. Ganz abgesehen davon: Manche Marktbeobachter haben offenbar nicht begriffen, dass Märkte, insbesondere die mit Börsencharakter, von der Unsicherheit leben – es käme zu keiner Kursbildung, wenn alle Anleger der gleichen Auffassung wären.

Ich selbst versuche die Nachrichten-Volatilität zu glätten, indem ich meine Erfahrungen dazu mische. Das Ergebnis ist das Gegenteil der geschilderten Warnungen, denn: Seit ein paar Wochen schon signalisiert mir mein Bauch, ich möge endlich zu meinem tief verwurzelten, grundsätzlichen Optimismus zurückkehren. Vor wenigen Wochen ist es gelungen. Auslöser war der „Zuspruch am Morgen“ des Kasseler Pfarrers Karl Waldeck, ausgestrahlt samstags ganz früh im Ersten Programm des Hessischen Rundfunks. Seine Worte haben mich (ich bin kein Mann der Kirche) tief beeindruckt, so tief, dass ich mir den Text bei den HR1-Kollegen beschafft habe. Ich möchte Ihnen diesen Zuspruch, der zunächst einmal mit Kapitalanlage nichts zu tun hat, nicht vorenthalten:

„Am Sonntag 4:1 gegen England, am Mittwoch neun Stunden Bundespräsidentenwahl und heute nun gegen Maradonas Argentinien. Da braucht man Kondition; also spätestens morgen tief durchatmen und ausspannen. WM und Staatsoberhaupt in einem Atemzug zu nennen – passt das eigentlich zusammen? Ich bin mir sicher – Ja: Natürlich liegen die Unterschiede auf der Hand.

Doch bei beiden – Bundespräsident wie bei unserer Mannschaft – geht es um unser Land, um unsere Nation. Wir können es immer wieder hören und lesen: Die deutsche Gesellschaft entwickelt sich immer weiter auseinander, die Unterschiede wachsen: zwischen Arm und Reich, in der Bildung, in der Vielfalt der Lebensstile. Nun will gewiss keiner den Einheitsbürger, aber man fragt sich doch: Was hält diese Gesellschaft eigentlich noch zusammen? Gibt es etwas, gibt es Menschen oder Institutionen, die über alle Unterschiede hinweg die Gesellschaft zusammenhalten?

Der Bundespräsident soll so ein Mann sein; er soll über den politischen Streit hinweg Präsident und Anwalt aller Bürger sein. In seinen Reden soll er Orientierung geben. Das kann durchaus gelingen, einige Vorgänger Christian Wulffs haben das geschafft. Und deshalb ist es fair, dem neuen Präsidenten – so schwierig die Wahl auch war – eine Chance zu geben. Eine schwere Geburt sagt nichts darüber aus, wie das Kind sich entwickeln wird.

Auch die Fußballweltmeisterschaft fügt – wie schon das Sommermärchen 2006 – die Gesellschaft zusammen. Die Nation trägt Schwarz-Rot-Gold, und doch ist nichts von unangenehmem Nationalismus zu spüren. Die Begeisterung für das deutsche Team kommt eher leicht daher. Das ist gut so. Ich wünschte mir, dass dieser Elan und diese Gelassenheit auch nach der WM bei allen anstehenden Problemen des Alltags bleiben mögen.

Heute fiebert ab 16 Uhr die Nation. Meine Prognose: Ihr schafft es, Jungs – und ich bin dankbar, dass es bei euch nicht neun Stunden dauern wird.“

Soweit Pfarrer Waldeck. Er hat mit seinem Optimismus für den Fußball Recht behalten. Entscheidend ist für mich aber seine Schlussfolgerung, stets mit einer Kombination von Elan und Gelassenheit an die Probleme heranzugehen. Beide Elemente fehlen uns allzu oft, wenn es in der Wirtschaft und auf den Kapitalmärkten kriselt. Dann kommt es eher zu einem lauten Wettbewerb der Kassandras und Besserwisser. Es stimmt einfach nicht, behaupte ich hier und heute, dass Staatspleiten und Inflation unausweichlich sind. Deshalb: Egal, was wir kurz- und mittelfristig noch verkraften müssen, die Zeit der Schwarzseher läuft ab. Es ist vielmehr die Zeit für willensstarke, engagierte Entscheider mit Durchsetzungsvermögen und einem langfristigen Horizont – wie Joachim Löw. Dabei sollten wir, gut vorbereitet, weniger verkrampft und mit mehr Lockerheit auftreten, als es im Land der Bedenkenträger sonst üblich ist – wie unsere Nationalmannschaft.

PS.: Soeben erreicht mich die Mail mit der Überschrift „Verbandsumfrage: Optimismus unter deutschen Familienunternehmern wächst“.

In einem Klima von Ehrlichkeit und Vertrauen sind z.B. die sogenannten „Transaktionskosten“ geringer: Der Aufwand für „wasserdichte“ Verträge und der Kontrollbedarf bleiben niedrig, teure Rechtsstreitigkeiten entfallen. Jedes Engagement wird generell komplikationsärmer. Investitionen in Forschung und Entwicklung fallen leichter, wenn kein Plagiatismus oder Ideendiebstahl befürchtet werden muss. Der Anreiz zur Investition in die eigene Ausbildung ist in einer Gesellschaft mit einem hohen Maß an Ehrlichkeit ausgeprägter.

In einer Atmosphäre des Vertrauens kann die Auswahl von Mitarbeitern stärker anhand ihrer formalen Qualifikation getroffen werden. Mitglieder einer solchen Gesellschaft haben somit einen Anreiz zur Investition in ihre Ausbildung, da dies bei der Bewerberwahl berücksichtigt wird. Ist das Maß der Ehrlichkeit in einer Gesellschaft jedoch gering, spielt die Verwandtschaft oder persönliche Bekanntschaft eines Bewerbers eine gewichtige Rolle, da so die Vertrauenswürdigkeit sichergestellt wird. Finanzielle Ehrlichkeit stimuliert demnach Investitionen und Innovationen”

Vier Korrelate messen Fetchenhauer für eine hohe Ausprägung von Ehrlichkeit:

• keine oder geringe autoritäre Strukturen und Erziehung
• längere Erfahrung in Demokratie
• hoher Anteil von Frauen in öffentlichen Ämtern
• überwiegend protestantische Tradition der Kultur

Buchtipp: Detlef Fetchenhauer, Thomas Goebbels: Lügen haben kleine Brieftaschen – ökonomische Konsequenzen und Determinanten finanzieller Ehrlichkeit im interkulturellen Vergleich in: Erich Witte, Tobias Gollan (Hrsg.): Sozialpsychologie und Ökonomie. Pabst, Lengerich/Berlin 2010, 256 Seiten, ISBN 978-3-89967-613-6

Sehr geehrter Herr Muhr, viele Branchen hatten und haben noch immer mit der Wirtschaftskrise zu kämpfen. Gerade in der Automobilindustrie und der Luftfahrt gibt es Schwierigkeiten? Macht Ihnen das zu schaffen?

Die Wirtschaftskrise hat Bühler Motor – wie viele andere Unternehmen – nicht verschont. Allerdings verspüren wir einen deutlichen Nachfrageanstieg unserer Kunden in den letzten Monaten. Dies führt zu verhaltenen Optimismus für das Jahr 2010. Positiv wirken sich ab Mitte des Jahres auch die vielen neuen Produktanläufe für uns aus.

Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen um in der Krise zu bestehen?

„Cash is king“ war die oberste Priorität in der Krise. Begleitend zu den Maßnahmen zur Verbesserung der Kostenstrukturen, waren die Aktivitäten konzentriert auf die Verbesserung und Absicherung des Working Capitals.

Wenn Sie Ihr Unternehmen und dessen Entwicklung mit drei Worten charakterisieren müssten, welche drei würden Sie wählen?

Schnell, authentisch und partnerschaftlich.

Ihr Untenehmen bietet eigener Aussage zufolge innovative Antriebslösungen für verschiedene Branchen und ist in mehreren Ländern vertreten. Doch was genau bedeutet für Sie der Begriff Innovation?

Innovation bedeutet für mich, dem Kunden eine Lösung für seine Anforderungen zu bieten, die zukünftigen Marktanforderungen entspricht.

Wie darf man sich die Umsetzung von Innovationen bei Ihnen vorstellen? Woher stammen die Ideen und welche Prozesse durchlaufen sie bis zur fertigen Lösung?

Die Ideen stammen von motivierten Mitarbeitern, die unsere Fähigkeiten von technologischen Lösungen mit den zukünftigen Marktanforderungen kombinieren können. Als ein Beispiel sei der „Mega-Trend Energiereduktion bzw. CO2-Reduktion“ in der Automobilwirtschaft genannt. Innovativ bedeutet für uns, welche Lösungen können wir unseren Kunden anbieten um diesem Mega-Trend zu folgen. Bei Bühler Motor sind rund zehn Prozent  der Mitarbeiter im R&D-Bereich beschäftigt. Aktives Innovationsmanagement findet sich auch in unseren „Innovations-Workshops“ mit den produzierenden Werken wieder.

Und wie leben die Mitarbeiter bei Ihnen Innovationen? Welchen Stellenwert hat dieser Begriff im täglichen Arbeitsalltag?

Der Stellenwert der Innovation ist bei uns sehr hoch. Unser Ziel ist nicht Me-Too-Produkte zu generieren, sondern nur durch unsere innovativen Produkte sichern wir die Zukunft des Unternehmens, damit auch der Arbeitsplätze ab. Und Bühler Motor blickt auf mehr als 150 Jahre Unternehmensgeschichte zurück.

In Ihrer Firmengeschichte sind sie bereits mehrfach in verschiedene neue Märkte vorgedrungen und haben neue Trends gesetzt. Was muss ein Unternehmen mitbringen, um solche Chancen zu erkennen und auch zu nutzen?

Das Unternehmen muss mindestens ein Ohr am Herzschlag des Marktes haben um Markt- beziehungsweise Umfeldveränderungen frühzeitig zu erkennen. Es muss die Bereitschaft besitzen von „alten Gewohnheiten“ los lassen zu können. Es muss schneller sein, als andere Unternehmen. Und hierzu braucht es motivierte, eigenständig agierende und verantwortungsbewusste Mitarbeiter. Aber auch Eigentümer, die manchmal etwas Geduld mitbringen müssen, bis sich neue Ideen auszahlen.

Neben Innovationen ist eines Ihrer Steckenpferde die Verschlankung von Produktionsprozessen. Erst 2009 haben Sie den Lean Production Award im Bereich „Nationaler Mittelstand“ gewonnen. Können Sie sich dort überhaupt noch steigern?

Ich denke, ja. Wir sind schon mit weiteren Themen beschäftigt, die uns in dem Produktionsprozess, der Supply Chain, aber auch den „normalen“ Managementprozessen weiterbringen. Bühler Motor hat unter anderem. auch in 2009 den Axia-Award für seine Unternehmensführung gewonnen.

Welche Schwerpunkte haben Sie sich als Bühler Motor GmbH für die Zukunft gesetzt? Welche Ziele möchten Sie in naher Zukunft erreichen?

Marktseitig sind wir auf einem guten Weg uns das Marktsegment „Medizintechnik“ als weiteres Standbein zu erschliessen. Ein ausgewogenes Markt-, Produkt- und Kundenportfolio soll uns auch die „nächsten 150 Jahre“ Unternehmensentwicklung gewährleisten. Ein Ziel in der näheren Zukunft ist sicherlich unser Erscheinungsbild nach außen mit unseren sehr guten Leistungen in Einklang zu bringen. Denn, der erste Eindruck zählt auch in einer Partnerschaft.

Unsere letzte Frage an Sie: Was würden Sie anderen Unternehmen raten, um die Krise schnellstmöglich hinter sich zu lassen?

Wesentlich ist, die „richtigen Dinge“ die zu tun sind, zu erkennen. Und anschließend die „Dinge richtig“ tun. Die „richtigen Dinge“ heißt, strategisch die richtigen Produkte für seine Kunden anbieten zu können und die „Dinge richtig“ heißt, die Unternehmensprozesse effektiv zu betreiben.

Vielen Dank für das Interview.

Überdurchschnittlich gut aus der Krise gekommen sind die Betriebe aus dem Bereich Kunststoff mit einem Umsatzplus von 21%, gefolgt vom Maschinenbau mit knapp 18% Plus. Alle anderen Branchen liegen deutlich über 10%. Der Fahrzeugbau verzeichnet als einzige Branche noch ein Minus von 6%. Fast 68% der Unternehmen meldeten Umsatzzuwächse im ersten Halbjahr 2010. „Zur Erinnerung: Zum Jahresende 2009 konnten nur 13% Zuwächse verbuchen. 14% der Betriebe erzielten in den ersten sechs Monaten kein Wachstum, bei 18% ist der Umsatz noch mal gesunken. Das sind Werte, die sich 2009 keiner vorstellen konnte. So schlagartig wie die Industrie Ende 2008 den Rückwärtsgang eingelegt hat, so rasant ist sie wieder in Fahrt gekommen. Viele Betriebe arbeiten schon wieder rund um die Uhr, plus Sonn- und Feiertagsschichten, um die paradox gestiegenen Auftragseingänge zu bewältigen“, so Dr. Münzer.

Die Erwartungen sind ähnlich positiv: 58% der Unternehmen rechnen mit einer weiteren Steigerung der Umsätze, 38% mit gleich bleibenden Umsätzen, nur noch 4% mit einer Schrumpfung. Die Konjunktur startet kräftig durch. Wir fühlen uns, als wären wir nach einem Alptraum aufgewacht und draußen scheint die Sonne. Das Schicksal der produzierenden Unternehmen im Südwesten hängt unmittelbar am Export und der Weltwirtschaft. In 60% der Unternehmen sind die Exporte gestiegen, bei 26% auf gleichem Niveau geblieben und nur 14% meldeten einen Rückgang.

„Die Umkehrung der Lage innerhalb eines Jahres wird auch in der Veränderung des Auftragseingangs deutlich“, so Dr. Münzer: „Im ersten Halbjahr 2009 meldeten nur 6% der Unternehmen einen Zuwachs im Auftragseingang, 2010 sind dies 76%. Nach der ersten Hälfte des Jahres 2009 mussten unglaubliche 86 % einen Rückgang verkraften, jetzt sind dies nur noch 12% der Firmen.“ Eine Entwicklung, die auch am Arbeitsmarkt nicht vorbeigegangen ist: In den ersten sechs Monaten des Jahres konnten bereits knapp 30% der Betriebe wieder zusätzliche Mitarbeiter einstellen, der überwiegende Teil (38%) hat keine Veränderung beim Personal vorgenommen, 32% mussten kurz vor dem Ende der Krise ihre Mannschaft  verkleinern.

Auch in der Auslastung der Kapazitäten spiegelt sich der konjunkturelle Aufschwung wieder. Bereits 7% der Produktionsbetriebe sind überausgelastet, mehr als die Hälfte (51%) ist voll ausgelastet und nur noch 42% aktuell unterausgelastet. In der Elektrotechnik/Optik melden sogar 11% der Betriebe Überauslastung. Das passt zu den Meldungen, dass es aktuell schon wieder Engpässe bei elektronischen Bauteilen gibt und die Bestellungen nicht schnell genug abgearbeitet werden können. Beflügelt von den gut gefüllten Auftragsbüchern entwickeln sich die Investitionen wieder positiv. 27% der Unternehmen haben bereits mehr investiert als im Vorjahr, 50% konnten die Investitionen auf dem gleichen Niveau halten und nur 23% haben weniger Geld in neue Projekte gesteckt.

Die Investitionsquote ist ebenfalls im Aufwärtstrend. Nach durchschnittlich 5,8% im zweiten Halbjahr 2009 liegt die Quote zum 30.06.2010 bei 7%. Das zeigt, dass unsere Unternehmen  an sich, ihre Mitarbeiter, ihr Know-how und an ihre Zukunft glauben. Der Blick ins zweite Halbjahr signalisiert weiter Zuversicht: 30% der Unternehmen planen mehr zu investieren, 60% wollen ihr Investitionsvolumen halten und nur noch 10% rechnen mit weiteren Kürzungen.

Auch die Erträge haben sich positiv entwickelt, sind aber sicher noch ausbaufähig. Im 1. Halbjahr des Vorjahres bezeichneten ca. 61% der Unternehmen ihre Ertragslage als schlecht, 2010 sind dies nur noch 24%. Nach den ersten sechs Monaten in 2009 meldeten 29% befriedigende Erträge, zum 30.06.2010 waren es 54% der Unternehmen. Von guten Erträgen berichten 22% – dieser Wert hat sich gegenüber dem Vorjahr (10%) verdoppelt. „Die mittelständischen Unternehmen im Verbandsgebiet haben das tiefe Tal der Wirtschaftskrise hinter sich gelassen. Der Konjunkturmotor zieht wieder. Bei manchen Betrieben läuft es auf Hochtouren. Bei anderen ist es (noch) nicht so weit“, so der wvib-Präsident Klaus Endress und fügt hinzu, dass die neuen Herausforderungen plötzlich wieder die altbekannten sind: Es fehlen schon wieder gute Arbeitskräfte. Die Nachfrage nach Zulieferteilen kann nicht in der gewünschten Lieferzeit befriedigt werden. „Nach dem was unsere Mitgliedsunternehmen hinter sich haben, sind das sicher die eher angenehmen Problemstellungen“, so der wvib-Präsident.

Einen Seitenhieb auf die Politik will sich Klaus Endress aber trotz der guten Entwicklung nicht verkneifen. „Die Krise wurde abgefedert, durch Kurzarbeit und milliardenschwere Konjunkturprogramme, die nichts bringen, außer neuen Schulden für die nächsten Generationen. Ob aus der Krise Lehren gezogen werden können, wage ich zu bezweifeln, weil die Auswirkungen für den Einzelnen und für die Unternehmen nicht zwingend dazu führen, dass ein Umdenken einsetzt.“

Sie fanden heraus, dass beide Geschlechter als Kunden Bindungen aufbauen. Während Männer jedoch dazu tendieren, einem Unternehmen oder einer Marke treu zu sein, schätzen Frauen persönliche Beziehungen zu individuellen Dienstleistungsanbietern wie einem bestimmten Friseur oder Verkäufer.  Jeder hat geschlechtsunabhängig ein hohes Zugehörigkeitsbedürfnis“, so Prof. Stiyn von Osselaer von der Rotterdamer School of Management.. „Dieses Zugehörigkeitsbedürfnis richtet sich jedoch auf unterschiedliche Dinge. Frauen stehen unseren Feststellungen nach in Wechselwirkung mit Individuen, Männer mit Gruppen.“

Diese Ergebnisse haben Konsequenzen darauf, wie Unternehmen ihr Marketing für Männer und Frauen gestalten und ihre Dienstleistungen anpassen müssen. „Vermarkter sollten dafür sorgen, Frauen als Individuen zu behandeln und diese Eins-zu-eins-Beziehungen zu fördern”, sagten die Forscher. Sie haben auch Folgen für die Machtbeziehungen innerhalb von Unternehmen. Die Beziehungen von Frauen zu Individuen können laut den Forschern so stark sein, dass, wenn ein bestimmter Dienstleister ein Unternehmen verlässt, eine Kundin ihm/ihr mit höherer Wahrscheinlichkeit folgt.

„Man trifft selten auf Geschäfte für Herrenbekleidung, die nur von einer oder zwei Personen geführt werden”, sagte Professor van Osselaer. „Solche Boutiquen für Frauen sind jedoch sehr verbreitet. Frauen tendieren zu engen Kundenbeziehungen mit ihrem Friseur – Männer für gewöhnlich nicht. Sie sind vielleicht einem bestimmten Friseursalon treu, meistens jedoch nicht dem Friseur.“

Die Forschungsarbeit wurde durchgeführt von: Stijn von Osselaer, Professor für Marketing an der Rotterdam School of Management der Erasmus-Universität in den Niederlanden, Valentyna Melnyk, Hauptdozentin an der Waikato Management School der Universität von Waikato in Neuseeland, sowie Tammo H.A. Bijmolt, Professor für Marktforschung an der Universität von Groningen in den Niederlanden.

Sehr geehrter Herr Hübner, in den letzten Monaten gab es ein einziges Auf und Ab auf den Aktienmärkten. Sind die Anleger verunsichert?

Ja. Wir messen mit unseren Indikatoren die Unsicherheit kurzfristig (1 Monats-Horizont) und mittelfristig (6 Monate). Auf der mittelfristigen Sicht haben wir am Aktienmarkt eindeutig eine überdurchschnittlich große Verunsicherung, wenngleich diese Anfang März noch größer war und seitdem etwas zurückgegangen ist. Eine solch große Verunsicherung lässt erfahrungsgemäß auf eine größere Kursbewegung des Marktes in der Zukunft schließen.

Mit Sentix ermitteln Sie seit 2001 die aktuellen Meinungen und Reaktionen der Anleger. Wie zuverlässig waren Ihre Analysen in der Vergangenheit?

Wie alle Prognoseverfahren können auch mit unserer Analysemethode nicht in allen Marktphasen zutreffende Erwartungswerte ermittelt werden. Allerdings zeigt sich, dass mit Hilfe von Sentimentindikatoren vor allem in Stressphasen des Marktes gute Ergebnisse erzielt werden können. Dabei kommt es uns weniger auf eine Punktprognose eines Indexstandes an, sondern mehr auf eine zutreffende Beschreibung des Marktumfeldes und der dadurch wahrscheinlichen Anlegerreaktionen. Letztlich hängt der Anlageerfolg aber nicht nur von einer „richtigen“ Prognose ab, sondern mindestens genauso stark von einer disziplinierten Umsetzung und einer Kontrolle der Portfoliorisiken.

Können Sie unseren Lesern Ihr Analyseverfahren in einfachen Worten erklären?

Unsere Indikatoren messen Anlegerstimmungen und –handlungen und lassen in bestimmtem Umfang Rückschlüsse auf künftiges Anlegerverhalten zu. Dabei gehen wir aufgrund der sogenannten Behavioral Finance-Theorie davon aus, dass menschliches Anlage- und Entscheidungsverhalten nicht immer rational ist und in vergleichbaren Situationen sich Verhaltensweisen wiederholen. Dabei spielen auch die Marktpreise, als einzige uns zur Verfügung stehende, objektive Information, eine bedeutende Rolle in unserem Analyseansatz. Zum Beispiel hat die Wissenschaft festgestellt, dass Investoren, deren Erwartungen sich nicht erfüllen, dazu neigen, Nachrichten selektiv im Sinne ihres Engagements wahrzunehmen. Sie reagieren dadurch nur verzögert auf Nachrichten. Diese Situation spiegelt sich in unseren Indikatoren beispielsweise in einem hohen Investitionsgrad und einem optimistischen Markt-Sentiment bei fallenden Kursen. In diesem Fall würde unser Research eine hohe Wahrscheinlichkeit für weiter fallende Preise anzeigen.

Wo liegt Ihr Alleinstellungsmerkmal? Was unterscheidet Sentix von anderen Indizes?

Wir zählen uns zu den führenden Anbietern von Sentimentdaten weltweit. Die sentix-Datenbank umfasst mehr als 400 Indikatoren, die auf Basis einer wöchentlichen Umfrage unter mehr als 3.100 Investoren aus 20 Ländern gewonnen werden. Zudem können wir aufgrund unserer besonderen Erhebungsmethode die am Freitag gewonnenen Daten bereits am Sonntagabend unseren Kunden zur Verfügung stellen. Unsere Kunden haben damit Zugriff auf Information zu den Erwartungen und Handlungen anderer Anleger nahezu in Echtzeit. Diese qualitativ hochwertige Datenbasis verbinden wir mit unserer langjährigen Markterfahrung zu einer unkonventionellen Finanzmarktanalyse.

Der Aktienmarkt ist stark psychologisch getrieben. Wo liegen die stärksten Einflussfaktoren für hohe Stimmungsschwankungen?

Betrachten wir die kurzfristige Marktstimmung, dann reagieren die Anleger mit Abstand am stärksten auf Preisveränderungen, insbesondere wenn diese ihrer Position am Markt entsprechen. Das bedeutet, dass steigende oder fallende Preise selbstverstärkende Prozesse auslösen. Extreme, kurzfristige Stimmungen stellen dabei vielfach Umkehrpunkte im Marktverlauf dar. Auf der mittleren Sicht unterscheidet sich das Verhalten von privaten und institutionellen Anlegern erheblich. Während die institutionellen Anleger ihre mittelfristigen Erwartungen auf Basis einer Marktbewertung bilden (und damit in der Tendenz oftmals richtig liegen), tendieren Privatanleger dazu, vorhandene Trends einfach fortzuschreiben.

Gerne sagt man, dass man nach dem Lesen von 10 Börsenzeitschriften auch 10 verschiedene Meinungen vor sich haben wird. Warum sind die Ansichten so gespalten?

Eine große Vielfalt an Meinungen ist ein gutes Zeichen für die weitere Marktentwicklung. In diesem Fall kann man von einem quasi-rationalen Markt sprechen, indem eine Vielzahl von Menschen ihre jeweiligen individuellen Fähigkeiten und Erfahrungen einbringen. Doch so häufig ist dies gar nicht der Fall. Vielmehr kann man oftmals mehr oder weniger ausgeprägte Meinungs-Cluster feststellen, die durch einfach Slogans und Stereotype geformt sind. Beispielsweise war im Jahr 2000 alles, was irgendwie mit Internet zu tun hatte, hip und wurde teilweise blind gekauft. Je stärker ein Slogan das Meinungsbild bestimmt, desto weniger differenzierend beurteilen Analysten und Anleger eine Marktsituation. In diesem Fall ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der Markt sich nicht entsprechend dieser Mehrheitsmeinung entwickelt. Ein Investor sollte viele unterschiedliche Meinungen deshalb eher als Segen, denn als Fluch begreifen.

Gerade die professionellen Anlageberater haben unter diesen divergierenden Prognosen zu leiden und müssen massiv um Ihre Kunden kämpfen. Wie sollten diese reagieren?

Die Unsicherheit, die durch die Meinungsvielfalt entsteht, gehört zum Börsengeschäft dazu. Wer dazu tendiert, an den Märkten auf der Basis von Gewissheiten zu investieren, wird mit Sicherheit nur magere Renditen erzielen. Warren Buffett sagte einmal, Unsicherheit sei der Freund des langfristigen Investors. Denn je höher die Unsicherheit an den Märkten, desto größer ist auch die mögliche Rendite, die zu vereinnahmen ist. Wohlbefinden kostet Geld, das sollte ein Investor immer bedenken. Mit Hilfe unserer Sentimentindikatoren kann dabei ein Investor leicht feststellen, wo sich die Mehrheit der Investoren wohlfühlt – und dann selbst entscheiden, ob er bewusst konträre Wege beschreiten will. „Wer das gleiche tut wie alle anderen, hat auch die Renditen wie alle anderen“, sagte einmal Sir John Templeton, wie Buffett eine Investmentlegende. Darin steckt viel Weisheit.

Kunden kurzfristig zu halten sollte nur der erste Schritt für Anlageberater sein. Aber wie können diese ihre Kunden auch bei schwierigen Wirtschaftsentwicklungen effektiv und langfristig binden?

Hier steht der Begriff „Erwartungsmanagement“ an erster Stelle. Nichts gefährdet eine Kundenbeziehung mehr, als enttäuschte Erwartungen. Deshalb ist es für einen Anlageberater von größter Bedeutung, keine falschen Erwartungen zu wecken. Die Neigung in der Investmentbranche, aufgrund der immanenten Unsicherheit der Börse immer wieder mit besonderen Vergangenheitsergebnissen einzelner Anlageklassen zu werben, produziert deshalb leicht enttäuschte Erwartungen. Zudem sollte ein Anlageberater berücksichtigen, dass Menschen in der Regel eine asymmetrische Renditeverteilung, bei der Verluste möglichst nicht auftreten oder zumindest begrenzt sind, gegenüber einer symmetrischen bevorzugen.

Momentan wird von vielen bereits das Ende der Krise propagiert. Teilen Sie diese Einschätzung?

Wir befinden uns aktuell in einer Erholungsphase, sowohl konjunkturell als auch an den Aktienmärkten. Die Chancen sind sicher nicht mehr so groß, wie vor einem Jahr. Aber solange die Investoren noch keine übermäßigen Engagements eingegangen sind und die Notenbanken weiter auf dem monetären Gaspedal stehen, bestehen noch Kurschancen. Allerdings sollten Anleger nicht vergessen, dass die Finanzkrise ursächlich eine Verschuldungskrise ist, deren Bewältigung in der Regel mehrere Jahre dauert. Sobald also die Geldhähne abgedreht werden, sollte ein erneutes Aufflammen der Krisensymptome nicht überraschen.

Unsere letzte Frage an Sie: Was sollten Anleger in Zukunft Ihrer Meinung nach besonders beachten? Und wie können diese sich bestmöglich absichern?

Noch nie zuvor war das Gebot der Diversifikation so wichtig und richtig wie derzeit. Die zukünftigen Entwicklungen sind aufgrund der Einzigartigkeit der aktuellen Lage nicht vorherzusehen. Dabei sind inflationäre wie deflationäre Tendenzen genauso möglich, wie eine anhaltende Stagnation oder ein von den Schwellenländern angeführter Boom. Deshalb sollte ein Investor, der nicht ständig die Märkte beobachten kann, auf eine sehr breite Streuung seines Vermögens über alle Anlageklassen und Währungsräume hinweg Wert legen. Sachwertorientierte Anlageformen und Produktivkapital scheinen dabei zunehmend die Nase vorn zu haben.

Vielen Dank für das Interview.

Verändertes Führungsverhalten in der Krise

Die Wirtschaftskrise hat elementare Auswirkungen auf die Führungsarbeit. Dabei konzentrieren sich die Unternehmen vor allem auf Vertriebsoffensiven und Kundenbindung. Gekürzt wurde vor allem bei den Verwaltungskosten und den Budgets für externe Berater. Das hat die Leadership-Studie 2009 von Nils Christian Sauer und Simone Kauffeld vom Institut für Psychologie an der Technischen Universität Braunschweig und Matthias Honert von der Beratung Validfield in Düsseldorf gezeigt. Befragt wurden 120 erfahrene Führungskräfte, davon knapp die Hälfte Geschäftsführer.

Die Forscher teilten die Firmen in weniger und mehr von der Krise betroffene Unternehmen ein. Weniger betroffene Unternehmen investierten dabei mehr ins Coaching ihrer Mitarbeiter und in die Forschung. Sie reduzierten ihr Marketingbudget deutlich weniger und bauten weniger Mitarbeiter ab. Beim Führungsverhalten setzten sie stärker auf eine offene Kommunikation und Umsetzungsorientierung. Damit werde die Schere zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen noch größer, resümieren die Forscher. Denn während erstere auf Innovationen und die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter setzen und damit ihre Zukunftschancen verbessern, fokussieren sich letztere in erster Linie auf Kostenreduktion. Insgesamt sehen sich die Führungskräfte als relativ unvorbereitet auf die Wirtschaftskrise. Besonders groß ist der Nachholbedarf in den Bereichen Change-Management und Mitarbeiterentwicklung.

Krisenbetriebe sparen am falschen Platz

Die Unternehmen haben die auftragsarme Zeit in der Wirtschaftskrise nur selten für verstärkte Weiterbildung genutzt. Von der Krise direkt betroffene Unternehmen haben ihre Weiterbildungsaktivitäten sogar eher zurückgefahren. Das zeigen Ergebnisse der aktuellen Betriebsrätebefragung des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) in der Hans-Böckler-Stiftung, bei der gut 2.300 Betriebsräte befragt wurden. 24 Prozent der von der Krise betroffenen Betriebe haben ihre Fortbildungsaktivitäten zurückgefahren. Unter den nicht betroffenen Betrieben waren es nur neun Prozent. Ein Fünftel der Unternehmen baute die Fortbildung aus. In Krisenzeiten konzentrieren sich Unternehmen auf ihr Kerngeschäft und scheuen die Kosten der Fortbildung: So waren 46 Prozent der Betriebe, die Weiterbildung reduziert oder zumindest nicht ausgeweitet haben, Qualifizierungsmaßnahmen zu teuer. Oft fehlt es dabei auch an einer mittel- bis langfristigen Personalplanung. So existiert in über der Hälfte der Betriebe nicht einmal ein Personalentwicklungsplan.

Herausforderung für Führungskräfte:

Engagement sinkt im mittleren Management

Angst um den Arbeitsplatz, gekürzte Boni und eine allgemein schlechte Stimmung haben in vielen Unternehmen zu einem drastischen Rückgang des Mitarbeiterengagements geführt. Besonders betroffen ist das mittlere Management. So ist das Engagement der mittleren Manager in den vergangenen zwei Jahren um rund 14 Prozent gesunken. Das ist eines der Ergebnisse der gemeinsamen Befragung der Unternehmensberatung Boston Consulting Group mit der World Federation of People Management Associations und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung. Befragt wurden mehr als 5500 Führungskräfte zu aktuellen Trends im Personalwesen. Für das Whitepaper „Creating a New Deal for Middle Managers“ wurden die Antworten von 1300 Führungskräften zu den aktuellen Herausforderungen für das mittlere Management ausgewertet. Die sechs häufigsten Kritikpunkte: Die Karriereplanung der Unternehmen ist unstrukturiert; ein Verhalten, das nicht den Unternehmenswerten entspricht, bleibt oft ohne Konsequenzen; die Vergütung richtet sich zu wenig nach der Leistung und die Unterstützung durch die Vorgesetzten ist ungenügend. Das bemängelten knapp 40 Prozent der Befragten. Weitere Kritikpunkte sind die mangelnden Führungsqualitäten der Vorgesetzten und fehlende Anerkennung für die Arbeit – über die monetäre Vergütung hinaus (je 32 Prozent).

Erkenntnisse der Psychologie fließen bisher nur selten in die Gestaltung von Innovationsprozessen in Unternehmen ein. Dabei können sie mitentscheidend für den Erfolg von Innovationsprojekten sein. Die Motivation der Mitarbeiter, ein ethisch fundiertes Führungsverhalten und ein kompetenter Umgang mit Fehlern sind grundlegend für ein erfolgreiches Innovationsmanagement. So wichtig es ist, eine Mischung unterschiedlicher Charaktere ins Team einzubinden, so entscheidend ist auch die Festlegung auf eine gemeinsame Werthaltung und die Förderung von Exzellenz. Dabei stellen die grundlegenden Prinzipien den Rahmen dar, in dem die Innovationsprozesse stattfinden. Förderliche Faktoren sind beispielsweise Unterstützung, Anerkennung, Aufgabenautonomie und organisationale Gerechtigkeit.

Wer kennt das nicht aus dem beruflichen Alltag. Wann immer ein Innovationsvorhaben initiiert wird, nehmen meist immer die gleichen Personen daran teil, entscheiden allein und ohne die notwendige Akzeptanz zuvor bei ihren Kollegen eingeholt zu haben. Daher ist es für das Gelingen eines Innovationsvorhabens besonders wichtig, dass eine breite Zustimmung zum Projekt hergestellt werden kann.  Wie dies erreicht wird, bestimmt in hohem Maße die Offenheit der unternehmerischen Führungsetage. Kommuniziert sie das Vorhaben offen und beteiligt alle Betriebsbereiche umfassend, so ist bereits ein erster wichtiger Schritt getan.

Nach Studien aus den letzten Jahren scheitern drei Viertel aller Innovationsprojekte  am nicht immer offen gezeigten Widerstand der eigenen Mitarbeiter. Diese einzubinden und für das Projekt zu begeistern, ist damit eine Hauptaufgabe „guter“  unternehmerischer Führung.

Um im internationalen Innovationswettbewerb erfolgreich zu sein, brauchen Unternehmen dringend neue Managementkonzepte. Nicht das Innovationsmanagement – also die Organisation eines Prozesses – ist entscheidend für den Erfolg von Ideen, sondern die Innovationskultur, die sie unterstützt. Zu diesem Ergebnis kommt eine Untersuchung der 26 innovativsten Unternehmen weltweit – darunter die Konzerne Apple, Intel, Nike, Research in Motion (Blackberry), Samsung und Virgin sowie der indische Tata Konzern. Die Studie wurde in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für strategisches Management der Handelshochschule Leipzig (HHL) erstellt.

Die in der Studie analysierten Unternehmen haben spannende neue Managementansätze, die die bestehenden Führungskonzepte zum Teil radikal auf den Kopf stellen. So ermutigen die Innovationsführer ihre Mitarbeiter zum Teil zum Scheitern. Vor allem, so ein weiteres Ergebnis der aktuellen Studie, seien diese Firmen und ihre Manager risikofreudiger. In den meisten klassischen strukturierten Unternehmen werde viel Energie auf Risikominimierung verwendet. Dadurch vergeben diese Unternehmen aber auch viele Chancen.  Die weltweit innovativsten Unternehmen betrachteten hingegen ihre Innovationskultur als großen Wettbewerbsvorteil. So sagt Jong Yong Yun, der Vorstandsvorsitzende von Samsung, dass es nicht die Unternehmensstrategie sei, die Samsung erfolgreich mache, sondern die Kultur, die diese Strategie umsetze.

Die Studie zeigt auch, dass einer der größten Denkfehler des klassischen Managements das Prozess- und Strukturdenken der meisten Manager ist. Prozesse seien gut und wichtig, wenn es darum gehe, das operative Geschäft voran zu treiben. Mit den gleichen Methoden ließen sich aber keine neuen Ideen entwickeln. Ein Problem, das in der wissenschaftlichen Forschung schon länger diskutiert wird. So schreibt US-Professorin Teresa Amabile von der Harvard Universität: „Kreativität wird viel häufiger getötet als gefördert. Um ihre geschäftlichen Ziele zu erreichen, entwickeln sie Organisationen, die systematisch Kreativität zerstören.“ Diese Aussage wird durch zahlreiche Studien aus den USA gestützt: Seit Mitte der neunziger Jahre zeigen sie, dass sich Unternehmen drastisch wandeln müssen, wenn sie kreativer werden wollen.

„Das war auch der Grund, warum wir 2007 das noch junge Lehrgebiet Corporate Creativity in unser MBA-Curriculum aufgenommen haben“, betont Prof. Dr. Torsten Wulf vom Lehrstuhl für strategisches Management der HHL. „Wir sehen enorme Herausforderungen auf Unternehmen zukommen. Künftige MBA-Absolventen werden viel unternehmerischer denken müssen als die Managergeneration vor ihnen.“  Der größte Vorteil einer lebendigen Innovationskultur bestehe in ihrer Einzigartigkeit. Innovationsprozesse ließen  sich von heute auf morgen kopieren, die dahinterstehende Innovationskultur nicht, so die Haller Forscher. Zudem seien kreative Unternehmen flexibler, wenn neue Herausforderungen anstünden. Klassisch strukturierte und geführte Unternehmen seien wie Dinosaurier, die die neue Situation noch nicht einmal richtig registriert hätten, so eine Schlussfolgerung der Studie.

Und Kreativität ist bei sich rasant wandelnden Märkt und Kunden dringend gefragt. Dem ersten Automobil von Carl Benz wurden kaum Entwicklungschancen eingeräumt. Und wer fragt heute noch nach dem Sinn oder Unsinn des iPhones, des iPods  oder des iPads.  Die kreativen Entwicklungen oder besser gesagt Neukreationen haben sich Märkte selbst geschaffen, die zuvor nicht existierten, so genannte „Blaue Ozeane“. Diese sind für die Unternehmen ein Glücksfall, den Wettbewerb findet in diesen Blauen Ozeanen zumindest zu Beginn nicht statt.

In immer mehr Studien kommt deutlich zum Ausdruck, dass Unternehmen, die auch in Zukunft erfolgreich sein wollen, ihr Hauptaugenmerk auf die konsequente und innovative Ausrichtung ihrer Produkte und Dienstleistungen auf den Nutzen für ihre Kunden und das eigene Unternehmen legen müssen. Bisher sind 86 Prozent der neuen Firmenangebote lediglich Erweiterungen in Form von inkrementellen Verbesserungen der Produkt- / oder Dienstleistungspalette. Auf diese  entfallen 62 Prozent des Umsatzes, aber nur 39 Prozent des Gewinns.

Demgegenüber sind 14 Prozent der neuen Firmenangebote in den Bereich der Erschließung von Blauen Ozeanen einzuordnen. Auf diese entfallen zwar nur 38 Prozent des Umsatzes, aber sorgen für 61 Prozent des Gewinns bei den untersuchten Unternehmen und sind damit echte Nutzeninnovationen, die eng mit Kosten- und Preispositionen verbunden ist. Eine konsequente Nutzeninnovation ist ein Strategiekonzept, das zur Eroberung von Blauen Ozeanen und zum Abschütteln der Konkurrenz führt. Es steht im Widerspruch zu den klassischen wettbewerbsbasierten Strategien, bei denen von einem direkten Zusammenhang zwischen Kosten und Nutzen ausgegangen wird.

Winfried Neun, Innovationsexperte aus Allensbach, bringt es auf den Punkt. „Nutzeninnovationen sind mehr als reine Innovationen. Es sind Strategien, die das gesamte System an Aktivitäten eines Unternehmens umfassen und dadurch sowohl für den Kunden als auch für sich selbst einen Nutzengewinn erreicht“.  Die „Blue Ocean Strategy“ ist eine Methode zur Entwicklung nachhaltig profitabler Geschäftsmodelle aus dem Bereich des strategischen Marketings. Grundgedanke der Methodik ist es, so Winfried Neun, dass nur durch die Entwicklung innovativer, neuer Märkte, die der breiten Masse der Kunden und Nicht-Kunden wirklich differenzierende und relevante Nutzen bieten, nachhaltige Erfolge erzielt werden können.

Erfolgreiche Unternehmen orientieren sich nicht mehr am Wettbewerb, sondern beschreiten eigene innovative Wege, um einen solchen „Blauen Ozean“ selbst zu kreieren, fasst Neun die Strategie zusammen Denn nur solche Innovationen eröffnen neue Märkte. Bestes Beispiel ist der iPod, der einen neuen Markt kreierte, der zuvor nicht bestand. Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Unternehmenszukunft liegt daher in der ständigen Suche nach Innovationen und nutzenorientierten Produkten und Dienstleistungen im Sinne des Kundennutzens.

Bestes Beispiel der jüngsten Vergangenheit: Opel. Der aus den USA dominierte deutsche Autobauer steckt seit Jahren in einer markentechnisch gesehen unerfreulichen Entwicklung. Erst Werksschließungen vor Augen, dann die vermeintliche Rettung durch Staatsbürgschaften und bis heute noch immer kein Ende der Turbulenzen.

Dabei ist ein hoher Markenwert ein wichtiges Asset eines Unternehmens. Allerdings sagt der Wert der Marke nichts über das Image aus oder lässt sich in Geld umrechnen.

So hängt der Wert nicht nur von Umsatz und Gewinn des Unternehmens ab, sondern auch von Bekanntheit, Image und Beliebtheit bei den Konsumenten. So wird verständlich, dass je nach Ausführung und Gewichtung einer Studie das Ranking der Topmarken etwas differiert. So führt die aktuelle BrandZ-Studie von MillwardBrown die weltweit teuersten Marken der Reihe nach auf: Google, IBM, Apple, Microsoft, Coca Cola, McDonald’s, Marlboro, China Mobile, GE General Electric und Vodafone liegen an der Spitze.

Zum Vergleich: Die europäischen Top-Ten-Marken bei BrandZ sind SAP, BMW, Louis Vuitton, Santander, Carrefour, Nokia, L‘Oréal, Orange, Mercedes und T-Mobile. Da der Geschäftsalltag sehr stark durch Computertechnik bestimmt wird, erklärt dies auch die dominierende Position der USA in der modernen Businesswelt. Hier hat Europa starken Handlungsbedarf. Die BrandZ-Studie zeigt ein wesentliches Argument für permanente Markenpflege: Nach Krisen erholen sich starke Marken schneller als nicht so bekannte.

Für die Markenkommunikation besonders wichtig sind neben den Kunden vor allem die eigenen Mitarbeiter. Denn der wahre Charakter und damit auch der Wert eines Arbeitgebers und seiner Marken zeigen sich in der Krise. „Unternehmen, die Werte wie Glaubwürdigkeit, Fairness, und Respekt über Bord werfen, verlieren das Vertrauen und schließlich das Engagement ihrer Mitarbeiter“, sagt Frank Hauser, Geschäftsführer des Great Place to Work Institute Deutschland. Er lobt, wie viele Firmen trotz historischer Umsatzeinbrüche Aufmerksamkeit, Zeit und auch Geld in die Beziehung zu ihren Beschäftigten investiert haben. Diese hätten erkannt: „Unternehmenskultur ist keine Schönwetterveranstaltung.“

Der Wettbewerb „Deutschland beste Arbeitgeber“ zeigt: Mitarbeiterorientierte Firmen sind im Schnitt wirtschaftlich erfolgreicher als andere. Drei Viertel der Besten 100 bewerten ihre Gewinnentwicklung im Branchenvergleich überdurchschnittlich. Die meisten bauten selbst im Krisenjahr Stellen auf (im Schnitt +2,1 Prozent). Und dies nicht ohne Grund: Laut einer Prognos-Studie dürften 2015 fast drei Millionen Arbeitskräfte fehlen, 2030 fünf Millionen.

Doch eine gute Markenkommunikation, die offen und transparent ist, bringt die „starken Marken“ schon im Vorfeld der Personalrekrutierung an die Spitze. So ist beispielsweise Audi beliebtester Arbeitgeber für Uni- und FH-Absolventen 2010 in gleich zwei Fachrichtungen, bei angehenden Ökonomen und Ingenieuren belegen die Ingolstädter den Spitzenplatz. Seit 2000 hat Audi zudem den größten Anstieg an Stimmen von Wirtschaftswissenschaftlern zu verzeichnen – ein Plus von 4,7 Prozent. Das gute Image schlägt sich auch in der Zahl der Bewerber nieder: 45 000 Bewerbungen erhält der Konzern pro Jahr allein in Deutschland, Mehr als 20 000 deutsche Studierende von insgesamt 106 Hochschulen beteiligten sich von November 2009 bis März 2010 an der “Universum Student Survey 2010″. Hinter Audi belegen Porsche, McKinsey, Siemens und Daimler die Plätze zwei bis fünf.

Doch was machen diese beliebten und starken Marken anders als die Konkurrenz?

Grundlegend kann festgestellt werden: Ob im Geschäftsverkehr oder bei Endverbrauchern – Produkte und Dienstleistungen scheinen bezüglich ihrer sachlich-funktionalen Qualität zunehmend austauschbar. Wer sich nicht über den Preis im Wettbewerb halten will, braucht eine starke Marke. Erst sie entfaltet die Kraft zur Identifikation und Differenzierung.

„Kunden kaufen zunehmend keine Produkte, sie kaufen Marken, weil diese klare Versprechen abgeben“, erklärt Franz-Rudolf Esch, Universitätsprofessor für Marketing sowie Direktor des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung an der Justus-Liebig-Universität Gießen. Das gelte auch für den B2B-Markt. „Jeder, der schon einmal im Verkauf tätig war, weiß, wie groß die Hürden sind, einen Einkäufer zu überzeugen, wenn man für eine schwache Marke arbeitet“, so Esch. Starke Marken wie Hilti oder Würth hingegen seien „perfekte Türöffner“. Starke Marken übernehmen in den Köpfen der Anspruchsgruppen eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion. Diese fällt allerdings leicht in sich zusammen ohne ein Qualitätsfundament.

Nicht nur daher warnt beispielsweise Prof. Alexander Deichsel, Direktor am Institut für Markentechnik in Genf, davor, dass ein Unternehmer sich „vor allem nicht durch modisches Markengeplauder von seinem sorgfältigen Tagesgeschäft abbringen lassen soll. In der gegenwärtigen Unordnung durch Preiskampf und Qualitätsskandale warten die Konsumenten auf ordentliche Kaufleute und deren verlässliche Leistungen. Marken entstehen, wenn der Kunde diese „sorgfältig und konsequent“ reproduzierten Leistungen mit einem Namen oder dem Firmenzeichen verbinde.

Wie aber misst der einzelne Unternehmer mit vertretbarem Aufwand zuverlässig Zustand und Bedeutung seiner Marke? Professor Esch warnt vor der schlichten Betrachtung quantitativer Größen: „Wenn Umsätze und Erträge im Plan sind, fühlt man sich zunächst sicher. Allerdings kann dies Fehllenkungen im Marketing und im Auftritt gegenüber den Kunden überdecken, weil man zunächst in aller Regel vom Markenguthaben lebt und deshalb auch nicht zu der Marke passende Aktionen zunächst keinen messbaren Schaden auslösen.“ Esch empfiehlt, bei Kunden quantitativ standardisierte Inhalte zur Marke wie Markenstärke zu ermitteln und durch qualitative Befragungen in Form von Fokusgruppen tiefer gehende Einblicke in die Markenverfassung zu gewinnen. „Sinnvollerweise greifen beide Erhebungen ineinander. Auf diese Weise kann mit vertretbarem Aufwand die Grundlage für einen Soll-Zustand gelegt werden.“ Bechmarking, also der Abgleich mit anderen Marktteilnehmern oder direkten Mitbewerbern, führe dagegen „meist nur vom Weg ab“, mahnt Deichsel.

Er betont, jede Marke verkörpere einen ganz individuellen Leistungszusammenhang, „jeder gute Unternehmer sollte seine eigenen Stärken kennen und stärken“. Als Konsequenz gilt, sich dieser zunächst bewusst zu werden. Das mag banal klingen, ist nach Beobachtung von Markenexperte Esch hierzulande allerdings immer noch nicht die Regel: „Der typische Mittelständler denkt, die Qualität reiche aus. Damit aber springt er zu kurz. Es fehlt klar an Marketing-Know how.“ Das gelte insbesondere für weite Teile im Geschäftskundensegment.

Esch: „Viele B2B-Unternehmen mögen zwar nahe am Kunden sein, es gelingt ihnen jedoch oft nicht, die Marke so zum Glänzen zu bringen, wie es möglich wäre. Man verkennt immer noch die Bedeutung der Marke.“ Viele Unternehmer schliefen den Dornröschenschlaf. „Bei B2B-Unternehmen werden gerade einmal 17 Prozent des Börsenwerts durch den Wert der Marke erklärt. Über alle Unternehmen hinweg erklärt die Marke hingegen 67 Prozent des Unternehmenswertes du besonders im mittelständischen Bereich liegen noch enorme Markenpotentiale brach.“

Bildquelle: Jerzy Sawluk / pixelio.de

Herr Dr. Merckle, ihre Stiftung setzt sich für einen grundlegenden Wertewandel im Miteinander auch im wirtschaftlichen Bereich ein. Was genau verstehen Sie unter einer werteorientierten unternehmerischen Gesellschaft?

Die Stiftung ist ein harmonisch gewachsenes Nebenprodukt meines eigentlichen Tuns. Unter einer werteorientierten unternehmerischen Gesellschaft verstehe ich die Erneuerung unserer unternehmerischen und aber auch bürgerlichen Gesellschaft. Wir müssen uns besinnen, worum es im Leben eigentlich geht, was wir eigentlich brauchen und wie der Erfolg der Zukunft aussehen kann: Quantität muss einer inhaltlichen Qualität langfristig weichen und dies auch in unseren verkaufbaren Produkten. Man will in Menschlichem und auch im Unternehmerischen einer Notwendigkeit begegnen und keiner Beliebigkeit.

Welche Rolle spielt die Orientierung an Werten für Sie persönlich und welche Werte sind für Sie grundlegend?

Grundlegend sind für mich die Frage nach Inhalt und Sinn und im unternehmerischen Handeln kaufmännische Tugenden wie Handschlagqualität, Wortgenauigkeit, Zuverlässigkeit, Handwerk und Präzision.

Wie sieht für Sie der Idealfall einer wertorientierten Führung aus?

Der Idealfall ist das Vorbild nach einem persönlich überdachten und allgemeingültigen Manifest. Ein Fundament aus geordneter oder überlebter Herkunft, Bildung, Integrität und Fantasie.

Haben deutsche Unternehmen und ihre Führungskräfte aus der Wirtschaftskrise gelernt und sind erste Veränderungen im Führungskräfteverhalten sichtbar?

Man hat nicht mehr gelernt, als dass man gerade nochmal davon gekommen ist und sich im Wesentlichen noch nicht ausreichend viel ändern muss, um neu anzufangen. Das gilt für das Grobgerüst der Großkonzerne und es gilt auch für den einen oder anderen Drückeberger. Ich spüre aber ganz genau, dass darunter eine Basis wächst aus Kreativen und Nachdenklichen, die mit aller Kraft des Guten die überkommenen Systeme aufbrechen werden. Das ist ein schmerzlicher Prozess und er kann noch dauern – aber er ist absolute Zukunft.

Umreißen Sie bitte kurz den Ansatzpunkt von “World in Balance” in diesem Bereich.

WORLD IN BALANCE ENTERPRISES, das Unternehmen, das ich leite und dem die Stiftung angehängt ist, will im Konkreten und vorzeigbar im Neuen ansetzen. Wir machen Conzepte für eine neue unternehmerische und gesellschaftliche Zukunft. Ich lasse allerorten „Conzept“ schreiben, weil es vom lateinischen „Con“, also vom Miteinander kommt. Der zweite Teil des Wortes steht für die Umsetzung durch wirklich inhaltlich gefüllte Macht. Die Stammfirma sitzt in Neu-Ulm, wir reisen aber sehr viel und gehen gezielt Projekte an. Wir richten uns aus an Deregulierung, sehr konkretem Handeln und an revolutionären Ideen, die Bodenhaftung haben. Ich habe ein exzellentes Team von Handwerkern und Kreativen, die mich unterstützen und meine Ideen umsetzen.

Mit welchen Aktionen und Touren wollen Sie noch mehr Bewusstsein für eine werteorientierte Führung und einen damit einhergehenden Wertewandel schaffen?

Die Zeit der Tourneen ist vorbei. Ich habe nun in Österreich angefangen, über die Diskussion hinaus konkret umzugestalten und umzusetzen. Die Tourneen waren allerdings sehr wichtig für die breite Diskussion und sie haben auch sehr viel gebracht. Gezielt werden wir am Wörthersee aber für die breite Öffentlichkeit Veranstaltungen machen, die inhaltlich über den Umfang der Tourneen hinausgehen.

Sie betonen den Vorbildcharakter – auch in Bezug auf Führungskräfte. Was macht für Sie eine gute Führungskraft aus?

Dass sich die Führungskraft messen lässt an den eigenen Ansprüchen. Dass sie viel nachgedacht hat, viel kann und Wahrhaftigkeit ausstrahlt. Darüber hinaus bin ich ein Freund von alltäglich gelebter Eleganz und Liebenswürdigkeit und ich denke überhaupt, dass die Vorbildfunktion mehr ist als die Bezeichnung „CEO“.

Führen heißt auch Fordern. Wie können Führungskräfte diesen Balanceakt zwischen Identifikation mit dem Unternehmen und der Forderung nach Leistung bewältigen?

Indem sie zuerst einmal nachdenken und zwar gründlich. Indem sie bereit sind, scheinbare Tabus wie Überregulierung, Systemhörigkeit und unpraktikablen Aufwand zu überdenken. Indem sie, durchaus auch länger und nicht nur für einen Tag, Konflikte aushalten können und für wirklich neue Ideen stehen, die sie sich begründet und ehrlich vorgenommen haben, nach reiflicher Überlegung in der Sache. Überdies muss man immer die Menschen gewinnen und das geht nicht mit blödem Konfirmismus, der nur nach Absolvierung und Scheinrechnungen strebt.

Wenn Sie einen Wunsch frei hätten, was würden Sie sich auch für ihre Stiftung an Veränderungen in der Gesellschaft und in der Wirtschaft wünschen?

Noch einmal: Die Stiftung ist meinem grundsätzlichen Handeln als Förderinstrument angehängt; die Umgestaltung in den Herzen der viel zu laut brüllenden Löwen ist wesentlich wichtiger. Wenn ich also nur einen Wunsch hätte, dann wäre es der, die Herzen aller Raubtiere, großer wie kleiner, zu erreichen.

Vielen Dank für das Interview.

Sehr geehrter Herr Zapart, was tragen Sie heute bei der Arbeit?

Da haben Sie den richtigen Tag erwischt. Ich trage zwar nicht ausschließlich Anzüge bei der Arbeit, aber heute ist es ein weißes Hemd und ein blauer, feiner Nadelstreifanzug. Beides nach Maß und von Youtailor natürlich. Dazu einen braunen Gürtel und braune Schuhe.

Ihr Unternehmen hat mit seinen Aktionen zum Start, beispielsweise kostenlose Hemden für die ersten Besteller, für einigen Wirbel gesorgt. Wie laufen derzeit die Bestellungen bei Ihnen?

Sehr gut! Zum einen bestellen mittlerweile sehr viele Stammkunden, regelmäßig bei uns, zum anderen sind es sehr viele neue Kunden, die auf Empfehlung, oder durch eine unserer Werbemaßnahmen zu uns kommen. Das bestätigt unseren Service und die Qualität unserer Maßarbeit.

Gerade in der Wirtschaftkrise wollen viele Menschen Geld sparen. Schrumpft deshalb auch Ihr Markt, oder können Sie gerade durch Ihre Angebote punkten?

Als Youtailor kennen wir nur diesen Markt, da wir mitten in der Krise gegründet haben. Ich denke jedoch, dass wir gerade deswegen auch ein wenig mehr den Zahn der Zeit getroffen haben, da wir Individualität, mit hoher Qualität zu einem günstigen Preis anbieten.

Maßhemden kaufen ist zwar nichts neues, diese aber im Internet zu bestellen schon. Wie kam es zu dieser Idee?

Ich habe bereits während meines Studiums ein Modelabel gegründet. Ein wichtiger Bestandteil des Labels war die Maßkonfektion, jedoch zu sonst üblichen Preisen jenseits der 120 Euro für ein Maßhemd. Damals, dachte ich mir schon, dass man das auch günstiger hinbekommen muss und habe die Idee zu Youtailor, das heißt Maßmode über das Internet anzubieten, in einem Businessplanwettbewerb präsentiert und den 1. Platz damit erreicht. 5 Jahre später war es dann soweit und der Plan war Reif genug um ihn in die Tat umzusetzen.

Denken Sie, dass auf lange Sicht Online-Anbieter die lokalen Kaufhäuser als Haupteinkaufsstätte ablösen werden? Der gestresste Manager also lieber direkt bei Ihnen per Knopfdruck bestellen wird als in das nächste Geschäft zu gehen?

Ich denke nicht, dass das Internet die Kaufhäuser und Einkaufsstraßen komplett ersetzen wird, da sich diese ja auch anpassen und weiterentwickeln um dem online Angebot paroli zu bieten. Ich denke es wird sich zu einem nebeneinander bzw. miteinander entwickeln. Jedoch sehe ich ganz klar, dass das Internet sich hervorragend dazu eignet um bequem und schnell zu der richtigen Bekleidung zu kommen. Auch das Argument für die Beratung im offline Bereich lasse ich nicht gelten, da gerade im Internet in Foren bzw. Sozialen Netzwerken eine Vielzahl von Usern als Berater fungieren und diese zumeist keine finanzielle Motivation in ihrer Beratung haben, im Gegensatz zu einer provisionierten Verkäuferin im Laden.

Welchen Mehrwert schaffen Sie für Ihre Kunden? Was können die lokalen Anbieter im Gegensatz zu Ihnen nicht leisten?

Zum einen sieht unser Kunde das fertige Maßteil schon bei der Bestellung, wie es fertig aussehen wird. Das ist beim klassischen Schneider nicht der Fall. Man kann bei uns bequem von zu Hause, ohne Einkaufsdruck bestellen und wir liefern auch schneller als die meisten Schneider. Auf jeden Fall sind wir aber viel günstiger bei gleicher Qualität.

Und wie steht es mit den Online-Wettbewerbern? Momentan gibt es ja mehrere Anbieter für Maßanzüge und Hemden. Wie halten Sie dagegen?

Wir setzen ganz klar auf Produktqualität, Passgenauigkeit und auf Service. Ein zufriedener Kunde wird eher nicht mehr zum Mitbewerber wechseln.

Für manche Menschen ist Kleidung das A und O. Wie stehen Sie zu dem Spruch „Kleider machen Leute“?

Das ist absolut richtig. Kleidung ist zwar nicht alles, aber beeinflusst maßgeblich den ersten Eindruck. Das ist speziell im Berufsleben, aber auch im privaten Bereich so. Sie haben weit aus bessere Chancen einen Job zu erhalten wenn Sie adäquat gekleidet sind. Auch beim ersten privaten Kennenlernen ist die korrekte Kleidung mitentscheidend.

Nach allem, was Sie bereits in den letzten Monaten erreicht haben, was können Sie unseren Lesern empfehlen wenn es darum geht, ein Start-Up mit innovativen Lösungen auf die Beine zu stellen?

Man braucht auf jeden Fall ein großes Ziel, dass man verfolgt. Jedoch sollte man sich nicht zu sehr auf einen Weg dorthin versteifen und für alle Situationen immer einen Plan B parat halten. Gerade in Start-Ups läuft vieles nicht so wie es sollte und meistens ist dann der Plan B sogar die bessere Alternative.

Eine Abschlussfrage: Welche Pläne schmieden Sie für die Zukunft? Was können wir in den nächsten Wochen noch von Youtailor erwarten?

Wir werden unseren Kunden weitere neue Produkte und Individualisierungsmöglickeiten bieten. Daneben ist auch eine Expansion in neue Märkte außerhalb von Deutschland, Österreich und der Schweiz geplant.

Vielen Dank für das Interview.

Die 1996 gegründete Fitneskette McFit hat dem Fitness-Markt seit ihrer Gründung revolutioniert. Kleine Preise und eine dazu passende Lifestyle-Welt sorgen für stetiges Wachstum. Im Gespräch mit NeunSightLive  erläutert Rainer Schaller die Gründe des Erfolges.

Sehr geehrter Herr Schaller, wie geht es Ihnen und Ihrem Unternehmen in der Wirtschaftskrise?

Sehr gut. Wir haben über die Jahre ein gesundes Unternehmen auf die Beine gestellt und unser Geschäftsmodell erweist sich als krisensicher. Wir profitieren sogar vom wirtschaftlichen Abschwung – der Mitgliederzuwachs ist in den letzten Monaten sehr hoch und das hat auch etwas mit unserem Preis-Leistungsverhältnis zu tun.

Viele Menschen sparen an Ihren Ausgaben. Glauben Sie, dass auch Ihre Branche dadurch unter Druck gerät?

Laut Branchenanalysen geht es der Fitnessbranche im Großen und Ganzen gut, innerhalb der Branche haben es aber vor allem Anbieter im mittleren Preissegment schwer – das ist die tödliche Mitte, ein Phänomen, von dem der Zukunftsforscher Matthias Horx immer wieder spricht. Einzelkämpfer mit einem Studio haben es auch nicht leicht.

Denken Sie, dass durch die Krise vielleicht demnächst sogar mehr Manager und Führungskräfte bei Ihnen trainieren werden als bisher?

Möglich ist das, bei uns trainieren aber ohnehin schon alle Bevölkerungsgruppen und wir freuen uns natürlich über jeden, der bei uns Mitglied wird.

Als Sie mit McFit starteten haben Sie die Fitnesswelt zuerst mit Ihren Preisen geschockt und dann revolutioniert. Mittlerweile ziehen immer mehr lokale Wettbewerber nach und bieten zusätzliche Leistungen zum kleinen Preis. Macht Ihnen das zu schaffen?

Nein, das ist eine Entwicklung, die wir absehen konnten. Weil wir unser Produkt stetig weiterentwickeln, macht uns das aber nicht zu schaffen. McFit ist mehr als Training. Wir haben eine Fitness- und Lifestyle-Welt um unser Produkt aufgebaut, die es sonst nirgendwo gibt. Unsere Mitglieder haben zum Beispiel die Chance, Cover-Model unseres Magazins „Einfach gut aussehen“ zu werden – für einige ein Sprungbrett in die Modelszene. Im letzten Jahr haben wir mit einem McFit-Allstar-Team gegen den FC Bayern München gespielt. McFit-Mitglieder waren auch im Mannschaftskader. Das sind attraktive Mehrwerte für McFit-Kunden.

Das Premiumsegment wird derzeit von anderen abgedeckt. Gibt es bei Ihnen Überlegungen oder den Wunsch auch in diese Märkte vorzudringen?

Nein, wir haben unser eigenes Segment geschaffen: Fitness für gutes Aussehen inklusive einer Lifestyle-Welt und Training auf einem Top-Niveau – und das alles zu einem unschlagbaren Preis.

Sie haben in Deutschland die meisten Regionen mit Ihren Studios erreicht und auch auf Mallorca und in Österreich bereits erste Filialen eröffnet. Werden Sie die Internationalisierung in Zukunft noch weiter vorantreiben? Wann können wir mit dem ersten McFit in den USA rechnen?

Die Internationalisierung werden wir vorantreiben, als nächstes steht Spanien auf dem Programm. Ob und wann die USA dann kommen werden, wird sich noch  herausstellen.

Mit den Klitschko-Brüdern setzen Sie zwei Aushängeschilder des deutschen Sports als Werbeträger ein, sie investieren in vielfältige Marketing- und PR-Aktivitäten und unterstützen große Veranstaltungen wie die Loveparade. Haben Sie noch weitere Werbeideen in die Sie demnächst investieren möchten?

Wir haben immer viele Ideen, sie sind das Herzstück von McFit. Wir verraten aber vor der Umsetzung meist nicht, welche Ideen das sind – ein bisschen Spannung muss sein. Die Loveparade findet im Sommer wieder statt, mit den Klitschko-Brüdern arbeiten wir auch weiter zusammen und wir haben ein paar Überraschungen in der Hinterhand.

Ihr Internetauftritt wird von vielen gelobt aufgrund des ansprechenden Designs und der Features. Was halten Sie von der zunehmenden Nutzung des Internets und von Social Networks durch Unternehmen? Gibt es bald das McFit auf dem Iphone?

Social Media spielt für uns eine wichtige Rolle und wird gerade vorangetrieben. Dafür ist bei uns die PR-Abteilung zuständig, da sitzen die Experten. Ich selbst nutze das iphone. Wir arbeiten derzeit an der Verbindung der Online- und Offline-Trainingswelt.

Auch die Unternehmenskultur ist ein Aushängeschild für Unternehmen. Was wird bei McFit für die Mitarbeiter getan?

Unsere Kultur basiert auf Teamgeist, Fairness, Spaß und harter Arbeit. Flache Hierarchien sind uns wichtig. In unserem Berliner Großraumbüro gibt es etwa keine Einzelbüros, Führungskräfte sind auf den ersten Blick nicht von anderen Mitarbeitern unterscheidbar. Für mich gibt es auch keine Sonderbehandlung; wenn wir externe Termine haben, teilen wir uns zum Beispiel die Hotelzimmer. Darüber hinaus veranstalten wir sehr viele Mitarbeiter-Events oder verreisen gemeinsam. Im Sommer machen wir zum Beispiel mit über 300 Mitarbeitern eine AIDA-Kreuzfahrt.

Unabhängig von der Fitnessbranche, wie schätzen Sie die Zukunft der deutschen Wirtschaft ein? Wie schnell können sich die Unternehmen erholen und wieder angreifen?

Das kommt auf die jeweilige Branche und Firma an. Es gibt Fälle, da ist ein Unternehmer machtlos weil er von Faktoren abhängig ist, die er nicht beeinflussen kann. Es gibt aber auch den Fall, dass ein Unternehmen robust ist, weil es seine Hausaufgaben gemacht hat, weil es clever gewirtschaftet hat und weil das Produkt stark ist. Insgesamt bin ich ein absoluter Optimist und glaube an die Stärke und Innovationskraft der Unternehmen hier in Deutschland.

Vielen Dank für das Interview.

Sehr geehrter Herr Reuss, könnten Sie sich und Ihr Unternehmen kurz vorstellen.

Mein Name ist Michael Reuss und ich bin Geschäftsführender Gesellschafter und einer der Gründer von Huber, Reuss & Kollegen. Mit zwei weiteren Kollegen haben wir vor 10 Jahren die unabhängige Vermögensverwaltung gegründet ,um genau das für unsere Kunden umzusetzen, was für uns oberste Priorität hat, unsere Mandanten nachhaltig zu beraten und Ihnen  nicht etwas zu verkaufen. Huber, Reuss und Kollegen steht für eine eher konservative und langfristig ausgerichtete Vermögensstrategie mit Absolut-Return Orientierung. Wir machen es uns zum Ziel, maßgeschneiderte individuelle Lösungen für unsere Kunden anzubieten, die transparent, nachvollziehbar und optimal recherchiert sind. Der Werterhalt und auch der Kaufkrafterhalt stehen bei unseren Anlagestrategien an vorderster Stelle.

Welche besonderen Leistungen bieten Sie potentiellen Anlegern?

Unseren Anlegern bieten wir vor allem Kompetenz, die sich im Track Record der letzten Jahre zeigt. Wir können für unsere Kunden kontinuierlich ausgezeichnete Leistungen vorweisen und das über lange Jahre. Dies lässt sich unter anderem dadurch beweisen, dass wir der erfolgreichste Teilnehmer seit Bestehen des DAB/NTV Depotkontest sind und im Elite Report als einer der besten Vermögensverwalter im deutschsprachigen Raum ausgezeichnet wurden. Unsere Kunden können sich darauf verlassen, dass eine Anlageentscheidung nur dann getroffen wird, wenn wir von der Qualität der Anlage überzeugt sind und unser eigenes Vermögen ebenso investieren würden. Mit unserem weitverzweigten, kompetenten Expertennetzwerk werden alle Anlagemöglichkeiten analysiert und fortlaufend überprüft. Gerade in der heutigen Zeit sind wir mehr denn je auch als Risikocontroller gefordert, der weit über den Tellerrand hinausblickt und die oft sehr komplexen Vermögenswerte der Kunden überwacht.

Denken Sie, dass die Nachrichten in der Wirtschaftskrise und das ständige Auf und Ab bei vielen großen Unternehmen die Anleger verunsichert haben?

Natürlich sind die Anleger stark verunsichert und viele davon haben auch erkannt, dass Sie nicht bereit sind die enorme Volatilität der Märkte mitzutragen. Deshalb steht bei den meisten Anlegern der Kapitalerhalt, Inflationsschutz und auch Kaufkrafterhalt im Vordergrund. Wir sind als Vermögensverwalter gefordert dem Kunden in diesen Zeiten vor allem Nähe, Transparenz und Informationen zu geben. Die Finanzmärkte stecken in einer Vertrauenskrise, wo wir die Verpflichtung sehen. den Kunden noch intensiver zu betreuen und zu informieren. Wir haben also eine große Verpflichtung: Das Vertrauen unserer Kunden!

Welche Meinung vertreten Sie zur aktuellen Lage auf den Aktienmärkten?

Kurzfristig dürften die Aktienmärkte in den nächsten Monaten enttäuschen. Mittelfristig muss sich aber jeder Kapitalanleger die Frage stellen, was ihm mehr Sicherheit gibt, Aktien von Unternehmen „die die Welt braucht“, oder Anleihen von Industriestaaten, die eine ausufernde Verschuldung vorweisen. Wir halten in unseren Portfolien entsprechende Aktienquoten und sichern das Gesamtmarktrisiko von Zeit zu Zeit über entsprechende Instrumente ab, um die Volatilität möglichst gering zu halten und trotzdem eine attraktive Rendite zu erzielen.

Der drohende Staatsbankrott Griechenlands und die weiteren Schreckensmeldungen über weitere bedrohte Staaten waren ein großes Thema in den letzten Wochen. Denken Sie, die derzeit erarbeiteten Lösungen können wirklich eine positive Stimmung erzeugen?

JA und Nein. Wir vertreten die Meinung, dass Griechenland seine Schulden nicht mehr bedienen kann und es hier mittelfristig eine Lösung über ein Schuldenmoratorium geben muß. Die Lage in den anderen Staaten ist zwar ernst, aber nicht auswegslos. Die jüngsten Sparmaßnahmen, sofern sie auch konsequent umgesetzt werden, gehen unter Stabilitätsgesichtspunkten in die richtige Richtung. Die Grundstimmung an den Märkten wird aber aufgrund der anhaltenden Unsicherheit weiter nervös bleiben und von einer positiven Stimmung am Markt sind wir weit entfernt.

Für Sie als Vermögensverwaltung muss es doch eine schwierige Situation darstellen, wenn man seine verunsicherten Kunden halten will. Was tun Sie derzeit aktiv um das Vertrauen zu stärken?

Wir tun genau das, was wir immer für unsere Kunden tun, wir sind der vertrauensvolle Partner in allen Lebens- und Marktlagen. Im Moment sind wir noch stärker damit beschäftigt unsere Mandanten zu informieren was an den Märkten passiert und welche Auswirkungen wir für die Zukunft erwarten. Da wir aktuell aus unserer Sicht einen Paradigmenwechsel an den Märkten haben ist uns dies sehr wichtig.

Ihren Mitarbeitern fällt die Aufgabe zu, die Kunden zu beraten und zu überzeugen. Haben Sie in der Krise besondere Maßnahmen ergriffen, um diese Mitarbeiter entsprechend zu schulen?

Unsere Berater sind allesamt schon lange Jahre im Finanzbereich tätig und haben die meisten ihrer Kunden schon mehrmals erfolgreich durch einige Krisen geführt. Kompetenz geballt mit Erfahrung sind das Geheimnis. Was auch ganz wichtig ist, ist das „Einfühlungsvermögen“ dem Kunden zuzuhören, welche Ziele dieser hat und wo seine Ansprüche und Sorgen liegen.

Welchen Anteil hat die Psychologie in der derzeitigen Krise? Denken Sie, dass die Menschen sich unnötige Sorgen für die Zukunft machen?

Die Psychologie hat einen großen Anteil an der derzeitigen Krise, denn die Börse wird immer wieder getrieben von Massentrends, Angst, Gier und Panik. Der neue Markt in den 90er Jahren z. B., war ein fundamental unbegründeter Trend, der von Gier getrieben wurde und letztlich in Angst und Panik geendet hat. Heute zählen wieder Werthaltigkeit und vor allem Nachhaltigkeit und Transparenz. Und wer sich und sein Vermögen rechtzeitig auf mögliche Neuordnungen am Kapitalmarkt vorbereitet, braucht sich nach unserer Meinung keine Sorgen zu machen.

Was würden Sie denn unseren Lesern in der derzeitigen wirtschaftlichen Situation raten?

Durch die Unwägbarkeiten der aktuellen Situation ist das oberste Gebot sein Vermögen breit zu diversifizieren und keine Klumpenrisiken einzugehen. Flexibilität gilt es unter allen Umständen zu erhalten und die Kunst wird es sein, sich zeitnah auf das sich abzeichnende Szenario im richtigen Moment auszurichten. Dabei gilt unser Augenmerk mehr denn je  Kapitalanlagen mit Qualität und Bonität. Der Vermögens- und Kaufkrafterhalt wird zukünftig die bedeutendste Rolle spielen.

Vielen Dank für das Interview.

Sehr geehrter Herr Wittrock, heut schon gefrühstückt?

Ja, und tatsächlich Müsli, wie jeden Tag: Ich wohne nämlich nur ein paar hundert Meter von unserem Laden in Passau entfernt. Und deswegen frühstücke ich da fast jeden Tag.

Erzählen Sie uns doch bitte etwas zu Ihrem Unternehmen?

mymuesli ist die weltweit erste Webseite, auf der man sich sein eigenes Bio-Müsli zusammenstellen kann – bei insgesamt 566 Billiarden verschiedenen Möglichkeiten. Man bekommt es dann wenige Tage später per Post. Gegründet haben mymuesli Hubertus Bessau, Philipp Kraiss und ich; wir kennen uns seit dem Studium in Passau.

Wie kommt man auf die Idee, individualisierte Müslisorten anzubieten?

Wir waren 2005 auf dem Weg zum Badesse und hörten den Spot einer anderen Müslifirma; das war der Auslöser für ein Gespräch über Müsli; und damit die Initialzündung für die Geschäftsidee.

Wie waren die ersten Reaktionen und wie haben Sie auf sich aufmerksam gemacht?

Wir waren schon nach zwei Wochen ausverkauft; so ein Angebot war schließlich damals, 2005, auch völlig neu. Wir sind durch Word-of-Mouth und PR sehr stark gewachsen; ein Marketing-Budget hatten wir am Anfang noch nicht.

Wie kann man sich die Arbeit bei mymuesli vorstellen? Wird jede Packung einzeln abgewogen und zusammengestellt?

Es ist bei uns in der Manufaktur tatsächlich viel Handarbeit im Spiel. Aber alle Tricks verraten wir nicht, doch ist immer ein Mitarbeiter auch selbst für jeweils eine Bestellung verantwortlich. Das sehen Sie auch: Er unterschreibt nämlich auf jedem individuell produzierten Müsli per Hand.

Das Angebot bei Ihnen wächst und wächst? Gibt es noch Zutaten, die in nächster Zeit angedacht sind?

Ja klar, aber wir möchten die Kunden nicht überfordern; wir bekommen auch unglaublich viele Vorschläge und werten die konstant aus; dann sehen wir recht schnell, welche Zutat als nächstes sinnvoll wäre.

Wie viele Kombinationen kann man bei Ihnen insgesamt bestellen? Das Angebot muss ja fast nicht mehr überschaubar sein.

Es sind bei den individuellen Müslis mehr als 566 Billiarden verschiedene Kombinationen möglich – bei rund 80 Bio-Zutaten.

Auch für Unternehmen haben Sie ein interessantes Konzept entwickelt. Wie ist bisher die Nachfrage nach werbebedruckten Müslipackungen?

Die ist sehr gut, wir bewerben aber das Angebot außer auf unserer Seite nicht mal. Aber wir möchten auch kein Werbemittelhändler sein, sondern einer Firma genau wie einem Privatkunden schlicht genau das Müsli anbieten, das seinen Vorstellungen entspricht.

Durch die Wirtschaftskrise haben sich zahlreiche Unternehmen einen Sparkurs im Bereich Marketing gesetzt. Sehen Sie Ihre angebotenen Müslipackungen als einen kostengünstigen Weg, um Kunden zu begeistern?

Ja klar, vor allem haben Sie im B2B-Bereich ein Geschenk, dass sich z.B. an Weihnachten von den ganzen Weinflaschen, Lebkuchen usw. abhebt. Und Sie können es toll personalisieren, schon bei kleinen Stückzahlen.

Haben Sie noch weitere Ideen und Ansätze, was man Unternehmen anbieten könnte?

Prinzipiell bieten wir alles an, was sich mit Müsli verknüpfen lässt. Wir haben für Kunden schon spezielle Kartons gebaut, Umverpackungen entworfen, spezielle Zutaten aus der ganzen Welt besorgt, Direktmailings durchgeführt… – die Möglichkeiten sind endlos.

Zum Abschluss: Wie sehen Sie die Zukunft von mymuesli? Was haben Sie sich für Ziele gesetzt?

Wir haben auf allen Ebenen noch ordentlich Wachstumspotenzial. Sei es auf den Auslandsmärkten oder durch viele Kooperationen. Auch hier sind die Möglichkeiten wieder unbegrenzt. Wir müssen uns eigentlich nur für die richtige entscheiden, aber ich bin da sehr zuversichtlich!

Vielen Dank für das Interview.

Sehr geehrter Herr Dr. Kloster, die BASF kommt allen Anzeichen zur Folge gestärkt aus der Krise hervor. Wie verhält es sich für die BASF Construction Chemicals?

BASF Construction Chemicals hat das ‚Krisen’Jahr 2009 gut überstanden. Wie in der gesamten BASF Gruppe haben auch wir unsere Prozesse und Abläufe frühzeitig überprüft und wo notwendig gestrafft. Kapazitäten in der Produktion wurden an die reduzierten Bedarfe angepasst aber auch in unseren Marketing- und Vertriebsteams haben wir uns an den neuen Realitäten im Markt ausgerichtet.

Als Vice President Market Management für die Construction Systems Europe arbeiten Sie momentan an der Umsetzung organisatorischer Veränderungen. Was können Sie uns darüber erzählen?

Bei Construction Systems Europe erleben wir eine spannende Veränderung in unseren Märkten, die nach wie vor lokale Märkte sind. Dennoch verschieben sich die Strukturen bei unseren Handwerker- und Verarbeiterkunden, ebenso ändern sich die Anforderungen unserer Partner im Handel. Wir stehen nach meiner Einschätzung erst am Anfang einer zunehmenden Konsolidierung von Herstellern und Handelspartnern. Darauf haben wir uns intern vorbereitet und unsere Strukturen nach Kunden und Vertriebswegen ausgerichtet – zusätzlich zur bereits bestehenden produktgetriebenen Organisation.

Welche zentralen Herausforderungen sehen Sie ganz konkret auf sich zukommen? Wo gilt es besonders zu handeln?

Wir müssen als Partner für unsere Kunden interessant und einzigartig bleiben aber gleichermaßen unsere Prozesse und Abläufe verschlanken und standardisieren. Das ist auf den ersten Blick ein Gegensatz, aber genau den gilt es zu überwinden. Es gibt einfach Leistungen und Angebote mit denen wir uns am Markt gar nicht mehr differenzieren können, weil jeder Anbieter dies tun kann und auch tut. Auf der anderen Seite müssen wir gemeinsam mit dem Vertrieb unsere Kunden individuell betreuen und die Kundenbindung so stärken.

Nach einer Studie der Allensbacher Kommunikations- und Managementberatungsgesellschaft K.O.M. GmbH wird gerade der Objektvertrieb für viele Unternehmen ein interessantes Thema sein. Wie ist Ihre Einstellung dazu? Wird es eine verstärkte Fokussierung auf das Key-Account Management geben?

Das ist eine spannende Frage, weil die Gefahr besteht, dass man heterogene Märkte über einen Kamm schert. Wir analysieren derzeit sehr genau für unsere verschiedenen Märkte, wer letztlich die Entscheidung über das verarbeitete Material trifft. Und wir erstellen Prognosen, wie sich die Entscheidungsprozesse möglicherweise verschieben werden. Denn Objektvertrieb ist dann sinnvoll, wenn das ‚Entscheidungspendel’ stärker auf die Seite der Auftraggeber oder Generalunternehmer schwingt. Ob dies für alle Materialen am Bau gleich gilt, wage ich zu bezweifeln.

Halten Sie die Umstrukturierung Ihrer Organisation für vorteilhaft in der Krise? Schließlich gibt es ja vor allem im Tagesgeschäft enormen Handlungsbedarf.

Gerade in der Krise müssen sie diese Themen angehen. Eine organisatorische Veränderung bedeutet immer auch Unsicherheit und eine Beschäftigung der Mitarbeiter mit uns selbst. Wir wollten dies abgeschlossen haben, wenn die Nachfrage im Markt wieder zunimmt. Das haben wir sicherstellen können.

Denken Sie, dass man in Wachstumsphasen gerne auch mal vorhandene und suboptimal ausgerichtete Strukturen belässt, weil man sich auf der Erfolgsseite sieht?

Ich denke, dass eine Krise uns die Veränderungsprozesse leichter anpacken lässt. Ein einfaches ‚Weiter so’ reicht dann schlicht nicht mehr. In Wachstumsphasen herrscht immer ein gewisses Prinzip Hoffnung, z.B. die Hoffnung, dass die nicht ausgelasteten Kapazitäten noch gefüllt werden.

Strukturen anpassen auf der einen Seite, Strukturen leben auf der anderen. Wo sehen Sie die Erfolgsfaktoren um eine solche Umstrukturierung schnell und auch nachhaltig zum Leben zu erwecken?

Ganz wesentlich in diesen Veränderungsprozessen ist die Mitarbeiterkommunikation, das erklären warum und auch das Feiern von ersten gemeinsamen Erfolgen in der neuen Struktur. Darüber hinaus empfehle ich eine gewisse Gelassenheit und Bereitschaft den Mitarbeitern Zeit zu geben, sich in der veränderten Struktur zurecht zu finden..

Welchen Zeitrahmen halten Sie für realistisch, bis sich die neue Struktur trägt und allgemein akzeptiert wird?

Ich glaube, dass man nach wenigen Monaten ein erstes Gefühl bekommt, wo es klemmt aber auch was gut und schnell funktioniert. Ein richtiges Fazit ist aber erst nach einem vollen Jahr sinnvoll, denn gerade bei saisonalen Geschäften muss eine neue Struktur sowohl bei hoher Auslastung im Sommer wie auch bei niedriger Auslastung funktionieren.

Nach allem, was Sie bereits in den letzten Monaten erreicht haben, was können Sie unseren Lesern empfehlen wenn es darum geht, Umstrukturierungen im Unternehmen durch- und umzusetzen?

Beginnen sie mit offenen Fragen. Sprechen sie aus, wo sie derzeit Schwachstellen in den Prozessen und Abläufen sehen. Lösen sie sich vom Blick in den Rückspiegel, der auf Basis von Tageszahlen und Monatsabschlüssen keinen Hinweis gibt, wie sich unsere Märkte verändern. Sammeln sie Unterstützung für ihre Ideen, indem sie andere an der Ausarbeitung der Umstrukturierung beteiligen. Und dann einfach machen und viel Zeit für Kommunikation nehmen.

Vielen Dank für das Interview.

Herr Neun, Sie plädieren in ihrem Buch „Intelligentes Wachstum aus der Krise“ für eine Abkehr vom Sicherheitsdenken in deutschen Unternehmen. Was meinen Sie konkret damit?

Viele Unternehmen haben in der Krise ihre durchaus vorhandenen Potentiale vor allem im Innovationsbereich bei weitem nicht ausgeschöpft. Vielmehr wurde ängstlich auf die Konkurrenz geschaut und deren Strategieansätze vielfach kopiert.  Ich befürchte, dass wir aus dieser Krise nichts gelernt haben. Viele Banker und viele Unternehmer haben immer noch nicht verstanden, dass sie die Philosophie des Wachstums neu definieren müssen, raus aus einem Mengenwachstum rein in ein intelligentes Wachstum, über neue Märkte und über ein breiteres Aufstellen des Unternehmens. Mit dieser Thematik müssen wir uns viel intensiver auseinandersetzen, als wir es zurzeit tun.

Können Sie die Menschen draußen verstehen, die Angst haben, um den Arbeitsplatz, um ihre Zukunft?

Aber ja. Doch eines hat das Krisenmanagement gezeigt: die Krise ist für viele Menschen nicht real wirksam geworden. Die Verlängerung der Kurzarbeit durch die Regierung hat dazu beigetragen. Der zweite Grund ist: Die Bürger sehen zwar die Krisensituation, aber sie wissen, welche Leistungskraft in unserer Volkswirtschaft existiert. Sie wissen genau, was sie für Fähigkeiten haben und dass die Unternehmen technologisch in vielen Bereichen einen großen Vorsprung haben.

Was hat die Psychologie damit zu tun?

Ich habe bereits im Dezember letzten Jahres und auch im diesem Februar in öffentlichen Auftritten mehrfach gesagt, dass wir Mitte dieses Jahres die Talsohle erreichen werden, in der zweiten Hälfte es sich stabilisieren wird und wir 2010 zwischen 2,5 und drei Prozent Wachstum haben werden. Die Krise ist ein reines psychologisches Vertrauensproblem. Man nennt das Beharrungsvermögen. Das heißt, die Menschen beobachten eine Situation wie die Finanzkrise, die war real und spürbar. Aber daraus hat sich eine extreme Vertrauenskrise in der Wirtschaft  herauskristallisiert. Und diese Vertrauenskrise ist ein sehr starkes psychologisches Moment.

Und wie kann der Verlust an Vertrauen wieder hergestellt werden?

Der Verlust an Vertrauen in sich selbst, in die Wirtschaft und in die Politik kann nur durch einen grundlegenden Wandel der öffentlichen Wahrnehmung geschehen. Noch immer gilt der Grundsatz in den Medien, dass nur „bad news“ auch „good news“ sind. Wir stellen unsere Leistungen nicht positiv genug dar, es überwiegen die Berichte über den x-ten Streit, Katastrophen und das gezielte Schüren von Ängsten. Aus diesem Teufelskreis müssen wir heraus, wir müssen eine positive Grundstimmung erzeugen.

In Ihrem zweiten geplanten Buch mit dem Titel „Innovative Unternehmensführung durch Speednovation“ fordern Sie die Überwindung von Widerständen in Unternehmen, um mutig neue Wege auch in Krisenzeiten einzuschlagen. Was meinen Sie damit?

Noch immer ist vielfach festzustellen, dass wenn von Innovationen die Rede ist, viele Unternehmen die x-te Verbesserung eines seit Jahren bestenden Produktes meinen. Aus diesem Denkansatz müssen wir heraus. Der rasante Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft stellt neue Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen. Denken sie nur an die geänderten Anforderungen die der demografische Wandel mit sich bringen wird.

Was ist also unter „SPEEDNOVATION“ zu verstehen?

SPEEDNOVATION ist die gezielte und methodisch abgesicherte Beschleunigung von Innovationsprozessen durch die effektive Bündelung aller unternehmerischen Kräfte  und die Beschleunigung von Prozessen. Hinzu kommt die vielfach unterschätzte Beseitigung von psychologischen Barrieren im Unternehmen, die häufig auf die Angst vor Veränderungen zurückzuführen ist. Sind diese beseitigt oder ausgeräumt, so steht die Steigerung der Innovationsfähigkeit und die Überwindung klassischer Innovationsfallen im Mittelpunkt der SPEEDNOVATION-Strategie.

Und was ist das Ergebnis?

SPEEDNOVATION ermöglicht eine schnelle und gezielte Steigerung der Innovationskraft im Unternehmen, was zu einer Innovationsbeschleunigung führt. Diese führt dann zu einer Entdeckung neuer Potenziale und damit zur Stabilisierung des Unternehmenserfolges durch das  beschleunigte Innovationsmanagement.

Vielen Dank für das Interview.

Ab wann erwarten Sie für Baden-Württemberg eine Verbesserung der gesamtwirtschaftlichen Lage und welche konkreten Schritte planen Sie als Ministerpräsident in der nächsten Zeit anzugehen?

Die gesamtwirtschaftliche Lage wird sich in den nächsten Monaten langsam verbessern. Deutschland und Baden-Württemberg haben gerade erst die schwerste Wirtschaftskrise ihrer Geschichte hinter sich. Wir kommen aus einem tiefen Tal und müssen uns Schritt für Schritt wieder den Berg hinauf arbeiten. Die Auftragseingänge in unserer Industrie sind seit einigen Monaten wieder höher als im Vorjahr, aber die Auslastung in unseren Fabriken ist immer noch sehr niedrig.

Dennoch können wir zuversichtlich sein. Wir haben viele Produkte, die auf dem Weltmarkt sehr gefragt sind beziehungsweise es bald wieder sein werden. In unseren Unternehmen und Betrieben stecken Erfahrung und Kreativität, um auch aus dieser Krise die richtigen Lehren zu ziehen. Vor allem haben wir viele gut ausgebildete Menschen und sehr viele schlaue Köpfe in Baden-Württemberg.

Welche Forderungen stellen Sie an den viel kritisierten Finanzmarkt in diesem Zusammenhang?

Mit Sorge sehe ich derzeit vor allem die Finanzierungsprobleme vieler mittelständischer Unternehmen. Deutschlandweit klagen viele von ihnen über eine restriktive Kreditvergabe. Daher führe ich Gespräche mit Banken und habe vor, mit der L-Bank kurzfristig ein Maßnahmenpaket schnüren, um die Versorgung mit Eigen- und Fremdkapital in Baden-Württemberg gerade für den so wichtigen Mittelstand weiter zu verbessern.

Was halten Sie für eine positive wirtschaftliche Entwicklung für entscheidend?

Entscheidend für die wirtschaftliche Zukunft unseres Landes und damit auch unseren Wohlstand ist unsere Anpassungsfähigkeit an die sich ständig verändernden globalen Wettbewerbsbedingungen. Insbesondere der mittel- und langfristigen Sicherung der Innovationskraft unserer Wirtschaft muss unser Augenmerk gelten. Um möglichst genau zu wissen, wo im neuen Jahrzehnt unsere größten Wachstumschancen liegen und wie wir diese nutzen können, haben wir ein Expertengutachten zu den wirtschaftlichen und technologischen Perspektiven der Landespolitik bis 2020 ausgeschrieben. Wir versprechen uns davon Handlungsempfehlungen für die künftige Ausrichtung der Forschungs-, Technologie- und Wirtschaftspolitik in Baden-Württemberg. Auf die Ergebnisse, die wir bis Mitte des Jahres erwarten, werden wir unsere Politik ausrichten, damit unser Land auf diesen Zukunftsfeldern Spitze bleibt.

Vor allem die Kommunen spüren die Krise. Welche Hilfen kann und will das Land, um den derzeitigen Engpass bei den wegbrechenden Einnahmen auf Seiten der Kommunen zumindest erträglich zu gestalten?

Die Einnahmeausfälle treffen das Land Baden-Württemberg und die Kreise, Städte und Gemeinden gleichermaßen. Das Land wird im aktuell beschlossenen Doppelhaushalt daher neue Kredite aufnehmen müssen, nachdem es uns in den Jahren 2008 und 2009 gelungen war, ohne neue Schulden auszukommen. Wir werden aber unser Ziel, auch zukünftig wieder ohne neue Schulden auszukommen, nicht aus den Augen verlieren.

Viele Projekte wie z.B. das „kinderfreundliche Baden-Württemberg” stehen angesichts der Finanznot vor Einschnitten. Wo in welchen Bereichen wollen Sie Schwerpunkte setzen?

Mein Wort gilt: Bei Kindern und Bildung wird nicht gespart. Im Gegenteil, wir werden die Politik eines kinderfreundlichen Baden-Württembergs weiterführen und setzen dabei einen Schwerpunkt auf die Bildung. Hier wird nicht eingespart, sondern wir wollen Geld, das durch rückläufige Schülerzahlen in den kommenden Jahren frei wird, für Qualitätsverbesserungen in unseren Schulen einsetzen.

Können durch strukturelle Verbesserungen in den Beziehungen zwischen Kommunen und Land Baden-Württemberg neue Spielräume erschlossen werden, die vor allem den Kommunen zugute kommen?

Die Finanzbeziehungen zwischen Land und Kommunen sind im Finanzausgleichsgesetz dauerhaft geregelt. Vereinfacht gesagt fließt ein Anteil an den Steuereinnahmen des Landes in den Ausgleichstopf, wie auch die sogenannte Finanzausgleichumlage der Kommunen. Aus diesem Topf werden dann zirka 80 Prozent der Mittel in pauschaler Form an die Kommunen gegeben, weitere 20 Prozent in Form von Investitionszuweisungen.

Ich halte dies für ein faires System. Eine andere Frage ist, ob die Gemeindefinanzierung insgesamt auf stabilere Füße gestellt, also die Einnahmen verstetigt werden und eine Entlastung auf der Ausgabenseite erfolgen kann. Zur Prüfung dieser Fragen wurde auf Bundesebene eine Kommission eingesetzt. Mir ist bewusst, dass die Frage, ob die Gewerbesteuer durch eine andere Einnahmequelle ersetzt werden kann, von den Kommunen durchaus kritisch gesehen wird. Dies auch deshalb, weil sie in ihrer Bemessungsgrundlage ertragsunabhängige Elemente enthält. Es wäre aber andererseits auch falsch, den ganzen Prozess auf die Formel „Abschaffung der Gewerbesteuer“ zu reduzieren. Schlussendlich geht es darum, ob am Ende ein Konzept steht, das besseren Erfolg verspricht, als die bisherige Regelung.

Vielen Dank für das Interview.

Sehr geehrter Herr Roebbeling, wie würden Sie die derzeitige Stimmung im Derivatemarkt beschreiben? Geht die Angst bei den Anlegern um?

Ich glaube wir müssen zwischen zwei Anlegergruppen unterscheiden. Erstens die Selbstentscheider, die sich selbstständig informieren und ihre Anlageentscheidungen ohne vorherige Beratung treffen. Denen geht’s ganz gut, die haben keine Angst, nutzen nach wie vor gerne verbriefte Derivate, kennen die Risiken der Produkte und gehen diese Risiken bewusst ein. Und zweitens der typische Beratungskunde. Der wurde durch die Lehman-Pleite, die Finanzkrise und die damit verbundene unzulängliche Berichterstattung der Medien stark verunsichert. Er kommt mit den verschiedenen Begriffen nicht so gut zurecht, schmeißt Sub-Prime-Kreditpakete und Zertifikate gerne mal in einen Topf und bekommt bei dem Wort „Derivat“ immer noch eine Gänsehaut…

Ihr Institut bietet eine Qualitätsprüfung für Zertifikate. Können Sie uns diese Prüfung genauer erklären? Wie gehen Sie vor?

Die Qualitätsprüfung des IZA umfasst 13 Einzelkriterien nach denen wir ein Produkt überprüfen und bewerten. Zusammenfassend kann man sagen, wir prüfen ein Zertifikat in allen relevanten Kriterien aus den Bereichen Konzept, Kosten und Kommunikation. D.h.: Was kann das Produkt und wie gut kann es das? Wie teuer ist es? Und wird der Kunde fair und umfassend vom Produktanbieter über Broschüren usw. informiert?

Und welchen Nutzen bringt diese Prüfung dem Anleger?

Wir stellen ihm das Ergebnis unserer Prüfung in Form eines zweiseitigen Reports, der in kundengerechter Sprache verfasst ist, zur Verfügung. Dann kann er auf einen Blick erkennen wo die Stärken und Schwächen des Produktes sind, das ihm vom Berater angeboten wird.

Sie machen Ihre Analysen also für den Beratungskunden?

Genau. Über 50% des Volumens in strukturierten Produkten wurde im Primärmarkt beim klassischen Beratungskunden platziert. Und für genau diese Kunden prüfen wir die Produkte und fertigen den QualitätsReport an. Der Selbstentscheider hat ja andere Ratings und Möglichkeiten im Internet sein Produkt zu überprüfen.

Sie selbst verstehen sich als unabhängiger Partner für alle Parteien des Marktes. Wie stellen Sie Ihre Unabhängigkeit bei einer Produktprüfung sicher? Irgendwer muss ihre Prüfung doch zahlen, und das wird wohl meistens der Produktanbieter sein, oder?

Richtig, es ist in den meisten Fällen der Produktanbieter, der zahlt. Wir hatten auch mal ein System bei dem der Endkunde die Prüfung zahlen sollte. Das wurde aber vom Markt nicht angenommen. Ein Endkunde kann 60.000 Euro in ein Produkt mit insgesamt 3.000 Euro Gebühren stecken, aber er ist nicht bereit nur 10 Euro für unabhängiges Research auszugeben. Daran hat auch die Finanzkrise nichts geändert.

Um dennoch unsere Unabhängigkeit zu dokumentieren und nach außen zu garantieren, haben wir uns den Fachjournalismus zu Nutze gemacht. Wir haben mit vielen Journalisten sämtlicher großer Verlagshäuser gesprochen, und ihnen unser Bewertungsschema offen gelegt. D.h. die können unsere Ergebnisse jetzt eins-zu-eins nachvollziehen und somit überprüfen, ob wir etwass „schön-bewerten“. Und glauben Sie mir, ein paar von denen warten nur darauf uns zu ertappen (lacht).