Innovationsfeindliche Unternehmenskultur

Die deutsche Innovationsschwäche wurde aber nicht nur durch Sorglosigkeit, sondern auch durch innovationsfeindliche Unternehmenskulturen verursacht. Lange Zeit wurden deutsche Unternehmen durch Hierarchiedenken, Ressort-Egoismus, mangelnde Partizipation und Delegation sowie zu geringe Wertschätzung der Mitarbeiter und ihrer Kompetenzen dominiert. Vorbedingung für innovative Prozesse wie Kreativität und konstruktiv-kritisches Denken sind hingegen Sinn- und Visionsvermittlung, Transparenz, Partizipation, klare Zielvereinbarung und positive Wertschätzung. Solche Prinzipien des innerbetrieblichen Miteinanders werden gestützt durch eine Fehler- und Lernkultur, deren Ziel es ist, aus Fehlern zu lernen, nicht krampfhaft Fehler zu vermeiden. In vielen deutschen Unternehmen hat mittlerweile ein Umdenken stattgefunden. Der Weg von der Theorie zur innerbetrieblichen Praxis ist allerdings weit. Innovationsfeindliche Unternehmenskulturen sind aber nicht nur durch ihre innovationshemmende Wirkung gefährlich, sondern fördern auch fehlerhafte Entscheidungsprozesse verursacht wie:

1. Defizitäre Informationsnutzung: Entscheidungsgremien verfügen häufig nicht über alle relevanten Informationen, weil diese in der Hierarchie „hängen bleiben“, oder sind nicht in der Lage, durch funktionierenden Informationsaustausch alle den Mitgliedern bekannten Informationen einzubringen. Sie diskutieren nur, was vorher schon alle wussten, und nutzen das Spezialwissen einzelner Mitglieder nicht. Da Innovationen zu Beginn meistens nur von wenigen Vordenkern propagiert werden, steht dieser Mechanismus Veränderungen im Wege.

2. Entscheidungsautismus: Vielfach findet bei Entscheidungsträgern keine offene, selbstkritische Auseinandersetzung mit dem Sachproblem statt. Sie verwenden den Entscheidungsprozeß dazu, die Sachlage so zu konstruieren, dass sie am Ende das von Anfang an favorisierte Ergebnis erhalten. Konträre Aspekte werden ausgeblendet, gegensätzliche Meinungen ignoriert. Solche Selbstbestätigungstendenzen nennen wir Entscheidungsautismus. Lebt der Entscheidungsautist zu sehr in seiner eigenen Welt, so erkennt er keinen Veränderungsbedarf.

3. „Entrapment“: Verlustreiche Handlungen werden häufig nicht beendet, sondern weitergeführt, um den bisherigen Aufwand zu rechtfertigen. Dies wird als „Entrapment“ bezeichnet, da sich der Entscheidungsträger in die eigene Falle geht. Produkt- und Prozessinnovationen werden blockiert, da das Unternehmen an alten Produkten und Verfahrensweisen festhält.

Mit der lange Zeit in Deutschland dominierenden innovationsfeindlichen Unternehmenskultur ging eine homogene Besetzung von Ausschüssen, Kommissionen und Vorständen einher; Querdenker sind kaum in Top-Gremien vertreten. Ebenso findet man einen direktiven Führungsstil, massive Abschottung der Top-Gremien nach außen und mangelnden Rückgriff auf betriebswirtschaftliche und psychologische Entscheidungshilfetechniken. Diese Faktoren stellen ein Hemmnis für innovativen Wandel dar.

Der risikoscheue Deutsche?

Es zeigt sich, dass man nicht den risikoscheuen Deutschen bemühen muss, um psychologische Ursachen für den technologischen Rückstand und die Innovationsschwäche in Deutschland zu finden. Dies ist durchaus positiv, denn die genannten Faktoren lassen sich durch gezielte Interventionen weitaus Erfolg versprechender ändern als dies bei Mentalitäten der Fall ist. Und wenn es überhaupt eine „deutsche Mentalität“ in Technologiefragen gibt, dann kann man diese auch als Korrekturfaktor im internationalen technologischen Fortschrittsprozess betrachten: Eine gesunde Skepsis kann diejenigen bremsen, die blindem Fortschrittsglauben und einer Ideologie des Machbaren verfallen sind, so Dr. Dipl.-Psych. Stefan Schulz-Hardt abschließend.

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