Woher kommt der oder die Neue?

An erster Stelle steht natürlich die Frage, woher ein qualifizierter Nachfolger kommen kann. Generell gibt es drei Bereiche: Zum einen die Familie, dann die Mitarbeiter und natürlich auch die Übernahme durch externe Dritte. Bei den Familienmitgliedern ist es entscheidend, dass man sich zuerst über die grundlegende Zielrichtung dessen, was man zukünftig in dem Unternehmen realisieren will, einig wird. Dabei stehen psychologische Faktoren im Vordergrund: Oft glauben die Kinder, dass sie sich im Unternehmen nur durch eine revolutionäre Änderung positionieren können. Das aber kann dem Unternehmen unter Umständen sehr stark schaden, weil hier nicht aus Marktgesichtspunkten heraus gehandelt wird. Darüber hinaus ist es wichtig, auch die fachlichen und persönlichen Eignungskriterien innerhalb der Familie zu überprüfen. Das gilt natürlich auch dann, wenn ein Nachfolger aus dem Kreis der Beschäftigten kommen soll: Hier muss geprüft werden, ob der Mitarbeiter aufgrund seiner Ausbildung und seiner Erfahrungen für diese Nachfolge passt und ob er über ein entsprechendes finanzielles Polster verfügt, um notwendige Investitionen tätigen zu können, beispielsweise den Kauf von Anteilen. Soll das Unternehmen an Dritte verkauft werden, ist es besonders wichtig, dass das Profil des Käufers zum Unternehmen passt, sonst kann es passieren, dass zwar einzelne Bausteine der Firma weitergeführt werden, der Rest aber nach und nach aufgelöst wird.

Die Zeit läuft – wann soll übergeben werden?

Die meisten Firmen warten viel zu lange. Entweder warten sie so lange, dass das Unternehmen keinen wirtschaftlichen Wert mehr hat, oder bis der Markt sich langsam abflacht. Die Inhaber tun sich oftmals ungemein schwer, das Unternehmen loszulassen. Doch damit wird das Unternehmen letztendlich gefährdet. Deshalb ist es wichtig, rechtzeitig in Strategieworkshops Klarheit zu gewinnen, wie mit der Firma verfahren werden soll. Zunächst gilt es Bilanz zu ziehen und zu erkennen, wo die Firma steht. Danach ist ein Blick in die Zukunft möglich und somit in die Richtung, die das Unternehmen gehen soll. Das verhilft den Inhabern oft zu der Einsicht, dass dieser Weg hin zu einer Neupositionierung des Unternehmens alleine nicht zu schaffen ist. Noch schwieriger ist es für viele Inhaber, sich mit dem Gedanken vertraut zu machen, dass sie plötzlich sterben könnten, sei es durch Unfall oder Krankheit: Hier ist es besonders wichtig, dass die erbrechtliche Situation geklärt ist, insbesondere, wenn es Geschwister gibt. Sonst kann es über Streitigkeiten der Geschwister zu ernsthaften Problemen kommen. Der Inhaber muss im Voraus festlegen, wer nach seinem Tod im Unternehmen das Sagen hat. Falls die Kinder noch zu jung sind, um im Todesfall der Eltern das Unternehmen zu führen, muss auf jeden Fall eine Zwischenlösung über einen externen Partner realisiert werden. Diese arbeiten dann vor Ort und führen das Unternehmen als Geschäftsführer mit einem Dienstleistungsvertrag und überbrücken so den Todesfall. Das ist zunächst meist der beste Weg, weil er alle Perspektiven offen lässt und man sich an dem orientiert, was wichtig ist, nämlich am Können der späteren Nachfolger.

Kurz und schmerzlos statt quälend lang – die Übergabe

Der Prozess der Unternehmensübergabe sollte nach Möglichkeit in relativ kurzer Zeit erfolgen. Auch hier ist es am ausscheidenden Inhaber, sich nicht an das Unternehmen zu klammern, sondern den Schritt der Ablösung tatsächlich zu vollziehen. Um das zu erleichtern, sollte mit dem Nachfolger gemeinsam ein Strategiepapier entwickelt werden. Danach wird die interne Organisation auf diese Strategie und den Nachfolger angepasst – der Inhaber ist in diesen Prozess noch voll involviert. Erst in einem dritten Schritt geht der Inhaber aus dem Unternehmen heraus. Jetzt hat er die Möglichkeit, in einer beratenden Funktion im Beirat oder Aufsichtsrat tätig zu werden, so dass er sich nur langsam vom Unternehmen lösen muss. Auf diese Weise kann auch das reiche Wissen des Inhabers weiterhin für die Firma nutzbar gemacht werden.

Endstation Sehnsucht: Das Motivations-Vakuum

Während immer wieder neue Ziele und Motivationsfaktoren den Weg der Ein- und Aufsteiger kennzeichnen und mehr Verantwortung für Mitarbeiter, interessante Weiterbildungsmaßnahmen, attraktive Gehaltssysteme, Dienstwagen und andere Statussymbole die nächste Führungsposition mit neuen Aufgabestellungen versüßen, liegt die nächste entscheidende Veränderung in weiter Ferne – so sie überhaupt am Horizont auszumachen ist. Jetzt ist die Gefahr eines Motivations-Vakuums am größten: Denn dass die „Advanced Professionals“ ihren Job souverän im Griff haben, alle Wege kennen und ihre Kontakte nutzen, um Dinge erfolgreich zu bewegen, ist nur eine Seite der Medaille. Sie haben sich auch an die zusätzlichen Benefits wie variable Gehaltsanteile als Entschädigung für ihren Einsatz gewöhnt und merken immer deutlicher, dass sie den Job als Routine und Gewohnheit empfinden – zu Langeweile und Unterforderung ist es nur noch ein kleiner Schritt. Die Neugierde als Triebkraft ist scheinbar verschwunden, Abwechslung, interessante Aufgabenstellungen und Perspektiven fehlen. Das Interesse, Erfahrungen weiter auszubauen und neue zu machen, ist zwar vorhanden, es mangelt aber an Gelegenheiten.

Forever young – auch Yuppies kriegen graue Haare

Inzwischen sind die Industrienationen auf der ganzen Welt nicht mehr nur mittendrin im demographischen Wandel – der Höhe – und Wendepunkt ist zu Beginn des 21. Jahrhunderts erreicht. Von nun an wird die Bevölkerung aus mehr über 40-Jährigen als Jüngeren bestehen. Entsprechend sieht es in den Unternehmen aus: Trotz des rigorosen Stellenabbaus der letzten Jahre, der vor allem Ältere betraf, hat sich der Altersdurchschnitt in vielen Unternehmen beträchtlich nach oben verschoben – die geburtenschwachen Jahrgänge sind dran. Dieser Trend wird sich in den nächsten Jahren weiter verschärfen. Deshalb nehmen die mittleren Jahrgänge im heutigen Mitarbeitergefüge eine exponierte Stellung ein. Und vor diesem Hintergrund entsteht für die Unternehmen ein Handlungsbedarf von strategischer Relevanz. Denn in der Regel wirken die „Advanced Professionals“, je nach Qualifikation, Engagement und Umfeldbedingungen, in einer Führungs- oder Spezialistenfunktion bei wesentlichen Entscheidungen im Unternehmen mit. So trägt diese Altersgruppe aufgrund ihres hohen Anteils am Personal, aber vor allem wegen ihrer verantwortungsvollen Aufgaben in entscheidendem Maße zur Entwicklung des Unternehmens bei. Wenn diese Altersgruppe nun die Frage nach Perspektiven stellt, die jenseits des 16. Monatsgehaltes und des Kampfes um den 7-er-BMW oder den 500-er SL liegen, kann sich das Personalmanagement nicht um eine Antwort herumdrücken. Schließlich geht es nicht darum, gelangweilten Managern neue Spielwiesen bereitzustellen. Letztendlich stehen die Wettbewerbsfähigkeit und damit die Zukunft des Unternehmens auf dem Spiel.

Refresh macht mobil

Angesichts des immer härteren Wettbewerbs in einem hoch-dynamischen wirtschaftlichen Umfeld können es sich die Unternehmen also keinesfalls leisten, die Mobilisierung von Leistungsfähigkeit und -steigerung sowie Veränderungsbereitschaft dieser Altersgruppe zu vernachlässigen. Die veränderten und sich weiter verändernden Rahmenbedingungen wirken sich direkt auf das Arbeitsumfeld und damit auf die Anforderungen an jeden einzelnen Mitarbeiter aus. Besonders betroffen sind folgende Bereiche:

Kompetenzen gewichten in neuen Arbeits- und Organisationsformen

Statt Aufgaben vor allem in Funktionen zu lösen, sind die Strukturen heute flexibler und temporär. Zusätzliche und andere Kompetenzen sind gefragt, „Teamleader“ müssen sich in „Teamplayer“ verwandeln, um tragfähige Teamentscheidungen in einem integrativen Prozess herbeizuführen.

Lernfähigkeit erhalten und entwickeln

Schnelle Veränderungsprozesse im und außerhalb des Unternehmens füllen die alte Forderung nach lebenslangem Lernen mit neuem Inhalt. „Lernende Organisation“ bedeutet eben für jedes Organisationsmitglied: Die Aufgabe, permanent zu lernen, gehört zum Tagesgeschäft. Niemand kann es sich noch leisten, Informationen dosiert und in Zeitabständen definiert aufzunehmen.

Informationstechnologie nutzen – „e-wareness“ aufbauen

Ob welt- oder unternehmensweites Netz: Was für die Cyber-Generation selbstverständlich ist, müssen viele gereifte Manager erst noch lernen und kicken sich damit selbst ins Mittelalter der Informations- und Kommunikations-Technologie. Souveräner Umgang mit Internet, Intranet und E-Mail sind Basis-Qualifikationen, um relevante Informationen und aktuelles Wissen auf breiter Basis abzurufen, die interne Weiterbildung zu nutzen, tägliche Aufgaben besser zu lösen, schnellere Entscheidungen zu treffen und effektiver umzusetzen.