Wichtiger ist für viele Unternehmer, die vor einer Ablösung durch Familienangehörige oder externe Manager stehen, der Gedanke, dass der Fortbestand des eigenen Unternehmens ohne fähigen Nachfolger bedroht sein könnte. Das Thema Nachfolge sollte sich aber nicht nur auf so genannte Alt-Unternehmer beschränken. Auch junge Unternehmer können erkranken oder werden durch einen Unfall aus dem Arbeitsleben gerissen. Daher, so rät auch Winfried Neun, Strategieexperte und CEO der K.O.M. GmbH aus Allensbach, sollten Unternehmen auf solche Notfälle vorbereitet sein. „Ein qualifizierter Nachfolger (“zweiter Mann”) sollte über die laufenden Geschäfte informiert sein, die betrieblichen Abläufe kennen und in unternehmerische Interna eingeweiht sein“, so Winfried Neun, der schon eine Reihe von Unternehmen in dieser schwierigen Phase begleitet hat. Einen Nachfolger im eigenen Unternehmen aufzubauen oder extern zu suchen und auf die Übernahme vorzubereiten, kostet ebenso Zeit wie die Übergabe des Unternehmens selbst. Experten rechnen mit einer Zeitspanne von rund fünf Jahren für den gesamten Prozess der Unternehmensübergabe.

Die Auswahl eines geeigneten Nachfolgers ist nicht einfach zu managen. Nach Einschätzung der Fachgruppe Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater e.V. stellen die Wahl des Nachfolgers und die Festlegung eines Kaufpreises die häufigsten Probleme für Unternehmer vor und in der Übergangsphase dar. Für eine dauerhaft erfolgreiche Unternehmensübergabe sind zwei Voraussetzungen besonders wichtig. Der Betrieb muss auch nach der Übergabe wirtschaftlich rentabel und wettbewerbsfähig bleiben. Zu hohe Kaufpreisvereinbarungen oder überzogene wiederkehrende Lasten können die Existenz eines Unternehmens infrage stellen, da im Hinblick auf die bevorstehende Übergabe einmalige oder kontinuierliche Investitionen notwendig sein können. Wichtig ist auch, dass Unternehmertestament und gesellschaftsvertragliche Regelungen aufeinander abgestimmt sind. Sie müssen übereinstimmen, um Ärger und Erbauseinandersetzungen zu vermeiden. 

Darüber hinaus, so wusste schon Lothar Späth im Magazin NEUNsight zu berichten, das vor allem das „Loslassen können“ von Firmeninhabern, die über Jahrzehnte die Unternehmensgeschicke gelenkt haben, kaum ohne Unterstützung von außen umzusetzen ist. Macht der Junior einen Fehler, so steht der Patriarch wieder auf der Matte, um sein Lebenswerk fortzuführen. Für Wolf Liebich, Dipl. Psychologe und erfahrener Berater in Nachfolgefragen, steht fest, dass sich viele Unternehmer am Ende ihres Arbeitslebens nicht nur mit den bevorstehenden Ausscheiden mental befassen. „Vielen Unternehmern wird mit dem Loslassen und dem baldigen Ende ihrer Tätigkeit auch bewusst, das sie sterblich sind“, überspitzt Wolf Liebich die Tatsache, dass viele Firmeninhaber ihren Platz nicht räumen wollen.

Die Experten Winfried Neun und Wolf Liebich raten vor allem zu einem offen Dialog innerhalb der Familie vor der Übergabe. „Klären Sie innerhalb Ihrer Familie die anstehende Übergabe ab. In allen Fällen (Nachfolge in der Familie oder externer Kandidat) ist eine richtige testamentarische beziehungsweise erbvertragliche Ausgestaltung zwingend notwendig. Ohne solche Vereinbarungen droht dem Unternehmen möglicherweise nach Ihrem Ableben eine existenzgefährdende Zerstückelung“, so ihr Praxistipp.

„Stecken Sie klar Ihre persönlichen Ziele ab“, raten die beiden Experten betroffenen Unternehmern, „die sie mit der Übergabe Ihres Unternehmens verfolgen (dies gilt auch für die Familie sowie für Ihre Mitarbeiter)“. Letztendlich sollte mit dem Nachfolger eine gemeinsame Übergabestrategie entwickelt  werden, die beispielsweise einen konkreten zeitlichen Ablauf der Übergabe festlegt und Fragen wie die einer gemeinsamen „Übergangszeit“ im Unternehmen klärt. Als Inhaber oder Eigentümer brauchen sie den Rat externer Berater. Für die meisten Themen stehen für konkrete Fragestellungen spezialisierte Berater und Institutionen zur Verfügung (z.B. Industrie- und Handelskammer, Handwerkskammer, Banken, Fachverbände,  Wirtschaftsförderungsgesellschaften und auf das Thema spezialisierte Unternehmensberatungen), die die Unternehmen vor und während des Übergangsprozesses kompetent begleiten.

Sehr geehrter Herr Muhr, viele Branchen hatten und haben noch immer mit der Wirtschaftskrise zu kämpfen. Gerade in der Automobilindustrie und der Luftfahrt gibt es Schwierigkeiten? Macht Ihnen das zu schaffen?

Die Wirtschaftskrise hat Bühler Motor – wie viele andere Unternehmen – nicht verschont. Allerdings verspüren wir einen deutlichen Nachfrageanstieg unserer Kunden in den letzten Monaten. Dies führt zu verhaltenen Optimismus für das Jahr 2010. Positiv wirken sich ab Mitte des Jahres auch die vielen neuen Produktanläufe für uns aus.

Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen um in der Krise zu bestehen?

„Cash is king“ war die oberste Priorität in der Krise. Begleitend zu den Maßnahmen zur Verbesserung der Kostenstrukturen, waren die Aktivitäten konzentriert auf die Verbesserung und Absicherung des Working Capitals.

Wenn Sie Ihr Unternehmen und dessen Entwicklung mit drei Worten charakterisieren müssten, welche drei würden Sie wählen?

Schnell, authentisch und partnerschaftlich.

Ihr Untenehmen bietet eigener Aussage zufolge innovative Antriebslösungen für verschiedene Branchen und ist in mehreren Ländern vertreten. Doch was genau bedeutet für Sie der Begriff Innovation?

Innovation bedeutet für mich, dem Kunden eine Lösung für seine Anforderungen zu bieten, die zukünftigen Marktanforderungen entspricht.

Wie darf man sich die Umsetzung von Innovationen bei Ihnen vorstellen? Woher stammen die Ideen und welche Prozesse durchlaufen sie bis zur fertigen Lösung?

Die Ideen stammen von motivierten Mitarbeitern, die unsere Fähigkeiten von technologischen Lösungen mit den zukünftigen Marktanforderungen kombinieren können. Als ein Beispiel sei der „Mega-Trend Energiereduktion bzw. CO2-Reduktion“ in der Automobilwirtschaft genannt. Innovativ bedeutet für uns, welche Lösungen können wir unseren Kunden anbieten um diesem Mega-Trend zu folgen. Bei Bühler Motor sind rund zehn Prozent  der Mitarbeiter im R&D-Bereich beschäftigt. Aktives Innovationsmanagement findet sich auch in unseren „Innovations-Workshops“ mit den produzierenden Werken wieder.

Und wie leben die Mitarbeiter bei Ihnen Innovationen? Welchen Stellenwert hat dieser Begriff im täglichen Arbeitsalltag?

Der Stellenwert der Innovation ist bei uns sehr hoch. Unser Ziel ist nicht Me-Too-Produkte zu generieren, sondern nur durch unsere innovativen Produkte sichern wir die Zukunft des Unternehmens, damit auch der Arbeitsplätze ab. Und Bühler Motor blickt auf mehr als 150 Jahre Unternehmensgeschichte zurück.

In Ihrer Firmengeschichte sind sie bereits mehrfach in verschiedene neue Märkte vorgedrungen und haben neue Trends gesetzt. Was muss ein Unternehmen mitbringen, um solche Chancen zu erkennen und auch zu nutzen?

Das Unternehmen muss mindestens ein Ohr am Herzschlag des Marktes haben um Markt- beziehungsweise Umfeldveränderungen frühzeitig zu erkennen. Es muss die Bereitschaft besitzen von „alten Gewohnheiten“ los lassen zu können. Es muss schneller sein, als andere Unternehmen. Und hierzu braucht es motivierte, eigenständig agierende und verantwortungsbewusste Mitarbeiter. Aber auch Eigentümer, die manchmal etwas Geduld mitbringen müssen, bis sich neue Ideen auszahlen.

Neben Innovationen ist eines Ihrer Steckenpferde die Verschlankung von Produktionsprozessen. Erst 2009 haben Sie den Lean Production Award im Bereich „Nationaler Mittelstand“ gewonnen. Können Sie sich dort überhaupt noch steigern?

Ich denke, ja. Wir sind schon mit weiteren Themen beschäftigt, die uns in dem Produktionsprozess, der Supply Chain, aber auch den „normalen“ Managementprozessen weiterbringen. Bühler Motor hat unter anderem. auch in 2009 den Axia-Award für seine Unternehmensführung gewonnen.

Welche Schwerpunkte haben Sie sich als Bühler Motor GmbH für die Zukunft gesetzt? Welche Ziele möchten Sie in naher Zukunft erreichen?

Marktseitig sind wir auf einem guten Weg uns das Marktsegment „Medizintechnik“ als weiteres Standbein zu erschliessen. Ein ausgewogenes Markt-, Produkt- und Kundenportfolio soll uns auch die „nächsten 150 Jahre“ Unternehmensentwicklung gewährleisten. Ein Ziel in der näheren Zukunft ist sicherlich unser Erscheinungsbild nach außen mit unseren sehr guten Leistungen in Einklang zu bringen. Denn, der erste Eindruck zählt auch in einer Partnerschaft.

Unsere letzte Frage an Sie: Was würden Sie anderen Unternehmen raten, um die Krise schnellstmöglich hinter sich zu lassen?

Wesentlich ist, die „richtigen Dinge“ die zu tun sind, zu erkennen. Und anschließend die „Dinge richtig“ tun. Die „richtigen Dinge“ heißt, strategisch die richtigen Produkte für seine Kunden anbieten zu können und die „Dinge richtig“ heißt, die Unternehmensprozesse effektiv zu betreiben.

Vielen Dank für das Interview.

Sehr geehrter Herr Dr. Kloster, die BASF kommt allen Anzeichen zur Folge gestärkt aus der Krise hervor. Wie verhält es sich für die BASF Construction Chemicals?

BASF Construction Chemicals hat das ‚Krisen’Jahr 2009 gut überstanden. Wie in der gesamten BASF Gruppe haben auch wir unsere Prozesse und Abläufe frühzeitig überprüft und wo notwendig gestrafft. Kapazitäten in der Produktion wurden an die reduzierten Bedarfe angepasst aber auch in unseren Marketing- und Vertriebsteams haben wir uns an den neuen Realitäten im Markt ausgerichtet.

Als Vice President Market Management für die Construction Systems Europe arbeiten Sie momentan an der Umsetzung organisatorischer Veränderungen. Was können Sie uns darüber erzählen?

Bei Construction Systems Europe erleben wir eine spannende Veränderung in unseren Märkten, die nach wie vor lokale Märkte sind. Dennoch verschieben sich die Strukturen bei unseren Handwerker- und Verarbeiterkunden, ebenso ändern sich die Anforderungen unserer Partner im Handel. Wir stehen nach meiner Einschätzung erst am Anfang einer zunehmenden Konsolidierung von Herstellern und Handelspartnern. Darauf haben wir uns intern vorbereitet und unsere Strukturen nach Kunden und Vertriebswegen ausgerichtet – zusätzlich zur bereits bestehenden produktgetriebenen Organisation.

Welche zentralen Herausforderungen sehen Sie ganz konkret auf sich zukommen? Wo gilt es besonders zu handeln?

Wir müssen als Partner für unsere Kunden interessant und einzigartig bleiben aber gleichermaßen unsere Prozesse und Abläufe verschlanken und standardisieren. Das ist auf den ersten Blick ein Gegensatz, aber genau den gilt es zu überwinden. Es gibt einfach Leistungen und Angebote mit denen wir uns am Markt gar nicht mehr differenzieren können, weil jeder Anbieter dies tun kann und auch tut. Auf der anderen Seite müssen wir gemeinsam mit dem Vertrieb unsere Kunden individuell betreuen und die Kundenbindung so stärken.

Nach einer Studie der Allensbacher Kommunikations- und Managementberatungsgesellschaft K.O.M. GmbH wird gerade der Objektvertrieb für viele Unternehmen ein interessantes Thema sein. Wie ist Ihre Einstellung dazu? Wird es eine verstärkte Fokussierung auf das Key-Account Management geben?

Das ist eine spannende Frage, weil die Gefahr besteht, dass man heterogene Märkte über einen Kamm schert. Wir analysieren derzeit sehr genau für unsere verschiedenen Märkte, wer letztlich die Entscheidung über das verarbeitete Material trifft. Und wir erstellen Prognosen, wie sich die Entscheidungsprozesse möglicherweise verschieben werden. Denn Objektvertrieb ist dann sinnvoll, wenn das ‚Entscheidungspendel’ stärker auf die Seite der Auftraggeber oder Generalunternehmer schwingt. Ob dies für alle Materialen am Bau gleich gilt, wage ich zu bezweifeln.

Halten Sie die Umstrukturierung Ihrer Organisation für vorteilhaft in der Krise? Schließlich gibt es ja vor allem im Tagesgeschäft enormen Handlungsbedarf.

Gerade in der Krise müssen sie diese Themen angehen. Eine organisatorische Veränderung bedeutet immer auch Unsicherheit und eine Beschäftigung der Mitarbeiter mit uns selbst. Wir wollten dies abgeschlossen haben, wenn die Nachfrage im Markt wieder zunimmt. Das haben wir sicherstellen können.

Denken Sie, dass man in Wachstumsphasen gerne auch mal vorhandene und suboptimal ausgerichtete Strukturen belässt, weil man sich auf der Erfolgsseite sieht?

Ich denke, dass eine Krise uns die Veränderungsprozesse leichter anpacken lässt. Ein einfaches ‚Weiter so’ reicht dann schlicht nicht mehr. In Wachstumsphasen herrscht immer ein gewisses Prinzip Hoffnung, z.B. die Hoffnung, dass die nicht ausgelasteten Kapazitäten noch gefüllt werden.

Strukturen anpassen auf der einen Seite, Strukturen leben auf der anderen. Wo sehen Sie die Erfolgsfaktoren um eine solche Umstrukturierung schnell und auch nachhaltig zum Leben zu erwecken?

Ganz wesentlich in diesen Veränderungsprozessen ist die Mitarbeiterkommunikation, das erklären warum und auch das Feiern von ersten gemeinsamen Erfolgen in der neuen Struktur. Darüber hinaus empfehle ich eine gewisse Gelassenheit und Bereitschaft den Mitarbeitern Zeit zu geben, sich in der veränderten Struktur zurecht zu finden..

Welchen Zeitrahmen halten Sie für realistisch, bis sich die neue Struktur trägt und allgemein akzeptiert wird?

Ich glaube, dass man nach wenigen Monaten ein erstes Gefühl bekommt, wo es klemmt aber auch was gut und schnell funktioniert. Ein richtiges Fazit ist aber erst nach einem vollen Jahr sinnvoll, denn gerade bei saisonalen Geschäften muss eine neue Struktur sowohl bei hoher Auslastung im Sommer wie auch bei niedriger Auslastung funktionieren.

Nach allem, was Sie bereits in den letzten Monaten erreicht haben, was können Sie unseren Lesern empfehlen wenn es darum geht, Umstrukturierungen im Unternehmen durch- und umzusetzen?

Beginnen sie mit offenen Fragen. Sprechen sie aus, wo sie derzeit Schwachstellen in den Prozessen und Abläufen sehen. Lösen sie sich vom Blick in den Rückspiegel, der auf Basis von Tageszahlen und Monatsabschlüssen keinen Hinweis gibt, wie sich unsere Märkte verändern. Sammeln sie Unterstützung für ihre Ideen, indem sie andere an der Ausarbeitung der Umstrukturierung beteiligen. Und dann einfach machen und viel Zeit für Kommunikation nehmen.

Vielen Dank für das Interview.

Herr Neun, Sie plädieren in ihrem Buch „Intelligentes Wachstum aus der Krise“ für eine Abkehr vom Sicherheitsdenken in deutschen Unternehmen. Was meinen Sie konkret damit?

Viele Unternehmen haben in der Krise ihre durchaus vorhandenen Potentiale vor allem im Innovationsbereich bei weitem nicht ausgeschöpft. Vielmehr wurde ängstlich auf die Konkurrenz geschaut und deren Strategieansätze vielfach kopiert.  Ich befürchte, dass wir aus dieser Krise nichts gelernt haben. Viele Banker und viele Unternehmer haben immer noch nicht verstanden, dass sie die Philosophie des Wachstums neu definieren müssen, raus aus einem Mengenwachstum rein in ein intelligentes Wachstum, über neue Märkte und über ein breiteres Aufstellen des Unternehmens. Mit dieser Thematik müssen wir uns viel intensiver auseinandersetzen, als wir es zurzeit tun.

Können Sie die Menschen draußen verstehen, die Angst haben, um den Arbeitsplatz, um ihre Zukunft?

Aber ja. Doch eines hat das Krisenmanagement gezeigt: die Krise ist für viele Menschen nicht real wirksam geworden. Die Verlängerung der Kurzarbeit durch die Regierung hat dazu beigetragen. Der zweite Grund ist: Die Bürger sehen zwar die Krisensituation, aber sie wissen, welche Leistungskraft in unserer Volkswirtschaft existiert. Sie wissen genau, was sie für Fähigkeiten haben und dass die Unternehmen technologisch in vielen Bereichen einen großen Vorsprung haben.

Was hat die Psychologie damit zu tun?

Ich habe bereits im Dezember letzten Jahres und auch im diesem Februar in öffentlichen Auftritten mehrfach gesagt, dass wir Mitte dieses Jahres die Talsohle erreichen werden, in der zweiten Hälfte es sich stabilisieren wird und wir 2010 zwischen 2,5 und drei Prozent Wachstum haben werden. Die Krise ist ein reines psychologisches Vertrauensproblem. Man nennt das Beharrungsvermögen. Das heißt, die Menschen beobachten eine Situation wie die Finanzkrise, die war real und spürbar. Aber daraus hat sich eine extreme Vertrauenskrise in der Wirtschaft  herauskristallisiert. Und diese Vertrauenskrise ist ein sehr starkes psychologisches Moment.

Und wie kann der Verlust an Vertrauen wieder hergestellt werden?

Der Verlust an Vertrauen in sich selbst, in die Wirtschaft und in die Politik kann nur durch einen grundlegenden Wandel der öffentlichen Wahrnehmung geschehen. Noch immer gilt der Grundsatz in den Medien, dass nur „bad news“ auch „good news“ sind. Wir stellen unsere Leistungen nicht positiv genug dar, es überwiegen die Berichte über den x-ten Streit, Katastrophen und das gezielte Schüren von Ängsten. Aus diesem Teufelskreis müssen wir heraus, wir müssen eine positive Grundstimmung erzeugen.

In Ihrem zweiten geplanten Buch mit dem Titel „Innovative Unternehmensführung durch Speednovation“ fordern Sie die Überwindung von Widerständen in Unternehmen, um mutig neue Wege auch in Krisenzeiten einzuschlagen. Was meinen Sie damit?

Noch immer ist vielfach festzustellen, dass wenn von Innovationen die Rede ist, viele Unternehmen die x-te Verbesserung eines seit Jahren bestenden Produktes meinen. Aus diesem Denkansatz müssen wir heraus. Der rasante Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft stellt neue Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen. Denken sie nur an die geänderten Anforderungen die der demografische Wandel mit sich bringen wird.

Was ist also unter „SPEEDNOVATION“ zu verstehen?

SPEEDNOVATION ist die gezielte und methodisch abgesicherte Beschleunigung von Innovationsprozessen durch die effektive Bündelung aller unternehmerischen Kräfte  und die Beschleunigung von Prozessen. Hinzu kommt die vielfach unterschätzte Beseitigung von psychologischen Barrieren im Unternehmen, die häufig auf die Angst vor Veränderungen zurückzuführen ist. Sind diese beseitigt oder ausgeräumt, so steht die Steigerung der Innovationsfähigkeit und die Überwindung klassischer Innovationsfallen im Mittelpunkt der SPEEDNOVATION-Strategie.

Und was ist das Ergebnis?

SPEEDNOVATION ermöglicht eine schnelle und gezielte Steigerung der Innovationskraft im Unternehmen, was zu einer Innovationsbeschleunigung führt. Diese führt dann zu einer Entdeckung neuer Potenziale und damit zur Stabilisierung des Unternehmenserfolges durch das  beschleunigte Innovationsmanagement.

Vielen Dank für das Interview.

„Pfeifen im dunklen Wald“ ist ein oft zitiertes Sprichwort in Zusammenhang mit dem Thema Ängste. Doch welche Botschaft vermittelt uns dieser Satz? Im Dunkeln stehen heißt zum einen, dass uns keiner zeigt wo es lang geht, oder dass wir selbst das Ziel und die Richtung aus den Augen verloren haben. Im Dunkeln stehen heißt  auch, dass wir desorientiert sind und keinen Ausweg sehen. Manchmal sehen wir vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr, wir haben den Blick für die Realität um uns herum verloren. Das Pfeifen ist das einzige was wir tun und dies auch nur, um irgendetwas tun zu können.

In der Realität muss man sich fragen, was solche Situationen auslösen kann? In diesem Artikel konzentrieren wir uns auf schwierige betriebliche Situationen , auch wenn ein „dunkler Wald“ natürlich auch in unseren privaten Umfeldern vorkommen kann.

Jede Form von Veränderungen, unklare Ziele, eine bedrohliche Zukunft, Vorgesetzte, bei denen man nicht weiß wie sie einem einschätzen, hohe Arbeitsbelastung, Unfriede im Team, oder wirtschaftliche Krisen können Auslöser von Ängsten sein und uns zum „Pfeifen“ verleiten. Pfeifen heißt im betrieblichen Umfeld, dass die Mitarbeiter in der Arbeitszeit miteinander über ihre Ängste reden und versuchen sich gegenseitig Mut zu machen, oder immer tiefer ins Jammertal abrutschen. Kein Zustand, dem man lange zuschauen sollte.

Warum stehen gerade in Krisenzeiten Mitarbeiter im dunklen Wald? Weil die Vorgesetzten verschwunden sind. Weil die Mehrzahl der Vorgesetzten die direkte Kommunikation scheut, wenn sie keine positiven Botschaften zu verkünden haben. Sie lassen ihre Mitarbeiter im wahrsten Sinn des Wortes im Wald stehen und machen noch das Licht aus. Flüchten sich in ihre Büros, oder in Besprechungen, haben keine Zeit oder verstecken sich hinter unklaren Aussagen und Allgemeinplätzen. Folglich erfahren die Mitarbeiter Informationen zumeist nur aus den Medien und sind empfänglicher für Gerüchte.

Was können wir nun aus dem Bild „Pfeifen im dunklen Wald“ lernen, um richtig mit Veränderungen, großen und kleinen Krisen umzugehen und damit das Unternehmen auf Kurs zu halten? Was gibt Menschen Halt, Mut und Selbstvertrauen auch in schwierigen Zeiten den richtigen Weg zu finden und die Arbeit erfolgreich zu erledigen?

1. Handlungsempfehlung – Offene Information und offener Dialog

Ängste bei großen und kleinen Veränderungen werden reduziert, wenn ich umfassend und rechtzeitig dazu informiert werde. Für die Führung heißt das, top down alle betroffenen Mitarbeiter so offen wie möglich über die Situation, die Gründe und die Ziele zu informieren. Wo stehen wir zurzeit, was sind die Schwierigkeiten die auf uns zukommen, mit welchen Folgen müssen wir rechnen, welche Maßnahmen haben wir eingeleitet oder geplant, was wird von den Mitarbeitern erwartet etc. Dies sollte nicht in Form von E-Mails geschehen, sondern in kleinen Informationsveranstaltungen, in denen der offene Dialog möglich ist. Je kritischer die Situation, umso häufiger sollten solche kleinen Informationsveranstaltungen stattfinden. Diese Meetings müssen Raum bieten für Fragen der Mitarbeiter, damit sie über ihre Ängste reden können. Auch wenn wir nicht auf alles eine Antwort haben, den Mitarbeitern zuhören, diese ernst  nehmen und Verständnis zeigen sind wichtige Kernpunkte, welche für jede Führungskraft gelten. Allein über seine Ängste und Befürchtungen zu sprechen, löst Blockaden auf und gibt den Menschen wieder Mut die Dinge anzugehen. Dies gilt auch für die Führung, denn Führungskräfte, die selbst Angst haben, die nicht an sich selbst glauben und verunsichert sind haben auch keine positive Wirkung auf andere. Deshalb Top down den offenen Dialog pflegen, auf Glaubwürdigkeit und Klarheit achten und in der Aussage abgestimmt sein.

Geben sie den Mitarbeitern neben dem Tagesgeschäft weitere Aufgaben und nutzen sie eventuell frei gewordene Zeit für sinnvolle Qualifizierungsmaßnahmen. Achten sie darauf, dass kein Leerlauf entsteht, denn dies führt dazu, das Arbeit gedehnt wird, sich negative Phantasien entwickeln, darüber an jeder Ecke geredet wird und letztendlich die Stimmung negativ beeinflusst. Eine tödliche Situation für die Motivation.

• rechtzeitige, umfassende und abgestimmte Information an alle betroffene Mitarbeiter Top down
• enger, zeitnaher, regelmäßiger Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern
• zeitliche Freiräume für besondere Aufgaben nutzen, z.B. Prozessverbesserungen, Weiterqualifizierung etc.
• nehmen sie ihre Mitarbeiter ernst und hören sie ihnen zu
• seien sie glaubwürdig
• gehen sie mit abgestimmten Aussagen in Meetings
• nehmen sie sich Zeit für die Meetings und seien sie vorbereitet
• ]]> http://www.neunsight-live.de/management/mitarbeitermotivation-in-zeiten-der-krise/feed 0 http://www.neunsight-live.de/management/psychologie-der-werte http://www.neunsight-live.de/management/psychologie-der-werte#comments Wed, 31 Mar 2010 08:33:49 +0000 Dipl. Psych. Wolf Liebich http://www.neunsight-live.de/?p=484 Werte sind die Struktur und Haltepunkte eines Unternehmens. Die Summe dieser Werte kann man als die Unternehmenskultur bezeichnen. Rückblickend ist es manchmal erstaunlich, was unter diesen Überschriften nicht schon alles geschrieben, gedruckt, verteilt und verkündet wurde: Leitsätze, Visionen, Unternehmensphilosophie, Führungsgrundsätze usw. Schön gedruckt in Broschüren jeglicher Art, von Marketingmitarbeitern in der Sprache geglättet, von Beratern formuliert und dadurch wenig unternehmensspezifisch. Dazu zeigt sich, dass diese unspezifischen Informationen noch öfter schlecht kommuniziert, schnell vergessen, vom Tagesgeschäft überrollt und von der Führung selten vorgelebt werden.

  Zu der richtigen Erstellung und dem notwendigen Dialog dazu, zu der Idee zum geänderten Verhalten und zu der Tatsache, welche Werte wir leben können und müssen, sollen hier erste Anregungen folgen.

  Werte sind unverzichtbare Aufgabe der obersten Führung. Doch welchen Führungskräften ist dies wirklich bewusst und welche handeln danach und nehmen sich die Zeit dafür? Wie so häufig werden die langfristigen und zugegebenermaßen schwierigen Themen durch das Tagesgeschäft verdrängt. Doch ihre Notwendigkeit ist dadurch nicht beseitigt.

  Nach was für Werten werden eigentlich Unternehmen geführt, die in großem Stil ihre Mitarbeiter bespitzeln lassen, die kleinste Vergehen mit Rausschmiss ahnden, konsequent Löhne drücken, oder durch übertriebene Kontrolle Angst und Schrecken verbreiten? All jene Firmen, die in ihren Imagebroschüren die Wichtigkeit ihrer hoch motivierten Mitarbeiter herausstellen. Hat Motivation aber nicht auch etwas mit Vertrauenskultur, Menschlichkeit, Fehlertoleranz, Identifikation, positivem und kritischem Feedback und Wertschätzung zu tun?

  Wenn die Unternehmensführungen diese Zusammenhänge ignorieren, dann können sie sich auch das Thema Unternehmenskultur und den Aufwand dazu sparen. Wenn das tägliche Handeln der Führung den beschriebenen Werten widerspricht, nimmt dies langfristig auch kein Mitarbeiter ernst und daraus folgend  auch kein Kunde. Wo z.B. nur der kurzfristige Gewinn im Vordergrund steht, ist der Wert Nachhaltigkeit Makulatur und jede Investition in Personal verschenkt. Stattdessen sind Bedrohung, Bestechung und Erpressung zwar oft „erfolgreiche“, aber eben nur kurzfristig erfolgreiche Führungsinstrumente. Gewinnen wir damit, bzw. binden wir damit die besten Mitarbeiter?

  Zurück zu den Werten. Zuerst muss sich die Führung ihrer Vorbildfunktion bewusst werden und sich selbst in die Pflicht nehmen. „Das können wir doch an die Planungssitzung eine Stunde am Abend dran hängen“ ist ein Satz, den man so oder so ähnlich leider noch immer viel zu oft in den Führungsetagen von Unternehmen hört. Ist die „Ernsthaftigkeit“ hierdurch spürbar, das Thema begriffen? Allein die bereits feststehende Zeitbeschränkung verhindert eine erfolgreiche Bearbeitung und Diskussion.  Eine gut investierte Zeit wäre stattdessen ein Abend und ein Tag in inspirierender, entspannter Atmosphäre,  professionell vorbereitet und moderiert zur Erfassung des aktuellen Wertezustandes. Zu beantworten wären Fragen wie:

  • Was hat uns bisher erfolgreich gemacht?
  • Was ist unsere Vision von der erfolgreichen Zukunft des Unternehmens?
  • Wo wollen wir strategisch in 5-10 Jahren stehen?
  • Welche Werte brauchen wir, um diese Ziele zu erreichen?
  • Nach welchen Werten leben wir heute schon?
  • Wo haben wir Defizite?
  • Wie einig sind wir uns über diese Themen in der Führung?
  • Führen wir nach diesen Werten?
  • Kommunizieren wir diese Werte zu unseren Mitarbeitern?
  • Wie transparent ist für die Mehrzahl unserer Mitarbeiter der Status des Unternehmens?
  • ….

  ]]> http://www.neunsight-live.de/management/psychologie-der-werte/feed 1 http://www.neunsight-live.de/management/werte-in-gesellschaft-und-wirtschaft http://www.neunsight-live.de/management/werte-in-gesellschaft-und-wirtschaft#comments Wed, 17 Feb 2010 08:08:51 +0000 Isabell Bareither http://kom-neun.de/neunsight/?p=179 Herr Bethmann, Sie sind Wirtschaftsmoderator beim ZDF Morgenmagazin. Denken sie früh morgens bei Arbeitsbeginn schon über Werte und Moral in Gesellschaft und Wirtschaft nach?

  Ganz ehrlich, so früh morgens ist es erst einmal wichtig aus dem Bett zu kommen. Da stelle ich mir noch nicht wirklich die Sinnfragen des Lebens. Implizit denke ich allerdings schon über Werte nach. Zum Beispiel über Vertrauen. Das ist ein wichtiger Wert für mich und in einem „Schichtbetrieb“ wie dem Morgenmagazin besonders gewichtig. Man muss sich auf seine Kollegen verlassen können. Schließlich hält man selbst den Kopf dafür hin, wenn Informationen, die Kollegen recherchiert haben, nicht stimmen.

  Verstehen Sie sich als Vorbild, welches auch Werte vermittelt?

  Vielleicht nicht so sehr in meiner Eigenschaft als öffentliche Person, aber sicherlich als Journalist und vor allem als Mensch, der ja auch mit Werten aufgewachsen ist. Diese versuche ich in mein Arbeitsleben mit einzubringen. Werte geben mir und meinem Team Orientierung. Und zwar schon in der Vorbereitungsphase der Moderation. Durch Werte bekommen wir eine Vorstellung darüber welche Themen wichtig sind.

  Wird Ihrer Meinung nach genügend auf Fragen der Ethik und der Werte im Sender geachtet?

  Genügend ist natürlich immer relativ. Aber das ZDF macht da schon sehr viel. Es steht zum Beispiel für Werte wie Nachhaltigkeit – den verantwortungsvollen Umgang mit Ressourcen. Mit dem Sendeformat ZDF–Umwelt sind wir außerdem die einzige Sendeanstalt die sich auch in der Berichterstattung Gedanken über Nachhaltigkeit macht. Das ZDF zeigt soziale Verantwortung durch die Unterstützung der Fernsehlotterie Aktion Mensch, SOS-Kinderderdörfer und ähnliche. Darüber hinaus kann ich als Mitarbeiter bestätigen, dass das ZDF ein sehr familienfreundliches Unternehmen ist. All das sind sehr wichtige Punkte, die viel über Werte und Werteorientierung aussagen.

  Welche Rolle spielt zielorientierte Führung beim ZDF in der Vermittlung dieser Werte?

  Ein ganz wichtiges Thema, welches, wirtschaftlich gesprochen, seit etwa 1-2 Jahren Konjunktur hat. Im Prinzip soll jungen Führungskräften nahe gebracht werden, sich mit den Mitarbeitern abzustimmen, in einem Gruppenprozess Ziele zu vereinbaren – und den Unternehmenserfolg auch daran zu messen. Das Projekt befindet sich sicherlich noch in einem Stadium, in welchem noch verinnerlicht werden muss, was das überhaupt heißt. Aber es sind gute Ansätze.

  Wie lässt sich in einem großen Sender, der ja viel mit der Meinungsbildung im Land zu tun hat, die Diskussion über Werte und Wertbildung führen?

  Das ist natürlich nicht ganz einfach. Angefangen werden muss in den einzelnen Redaktionen und Verwaltungen, um es dann zu einem großen Ganzen zusammen zu führen. Werte müssen gelebt werden. Die verschiedenen Unternehmenskulturen in Mainz und Berlin leben unterschiedliche Werte. Und sowieso sind Werte etwas sehr individuelles. Allerdings kann ich aus meiner eigenen Erfahrung und aus dem Austausch mit Kollegen drei allgemein wichtige Werte nennen – Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Nachhaltigkeit. Darüber hinaus leben wir als Journalisten den Wert der Meinungsfreiheit, weswegen es beim ZDF glücklicherweise selten zu Werte-Konflikten innerhalb der Redaktionen oder zwischen Redaktion und Rundfunkrat kommt.

  Stichwort Wertemanagement: Wie wichtig ist es, dass sich die Mitarbeiter mit den Werten/dem Image des Unternehmens identifizieren?

  Das ist ein ganz elementarer Punkt. Der Vorstand, Chef oder Intendant muss dabei die Werte des Unternehmens vorleben, nur dann ist er glaubwürdig. Der Prozess der Werte-Identifizierung ist dabei natürlich auch wechselseitig. Werte können einem Unternehmen nicht übergestülpt werden. Werte müssen zunächst innerhalb eines Unternehmens gelebt werden. Daraus ergibt sich dann ein Wertekatalog, ein Leitbild, hinter welchem Authentizität und Glaubwürdigkeit stehen. Die Wurzeln des Unternehmens, die Traditionen gestalten die Werte. Aber ein wichtiger Punkt ist auch, dass sich Werte verändern im Laufe der Zeit und von Generation zu Generation. Durch unterschiedliche Werte der – häufig älteren – Führungskräfte, und dem jungen Nachwuchs, fehlt meiner Generation der 25-45 jährigen dann auch oft die Unterstützung. Hier muss man dann zu einer Übereinstimmung kommen. Deswegen ist ja zielorientierte Führung wiederum so wichtig.

  Beschränkt sich ihr Engagement für eine zielorientierte, wertebasierte Führung nur auf ihre journalistische Tätigkeit beim ZDF?

  Ich engagiere mich auch in der „Initiative für Werte Bewusste Führung“. Diese Wertekommission setzt sich eben genau für diesen Führungsnachwuchs der 25-45 jährigen ein. Aber nicht nur Nachwuchskräfte aus Unternehmen, sondern auch aus Non-Profit-Organisationen wie der Kirche, sowie Selbständige engagieren sich hier. Die Initiative möchte vermitteln, dass der Ehrliche nicht der Dumme ist. Und das man davon profitiert, wenn man als Führungskraft Werte lebt – auch ökonomisch. Vor allem wichtig in diesem Zusammenhang sind die Werte Vertrauen und Glaubwürdigkeit in der täglichen Zusammenarbeit. Für mich bedeutet die Arbeit in der Initiative vor allem einen guten Austausch-Pool über das ZDF hinaus.

  ]]> http://www.neunsight-live.de/management/werte-in-gesellschaft-und-wirtschaft/feed 0 http://www.neunsight-live.de/management/emotionale-frischzellenkur http://www.neunsight-live.de/management/emotionale-frischzellenkur#comments Tue, 26 Jan 2010 08:27:50 +0000 Nadine Oberhuber http://kom-neun.de/neunsight/?p=82 Es ist eine Illusion, dass Wirtschaft allein nach den Prinzipien der Ökonomie funktioniert. „50 Prozent der Wirtschaft sind Psychologie. Wirtschaft ist eine Veranstaltung von Menschen – nicht von Computern“, so hat es der ehemalige Bundesbankchef Alfred Herrhausen schon vor knapp 20 Jahren auf den Punkt gebracht. Seine Aussage hat Bestand, heute mehr denn je. Das wissen alle, die in Unternehmen arbeiten und das bestätigen auch Forscher, die das Zusammenarbeiten in Betrieben analysieren: Was Mitarbeiter am meisten motiviert und somit als oberster Leistungsbeschleuniger wirkt, sind die „weichen Faktoren“, belegte jüngst eine Studie der Akademie der Führungskräfte Bad Harzburg. Arbeitnehmer legen sich demnach am meisten für ihre Firma ins Zeug, wenn sie Spaß an der Arbeit haben und eigenständig agieren dürfen. Aber nicht alle Verantwortlichen in den Firmen handeln danach. Oft zum Leidwesen ihrer Angestellten und zum Schaden ihrer Unternehmen. Nur fällt das den wenigsten auf, denn das Tückische ist: Wer bei der Unternehmens- oder Personalführung psychologische Fehler macht, merkt die Auswirkungen erst nach Jahren. Und dann haben sich Ursache und Wirkung meist so weit voneinander entfernt, dass niemand so genau weiß, was eigentlich der Auslöser war. Deshalb mahnen Berater, bei der Organisationsentwicklung nicht nur die Wirtschaftlichkeit eines Betriebes zu betrachten, sondern vor allem seinen Umgang mit den Menschen. Ihr Appell: Unternehmen sollten sich mehr um die Personalarbeit kümmern.

  Lohnt es sich, sich um die Mitarbeiter zu kümmern?

  „Bisher wird die Personalabteilung oft nur als Kostenfaktor wahrgenommen“, kritisiert Sven Weickert, Geschäftsführer des Instituts für Personalmanagement. „Administration, Aus- und Weiterbildung, all das verschlingt Geld. Aber so langsam keimt auch die Frage: Ist das nicht auch eine Investition in die Zukunft, wenn wir uns um unsere Mitarbeiter kümmern?“ Ist es. Beispiele von Firmen, die schon weiterdenken und sich entwickeln, ohne sofort auf die eine kurzfristige Kosten-Nutzen-Rechnung zu schielen, belegen das. Es fängt schon bei der Einstellung an: In großen Unternehmen sind Auswahlverfahren an der Tagesordnung, die nicht nur die fachliche Kompetenz eines Bewerbers testen, sondern auch dessen Charakter ausloten. Sie versetzen Bewerber in Rollenspiele und Extremsituationen, um zu sehen: Wie geht er mit anderen um, wie reagiert er unter Stress – gelingt es ihm, andere motivieren? „Die Einstellung von Bewerbern erfolgt zusehends über den Faktor Sozialkompetenz, und zwar nicht nur bei Großunternehmen, sondern auch bei kleinen und Mittelständlern“, beobachtet Petra Schubert, Mitglied der Geschäftsführung der Managementberatung Kienbaum. Überzeugungskraft, Belastbarkeit und Motivationsfähigkeit, „bisher war das noch nicht ganz so entscheidend“, sagt Schubert. Da hofften Unternehmen, dass Bewerber mit guten Noten das automatisch zeigen würden. Heute testen sie es vorher ab. Denn sie wissen, wie teuer es ist, wenn Mitarbeiter nach kurzer Zeit wieder das Unternehmen verlassen, weil sie sich überfordert fühlen, nicht die gewünschte Leistung bringen oder einfach nicht ins Team passen.

  ]]> http://www.neunsight-live.de/management/emotionale-frischzellenkur/feed 0