Überdurchschnittlich gut aus der Krise gekommen sind die Betriebe aus dem Bereich Kunststoff mit einem Umsatzplus von 21%, gefolgt vom Maschinenbau mit knapp 18% Plus. Alle anderen Branchen liegen deutlich über 10%. Der Fahrzeugbau verzeichnet als einzige Branche noch ein Minus von 6%. Fast 68% der Unternehmen meldeten Umsatzzuwächse im ersten Halbjahr 2010. „Zur Erinnerung: Zum Jahresende 2009 konnten nur 13% Zuwächse verbuchen. 14% der Betriebe erzielten in den ersten sechs Monaten kein Wachstum, bei 18% ist der Umsatz noch mal gesunken. Das sind Werte, die sich 2009 keiner vorstellen konnte. So schlagartig wie die Industrie Ende 2008 den Rückwärtsgang eingelegt hat, so rasant ist sie wieder in Fahrt gekommen. Viele Betriebe arbeiten schon wieder rund um die Uhr, plus Sonn- und Feiertagsschichten, um die paradox gestiegenen Auftragseingänge zu bewältigen“, so Dr. Münzer.

Die Erwartungen sind ähnlich positiv: 58% der Unternehmen rechnen mit einer weiteren Steigerung der Umsätze, 38% mit gleich bleibenden Umsätzen, nur noch 4% mit einer Schrumpfung. Die Konjunktur startet kräftig durch. Wir fühlen uns, als wären wir nach einem Alptraum aufgewacht und draußen scheint die Sonne. Das Schicksal der produzierenden Unternehmen im Südwesten hängt unmittelbar am Export und der Weltwirtschaft. In 60% der Unternehmen sind die Exporte gestiegen, bei 26% auf gleichem Niveau geblieben und nur 14% meldeten einen Rückgang.

„Die Umkehrung der Lage innerhalb eines Jahres wird auch in der Veränderung des Auftragseingangs deutlich“, so Dr. Münzer: „Im ersten Halbjahr 2009 meldeten nur 6% der Unternehmen einen Zuwachs im Auftragseingang, 2010 sind dies 76%. Nach der ersten Hälfte des Jahres 2009 mussten unglaubliche 86 % einen Rückgang verkraften, jetzt sind dies nur noch 12% der Firmen.“ Eine Entwicklung, die auch am Arbeitsmarkt nicht vorbeigegangen ist: In den ersten sechs Monaten des Jahres konnten bereits knapp 30% der Betriebe wieder zusätzliche Mitarbeiter einstellen, der überwiegende Teil (38%) hat keine Veränderung beim Personal vorgenommen, 32% mussten kurz vor dem Ende der Krise ihre Mannschaft  verkleinern.

Auch in der Auslastung der Kapazitäten spiegelt sich der konjunkturelle Aufschwung wieder. Bereits 7% der Produktionsbetriebe sind überausgelastet, mehr als die Hälfte (51%) ist voll ausgelastet und nur noch 42% aktuell unterausgelastet. In der Elektrotechnik/Optik melden sogar 11% der Betriebe Überauslastung. Das passt zu den Meldungen, dass es aktuell schon wieder Engpässe bei elektronischen Bauteilen gibt und die Bestellungen nicht schnell genug abgearbeitet werden können. Beflügelt von den gut gefüllten Auftragsbüchern entwickeln sich die Investitionen wieder positiv. 27% der Unternehmen haben bereits mehr investiert als im Vorjahr, 50% konnten die Investitionen auf dem gleichen Niveau halten und nur 23% haben weniger Geld in neue Projekte gesteckt.

Die Investitionsquote ist ebenfalls im Aufwärtstrend. Nach durchschnittlich 5,8% im zweiten Halbjahr 2009 liegt die Quote zum 30.06.2010 bei 7%. Das zeigt, dass unsere Unternehmen  an sich, ihre Mitarbeiter, ihr Know-how und an ihre Zukunft glauben. Der Blick ins zweite Halbjahr signalisiert weiter Zuversicht: 30% der Unternehmen planen mehr zu investieren, 60% wollen ihr Investitionsvolumen halten und nur noch 10% rechnen mit weiteren Kürzungen.

Auch die Erträge haben sich positiv entwickelt, sind aber sicher noch ausbaufähig. Im 1. Halbjahr des Vorjahres bezeichneten ca. 61% der Unternehmen ihre Ertragslage als schlecht, 2010 sind dies nur noch 24%. Nach den ersten sechs Monaten in 2009 meldeten 29% befriedigende Erträge, zum 30.06.2010 waren es 54% der Unternehmen. Von guten Erträgen berichten 22% – dieser Wert hat sich gegenüber dem Vorjahr (10%) verdoppelt. „Die mittelständischen Unternehmen im Verbandsgebiet haben das tiefe Tal der Wirtschaftskrise hinter sich gelassen. Der Konjunkturmotor zieht wieder. Bei manchen Betrieben läuft es auf Hochtouren. Bei anderen ist es (noch) nicht so weit“, so der wvib-Präsident Klaus Endress und fügt hinzu, dass die neuen Herausforderungen plötzlich wieder die altbekannten sind: Es fehlen schon wieder gute Arbeitskräfte. Die Nachfrage nach Zulieferteilen kann nicht in der gewünschten Lieferzeit befriedigt werden. „Nach dem was unsere Mitgliedsunternehmen hinter sich haben, sind das sicher die eher angenehmen Problemstellungen“, so der wvib-Präsident.

Einen Seitenhieb auf die Politik will sich Klaus Endress aber trotz der guten Entwicklung nicht verkneifen. „Die Krise wurde abgefedert, durch Kurzarbeit und milliardenschwere Konjunkturprogramme, die nichts bringen, außer neuen Schulden für die nächsten Generationen. Ob aus der Krise Lehren gezogen werden können, wage ich zu bezweifeln, weil die Auswirkungen für den Einzelnen und für die Unternehmen nicht zwingend dazu führen, dass ein Umdenken einsetzt.“

Bestes Beispiel der jüngsten Vergangenheit: Opel. Der aus den USA dominierte deutsche Autobauer steckt seit Jahren in einer markentechnisch gesehen unerfreulichen Entwicklung. Erst Werksschließungen vor Augen, dann die vermeintliche Rettung durch Staatsbürgschaften und bis heute noch immer kein Ende der Turbulenzen.

Dabei ist ein hoher Markenwert ein wichtiges Asset eines Unternehmens. Allerdings sagt der Wert der Marke nichts über das Image aus oder lässt sich in Geld umrechnen.

So hängt der Wert nicht nur von Umsatz und Gewinn des Unternehmens ab, sondern auch von Bekanntheit, Image und Beliebtheit bei den Konsumenten. So wird verständlich, dass je nach Ausführung und Gewichtung einer Studie das Ranking der Topmarken etwas differiert. So führt die aktuelle BrandZ-Studie von MillwardBrown die weltweit teuersten Marken der Reihe nach auf: Google, IBM, Apple, Microsoft, Coca Cola, McDonald’s, Marlboro, China Mobile, GE General Electric und Vodafone liegen an der Spitze.

Zum Vergleich: Die europäischen Top-Ten-Marken bei BrandZ sind SAP, BMW, Louis Vuitton, Santander, Carrefour, Nokia, L‘Oréal, Orange, Mercedes und T-Mobile. Da der Geschäftsalltag sehr stark durch Computertechnik bestimmt wird, erklärt dies auch die dominierende Position der USA in der modernen Businesswelt. Hier hat Europa starken Handlungsbedarf. Die BrandZ-Studie zeigt ein wesentliches Argument für permanente Markenpflege: Nach Krisen erholen sich starke Marken schneller als nicht so bekannte.

Für die Markenkommunikation besonders wichtig sind neben den Kunden vor allem die eigenen Mitarbeiter. Denn der wahre Charakter und damit auch der Wert eines Arbeitgebers und seiner Marken zeigen sich in der Krise. „Unternehmen, die Werte wie Glaubwürdigkeit, Fairness, und Respekt über Bord werfen, verlieren das Vertrauen und schließlich das Engagement ihrer Mitarbeiter“, sagt Frank Hauser, Geschäftsführer des Great Place to Work Institute Deutschland. Er lobt, wie viele Firmen trotz historischer Umsatzeinbrüche Aufmerksamkeit, Zeit und auch Geld in die Beziehung zu ihren Beschäftigten investiert haben. Diese hätten erkannt: „Unternehmenskultur ist keine Schönwetterveranstaltung.“

Der Wettbewerb „Deutschland beste Arbeitgeber“ zeigt: Mitarbeiterorientierte Firmen sind im Schnitt wirtschaftlich erfolgreicher als andere. Drei Viertel der Besten 100 bewerten ihre Gewinnentwicklung im Branchenvergleich überdurchschnittlich. Die meisten bauten selbst im Krisenjahr Stellen auf (im Schnitt +2,1 Prozent). Und dies nicht ohne Grund: Laut einer Prognos-Studie dürften 2015 fast drei Millionen Arbeitskräfte fehlen, 2030 fünf Millionen.

Doch eine gute Markenkommunikation, die offen und transparent ist, bringt die „starken Marken“ schon im Vorfeld der Personalrekrutierung an die Spitze. So ist beispielsweise Audi beliebtester Arbeitgeber für Uni- und FH-Absolventen 2010 in gleich zwei Fachrichtungen, bei angehenden Ökonomen und Ingenieuren belegen die Ingolstädter den Spitzenplatz. Seit 2000 hat Audi zudem den größten Anstieg an Stimmen von Wirtschaftswissenschaftlern zu verzeichnen – ein Plus von 4,7 Prozent. Das gute Image schlägt sich auch in der Zahl der Bewerber nieder: 45 000 Bewerbungen erhält der Konzern pro Jahr allein in Deutschland, Mehr als 20 000 deutsche Studierende von insgesamt 106 Hochschulen beteiligten sich von November 2009 bis März 2010 an der “Universum Student Survey 2010″. Hinter Audi belegen Porsche, McKinsey, Siemens und Daimler die Plätze zwei bis fünf.

Doch was machen diese beliebten und starken Marken anders als die Konkurrenz?

Grundlegend kann festgestellt werden: Ob im Geschäftsverkehr oder bei Endverbrauchern – Produkte und Dienstleistungen scheinen bezüglich ihrer sachlich-funktionalen Qualität zunehmend austauschbar. Wer sich nicht über den Preis im Wettbewerb halten will, braucht eine starke Marke. Erst sie entfaltet die Kraft zur Identifikation und Differenzierung.

„Kunden kaufen zunehmend keine Produkte, sie kaufen Marken, weil diese klare Versprechen abgeben“, erklärt Franz-Rudolf Esch, Universitätsprofessor für Marketing sowie Direktor des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung an der Justus-Liebig-Universität Gießen. Das gelte auch für den B2B-Markt. „Jeder, der schon einmal im Verkauf tätig war, weiß, wie groß die Hürden sind, einen Einkäufer zu überzeugen, wenn man für eine schwache Marke arbeitet“, so Esch. Starke Marken wie Hilti oder Würth hingegen seien „perfekte Türöffner“. Starke Marken übernehmen in den Köpfen der Anspruchsgruppen eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion. Diese fällt allerdings leicht in sich zusammen ohne ein Qualitätsfundament.

Nicht nur daher warnt beispielsweise Prof. Alexander Deichsel, Direktor am Institut für Markentechnik in Genf, davor, dass ein Unternehmer sich „vor allem nicht durch modisches Markengeplauder von seinem sorgfältigen Tagesgeschäft abbringen lassen soll. In der gegenwärtigen Unordnung durch Preiskampf und Qualitätsskandale warten die Konsumenten auf ordentliche Kaufleute und deren verlässliche Leistungen. Marken entstehen, wenn der Kunde diese „sorgfältig und konsequent“ reproduzierten Leistungen mit einem Namen oder dem Firmenzeichen verbinde.

Wie aber misst der einzelne Unternehmer mit vertretbarem Aufwand zuverlässig Zustand und Bedeutung seiner Marke? Professor Esch warnt vor der schlichten Betrachtung quantitativer Größen: „Wenn Umsätze und Erträge im Plan sind, fühlt man sich zunächst sicher. Allerdings kann dies Fehllenkungen im Marketing und im Auftritt gegenüber den Kunden überdecken, weil man zunächst in aller Regel vom Markenguthaben lebt und deshalb auch nicht zu der Marke passende Aktionen zunächst keinen messbaren Schaden auslösen.“ Esch empfiehlt, bei Kunden quantitativ standardisierte Inhalte zur Marke wie Markenstärke zu ermitteln und durch qualitative Befragungen in Form von Fokusgruppen tiefer gehende Einblicke in die Markenverfassung zu gewinnen. „Sinnvollerweise greifen beide Erhebungen ineinander. Auf diese Weise kann mit vertretbarem Aufwand die Grundlage für einen Soll-Zustand gelegt werden.“ Bechmarking, also der Abgleich mit anderen Marktteilnehmern oder direkten Mitbewerbern, führe dagegen „meist nur vom Weg ab“, mahnt Deichsel.

Er betont, jede Marke verkörpere einen ganz individuellen Leistungszusammenhang, „jeder gute Unternehmer sollte seine eigenen Stärken kennen und stärken“. Als Konsequenz gilt, sich dieser zunächst bewusst zu werden. Das mag banal klingen, ist nach Beobachtung von Markenexperte Esch hierzulande allerdings immer noch nicht die Regel: „Der typische Mittelständler denkt, die Qualität reiche aus. Damit aber springt er zu kurz. Es fehlt klar an Marketing-Know how.“ Das gelte insbesondere für weite Teile im Geschäftskundensegment.

Esch: „Viele B2B-Unternehmen mögen zwar nahe am Kunden sein, es gelingt ihnen jedoch oft nicht, die Marke so zum Glänzen zu bringen, wie es möglich wäre. Man verkennt immer noch die Bedeutung der Marke.“ Viele Unternehmer schliefen den Dornröschenschlaf. „Bei B2B-Unternehmen werden gerade einmal 17 Prozent des Börsenwerts durch den Wert der Marke erklärt. Über alle Unternehmen hinweg erklärt die Marke hingegen 67 Prozent des Unternehmenswertes du besonders im mittelständischen Bereich liegen noch enorme Markenpotentiale brach.“

Bildquelle: Jerzy Sawluk / pixelio.de

Sehr geehrter Herr Wittrock, heut schon gefrühstückt?

Ja, und tatsächlich Müsli, wie jeden Tag: Ich wohne nämlich nur ein paar hundert Meter von unserem Laden in Passau entfernt. Und deswegen frühstücke ich da fast jeden Tag.

Erzählen Sie uns doch bitte etwas zu Ihrem Unternehmen?

mymuesli ist die weltweit erste Webseite, auf der man sich sein eigenes Bio-Müsli zusammenstellen kann – bei insgesamt 566 Billiarden verschiedenen Möglichkeiten. Man bekommt es dann wenige Tage später per Post. Gegründet haben mymuesli Hubertus Bessau, Philipp Kraiss und ich; wir kennen uns seit dem Studium in Passau.

Wie kommt man auf die Idee, individualisierte Müslisorten anzubieten?

Wir waren 2005 auf dem Weg zum Badesse und hörten den Spot einer anderen Müslifirma; das war der Auslöser für ein Gespräch über Müsli; und damit die Initialzündung für die Geschäftsidee.

Wie waren die ersten Reaktionen und wie haben Sie auf sich aufmerksam gemacht?

Wir waren schon nach zwei Wochen ausverkauft; so ein Angebot war schließlich damals, 2005, auch völlig neu. Wir sind durch Word-of-Mouth und PR sehr stark gewachsen; ein Marketing-Budget hatten wir am Anfang noch nicht.

Wie kann man sich die Arbeit bei mymuesli vorstellen? Wird jede Packung einzeln abgewogen und zusammengestellt?

Es ist bei uns in der Manufaktur tatsächlich viel Handarbeit im Spiel. Aber alle Tricks verraten wir nicht, doch ist immer ein Mitarbeiter auch selbst für jeweils eine Bestellung verantwortlich. Das sehen Sie auch: Er unterschreibt nämlich auf jedem individuell produzierten Müsli per Hand.

Das Angebot bei Ihnen wächst und wächst? Gibt es noch Zutaten, die in nächster Zeit angedacht sind?

Ja klar, aber wir möchten die Kunden nicht überfordern; wir bekommen auch unglaublich viele Vorschläge und werten die konstant aus; dann sehen wir recht schnell, welche Zutat als nächstes sinnvoll wäre.

Wie viele Kombinationen kann man bei Ihnen insgesamt bestellen? Das Angebot muss ja fast nicht mehr überschaubar sein.

Es sind bei den individuellen Müslis mehr als 566 Billiarden verschiedene Kombinationen möglich – bei rund 80 Bio-Zutaten.

Auch für Unternehmen haben Sie ein interessantes Konzept entwickelt. Wie ist bisher die Nachfrage nach werbebedruckten Müslipackungen?

Die ist sehr gut, wir bewerben aber das Angebot außer auf unserer Seite nicht mal. Aber wir möchten auch kein Werbemittelhändler sein, sondern einer Firma genau wie einem Privatkunden schlicht genau das Müsli anbieten, das seinen Vorstellungen entspricht.

Durch die Wirtschaftskrise haben sich zahlreiche Unternehmen einen Sparkurs im Bereich Marketing gesetzt. Sehen Sie Ihre angebotenen Müslipackungen als einen kostengünstigen Weg, um Kunden zu begeistern?

Ja klar, vor allem haben Sie im B2B-Bereich ein Geschenk, dass sich z.B. an Weihnachten von den ganzen Weinflaschen, Lebkuchen usw. abhebt. Und Sie können es toll personalisieren, schon bei kleinen Stückzahlen.

Haben Sie noch weitere Ideen und Ansätze, was man Unternehmen anbieten könnte?

Prinzipiell bieten wir alles an, was sich mit Müsli verknüpfen lässt. Wir haben für Kunden schon spezielle Kartons gebaut, Umverpackungen entworfen, spezielle Zutaten aus der ganzen Welt besorgt, Direktmailings durchgeführt… – die Möglichkeiten sind endlos.

Zum Abschluss: Wie sehen Sie die Zukunft von mymuesli? Was haben Sie sich für Ziele gesetzt?

Wir haben auf allen Ebenen noch ordentlich Wachstumspotenzial. Sei es auf den Auslandsmärkten oder durch viele Kooperationen. Auch hier sind die Möglichkeiten wieder unbegrenzt. Wir müssen uns eigentlich nur für die richtige entscheiden, aber ich bin da sehr zuversichtlich!

Vielen Dank für das Interview.

Sehr geehrter Herr Professor Blunck, wenn Sie sich die aktuelle Lage des deutschen Mittelstandes anschauen, kann man dann eher von Aufbruch oder von Zurückhaltung sprechen?

Hier kann sicherlich kein einheitliches Bild gezeichnet werden. Einige eher strategisch langfristig planende, und häufig in Familienbesitz befindliche Unternehmen bauen trotz der aktuell weiterhin schwierigen Wirtschaftslage ihre Marktposition sowohl national als auch international aus. Stark fremdfinanzierte Unternehmen hingegen sind aktuell in ihrem Handlungsspielraum sehr eingeschränkt, da die Kreditinstitute aufgrund der öffentlichen Diskussion und der eigenen Probleme eher risikoscheu eingestellt sind. Diese sehr auf physische Sicherheiten wie Gebäude, Grund und Maschinen bedachte Mentalität steht einer langfristig orientierten, nachhaltigen Entwicklung im Wege. Hier sind Unternehmen klar im Vorteil, die Auslandsaktivitäten aus eigener Kraft und aus den Erträgen des laufenden Geschäfts finanzieren können.

Viele Unternehmen haben durch die Krise geplante Aktivitäten in ausländischen Märkten verschoben oder zurückgestellt. Halten Sie dies für die richtige Lösung?

Unternehmen mit einem hohen Exportanteil waren von der Wirtschaftskrise besonders stark betroffen, da in manchen Auslandsmärkten die Umsätze um mehr als 50 Prozent zurück gingen. Zugleich lagen die Chancen bei einer hohen geographischen Diversifizierung ebenfalls in den Auslandsmärkten, z.B. haben viele Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus das Jahr 2009 nur deshalb relativ gut überstanden, da Märkte wie China, Brasilien und Indien deutlich vor dem Heimatmarkt Deutschland wieder Schwung aufgenommen haben. Auch Unternehmen der Baubranche und der Automobilbranche basieren ihr Wachstum aktuell auf den außereuropäischen Auslandsmärkten. Dennoch ist die Entwicklung neuer Märkte zunächst eine Investition, die in der Regel erst in späteren Perioden die wirtschaftlichen Erträge einfährt und hier Unternehmen klar im Vorteil sind, die bereits in wirtschaftlich stabilen Zeiten ihre Auslandaktivitäten entwickelt haben. Bei knappen finanziellen Mitteln ist hier eine besonders gründliche Priorisierung der Auslandsaktivitäten erforderlich sowie die Auswahl der geeigneten Markteintrittstrategie notwendig.

Internationalisierung ist zumeist bei den großen Unternehmen der Branche ein Thema. Welche Chance sehen Sie für die kleineren Unternehmen? Sollten diese nicht gerade jetzt eben solche Projekte in Angriff nehmen?

Der Grad der Internationalisierung korreliert nur eingeschränkt mit der Unternehmensgröße. Gerade im süddeutschen Raum sind auch kleinere, spezialisierte Firmen mit weltweiten Aktivitäten und hohem Auslandsanteil vom Gesamtgeschäft anzutreffen. Unternehmen, bei denen die internationalen Aktivitäten noch nicht so weit entwickelt sind, sollten ihre Internationalisierungsstrategie,  sofern vorhanden, überprüfen. Dies gilt insbesondere dann, wenn Unternehmen einer Branche angehören, in denen die Kunden zunehmend internationaler werden. In Branchen wie Maschinenbau und den Automobilzulieferer haben sich gerade in der Krise die Geschäftsaktivitäten stark nach Asien verlagert. Wer hier nicht dabei ist, läuft Gefahr nicht nur auf Wachstumsmöglichkeiten zu verzichten, sondern auch nach und nach seine Geschäftsbasis zu verlieren. Viele kleinere Unternehmen haben ihre Auslandsaktivitäten überwiegend auf europäische Länder fokussiert. Um von den hohen Wachstumsraten in Ländern wie China oder Indien zu partizipieren, muss hier eine Asienstrategie entwickelt und systematisch umgesetzt werden.

Wo sehen Sie die Erfolgsfaktoren für eine Internationalisierungsstrategie?

Ich empfehle zunächst von den Marktchancen auszugehen und erst im zweiten Schritt eine hierzu passende Sourcing- und Fertigungsstrategie zu entwickeln. Dies findet auch häufig in zeitlicher Abfolge statt. D.h. erst rechtzeitig Absatzmärkte entwickeln und dann Effizienz- und Kostenvorteile realisieren. Andersherum läuft man Gefahr, mit Überkapazitäten und geographischen Fehlallokationen der Produktionsstätten konfrontiert zu sein. Über kleinere Pilotkunden können frühzeitig wertvolle Erfahrungen gesammelt werden, die zur Optimierung der gesamten Leistungskette beitragen.

Welchen Zeitrahmen halten Sie für realistisch, um auf anderen Märkten langfristig Fuß zu fassen?

Die ersten ein bis zwei Jahre werden in der Regel benötigt, um die Märkte zu analysieren, Prioritäten festzulegen, die Strategie zu verabschieden, geeignete Partner zu finden, Verträge abzuschließen, und die Produkte und Dienstleistungen auf die anderen Marktanforderungen anzupassen. Idealerweise stellen sich nach etwa eineinhalb Jahren erste Erfolge ein. Das dritte Jahr sollte bereits relativ erfolgreich sein, sonst sollte kritisch hinterfragt werden, wo mögliche Fehler gemacht wurden.