Erkenntnisse der Psychologie fließen bisher nur selten in die Gestaltung von Innovationsprozessen in Unternehmen ein. Dabei können sie mitentscheidend für den Erfolg von Innovationsprojekten sein. Die Motivation der Mitarbeiter, ein ethisch fundiertes Führungsverhalten und ein kompetenter Umgang mit Fehlern sind grundlegend für ein erfolgreiches Innovationsmanagement. So wichtig es ist, eine Mischung unterschiedlicher Charaktere ins Team einzubinden, so entscheidend ist auch die Festlegung auf eine gemeinsame Werthaltung und die Förderung von Exzellenz. Dabei stellen die grundlegenden Prinzipien den Rahmen dar, in dem die Innovationsprozesse stattfinden. Förderliche Faktoren sind beispielsweise Unterstützung, Anerkennung, Aufgabenautonomie und organisationale Gerechtigkeit.

Wer kennt das nicht aus dem beruflichen Alltag. Wann immer ein Innovationsvorhaben initiiert wird, nehmen meist immer die gleichen Personen daran teil, entscheiden allein und ohne die notwendige Akzeptanz zuvor bei ihren Kollegen eingeholt zu haben. Daher ist es für das Gelingen eines Innovationsvorhabens besonders wichtig, dass eine breite Zustimmung zum Projekt hergestellt werden kann.  Wie dies erreicht wird, bestimmt in hohem Maße die Offenheit der unternehmerischen Führungsetage. Kommuniziert sie das Vorhaben offen und beteiligt alle Betriebsbereiche umfassend, so ist bereits ein erster wichtiger Schritt getan.

Nach Studien aus den letzten Jahren scheitern drei Viertel aller Innovationsprojekte  am nicht immer offen gezeigten Widerstand der eigenen Mitarbeiter. Diese einzubinden und für das Projekt zu begeistern, ist damit eine Hauptaufgabe „guter“  unternehmerischer Führung.

Um im internationalen Innovationswettbewerb erfolgreich zu sein, brauchen Unternehmen dringend neue Managementkonzepte. Nicht das Innovationsmanagement – also die Organisation eines Prozesses – ist entscheidend für den Erfolg von Ideen, sondern die Innovationskultur, die sie unterstützt. Zu diesem Ergebnis kommt eine Untersuchung der 26 innovativsten Unternehmen weltweit – darunter die Konzerne Apple, Intel, Nike, Research in Motion (Blackberry), Samsung und Virgin sowie der indische Tata Konzern. Die Studie wurde in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für strategisches Management der Handelshochschule Leipzig (HHL) erstellt.

Die in der Studie analysierten Unternehmen haben spannende neue Managementansätze, die die bestehenden Führungskonzepte zum Teil radikal auf den Kopf stellen. So ermutigen die Innovationsführer ihre Mitarbeiter zum Teil zum Scheitern. Vor allem, so ein weiteres Ergebnis der aktuellen Studie, seien diese Firmen und ihre Manager risikofreudiger. In den meisten klassischen strukturierten Unternehmen werde viel Energie auf Risikominimierung verwendet. Dadurch vergeben diese Unternehmen aber auch viele Chancen.  Die weltweit innovativsten Unternehmen betrachteten hingegen ihre Innovationskultur als großen Wettbewerbsvorteil. So sagt Jong Yong Yun, der Vorstandsvorsitzende von Samsung, dass es nicht die Unternehmensstrategie sei, die Samsung erfolgreich mache, sondern die Kultur, die diese Strategie umsetze.

Die Studie zeigt auch, dass einer der größten Denkfehler des klassischen Managements das Prozess- und Strukturdenken der meisten Manager ist. Prozesse seien gut und wichtig, wenn es darum gehe, das operative Geschäft voran zu treiben. Mit den gleichen Methoden ließen sich aber keine neuen Ideen entwickeln. Ein Problem, das in der wissenschaftlichen Forschung schon länger diskutiert wird. So schreibt US-Professorin Teresa Amabile von der Harvard Universität: „Kreativität wird viel häufiger getötet als gefördert. Um ihre geschäftlichen Ziele zu erreichen, entwickeln sie Organisationen, die systematisch Kreativität zerstören.“ Diese Aussage wird durch zahlreiche Studien aus den USA gestützt: Seit Mitte der neunziger Jahre zeigen sie, dass sich Unternehmen drastisch wandeln müssen, wenn sie kreativer werden wollen.

„Das war auch der Grund, warum wir 2007 das noch junge Lehrgebiet Corporate Creativity in unser MBA-Curriculum aufgenommen haben“, betont Prof. Dr. Torsten Wulf vom Lehrstuhl für strategisches Management der HHL. „Wir sehen enorme Herausforderungen auf Unternehmen zukommen. Künftige MBA-Absolventen werden viel unternehmerischer denken müssen als die Managergeneration vor ihnen.“  Der größte Vorteil einer lebendigen Innovationskultur bestehe in ihrer Einzigartigkeit. Innovationsprozesse ließen  sich von heute auf morgen kopieren, die dahinterstehende Innovationskultur nicht, so die Haller Forscher. Zudem seien kreative Unternehmen flexibler, wenn neue Herausforderungen anstünden. Klassisch strukturierte und geführte Unternehmen seien wie Dinosaurier, die die neue Situation noch nicht einmal richtig registriert hätten, so eine Schlussfolgerung der Studie.

Und Kreativität ist bei sich rasant wandelnden Märkt und Kunden dringend gefragt. Dem ersten Automobil von Carl Benz wurden kaum Entwicklungschancen eingeräumt. Und wer fragt heute noch nach dem Sinn oder Unsinn des iPhones, des iPods  oder des iPads.  Die kreativen Entwicklungen oder besser gesagt Neukreationen haben sich Märkte selbst geschaffen, die zuvor nicht existierten, so genannte „Blaue Ozeane“. Diese sind für die Unternehmen ein Glücksfall, den Wettbewerb findet in diesen Blauen Ozeanen zumindest zu Beginn nicht statt.

In immer mehr Studien kommt deutlich zum Ausdruck, dass Unternehmen, die auch in Zukunft erfolgreich sein wollen, ihr Hauptaugenmerk auf die konsequente und innovative Ausrichtung ihrer Produkte und Dienstleistungen auf den Nutzen für ihre Kunden und das eigene Unternehmen legen müssen. Bisher sind 86 Prozent der neuen Firmenangebote lediglich Erweiterungen in Form von inkrementellen Verbesserungen der Produkt- / oder Dienstleistungspalette. Auf diese  entfallen 62 Prozent des Umsatzes, aber nur 39 Prozent des Gewinns.

Demgegenüber sind 14 Prozent der neuen Firmenangebote in den Bereich der Erschließung von Blauen Ozeanen einzuordnen. Auf diese entfallen zwar nur 38 Prozent des Umsatzes, aber sorgen für 61 Prozent des Gewinns bei den untersuchten Unternehmen und sind damit echte Nutzeninnovationen, die eng mit Kosten- und Preispositionen verbunden ist. Eine konsequente Nutzeninnovation ist ein Strategiekonzept, das zur Eroberung von Blauen Ozeanen und zum Abschütteln der Konkurrenz führt. Es steht im Widerspruch zu den klassischen wettbewerbsbasierten Strategien, bei denen von einem direkten Zusammenhang zwischen Kosten und Nutzen ausgegangen wird.

Winfried Neun, Innovationsexperte aus Allensbach, bringt es auf den Punkt. „Nutzeninnovationen sind mehr als reine Innovationen. Es sind Strategien, die das gesamte System an Aktivitäten eines Unternehmens umfassen und dadurch sowohl für den Kunden als auch für sich selbst einen Nutzengewinn erreicht“.  Die „Blue Ocean Strategy“ ist eine Methode zur Entwicklung nachhaltig profitabler Geschäftsmodelle aus dem Bereich des strategischen Marketings. Grundgedanke der Methodik ist es, so Winfried Neun, dass nur durch die Entwicklung innovativer, neuer Märkte, die der breiten Masse der Kunden und Nicht-Kunden wirklich differenzierende und relevante Nutzen bieten, nachhaltige Erfolge erzielt werden können.

Erfolgreiche Unternehmen orientieren sich nicht mehr am Wettbewerb, sondern beschreiten eigene innovative Wege, um einen solchen „Blauen Ozean“ selbst zu kreieren, fasst Neun die Strategie zusammen Denn nur solche Innovationen eröffnen neue Märkte. Bestes Beispiel ist der iPod, der einen neuen Markt kreierte, der zuvor nicht bestand. Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Unternehmenszukunft liegt daher in der ständigen Suche nach Innovationen und nutzenorientierten Produkten und Dienstleistungen im Sinne des Kundennutzens.

Herr Dr. Merckle, ihre Stiftung setzt sich für einen grundlegenden Wertewandel im Miteinander auch im wirtschaftlichen Bereich ein. Was genau verstehen Sie unter einer werteorientierten unternehmerischen Gesellschaft?

Die Stiftung ist ein harmonisch gewachsenes Nebenprodukt meines eigentlichen Tuns. Unter einer werteorientierten unternehmerischen Gesellschaft verstehe ich die Erneuerung unserer unternehmerischen und aber auch bürgerlichen Gesellschaft. Wir müssen uns besinnen, worum es im Leben eigentlich geht, was wir eigentlich brauchen und wie der Erfolg der Zukunft aussehen kann: Quantität muss einer inhaltlichen Qualität langfristig weichen und dies auch in unseren verkaufbaren Produkten. Man will in Menschlichem und auch im Unternehmerischen einer Notwendigkeit begegnen und keiner Beliebigkeit.

Welche Rolle spielt die Orientierung an Werten für Sie persönlich und welche Werte sind für Sie grundlegend?

Grundlegend sind für mich die Frage nach Inhalt und Sinn und im unternehmerischen Handeln kaufmännische Tugenden wie Handschlagqualität, Wortgenauigkeit, Zuverlässigkeit, Handwerk und Präzision.

Wie sieht für Sie der Idealfall einer wertorientierten Führung aus?

Der Idealfall ist das Vorbild nach einem persönlich überdachten und allgemeingültigen Manifest. Ein Fundament aus geordneter oder überlebter Herkunft, Bildung, Integrität und Fantasie.

Haben deutsche Unternehmen und ihre Führungskräfte aus der Wirtschaftskrise gelernt und sind erste Veränderungen im Führungskräfteverhalten sichtbar?

Man hat nicht mehr gelernt, als dass man gerade nochmal davon gekommen ist und sich im Wesentlichen noch nicht ausreichend viel ändern muss, um neu anzufangen. Das gilt für das Grobgerüst der Großkonzerne und es gilt auch für den einen oder anderen Drückeberger. Ich spüre aber ganz genau, dass darunter eine Basis wächst aus Kreativen und Nachdenklichen, die mit aller Kraft des Guten die überkommenen Systeme aufbrechen werden. Das ist ein schmerzlicher Prozess und er kann noch dauern – aber er ist absolute Zukunft.

Umreißen Sie bitte kurz den Ansatzpunkt von “World in Balance” in diesem Bereich.

WORLD IN BALANCE ENTERPRISES, das Unternehmen, das ich leite und dem die Stiftung angehängt ist, will im Konkreten und vorzeigbar im Neuen ansetzen. Wir machen Conzepte für eine neue unternehmerische und gesellschaftliche Zukunft. Ich lasse allerorten „Conzept“ schreiben, weil es vom lateinischen „Con“, also vom Miteinander kommt. Der zweite Teil des Wortes steht für die Umsetzung durch wirklich inhaltlich gefüllte Macht. Die Stammfirma sitzt in Neu-Ulm, wir reisen aber sehr viel und gehen gezielt Projekte an. Wir richten uns aus an Deregulierung, sehr konkretem Handeln und an revolutionären Ideen, die Bodenhaftung haben. Ich habe ein exzellentes Team von Handwerkern und Kreativen, die mich unterstützen und meine Ideen umsetzen.

Mit welchen Aktionen und Touren wollen Sie noch mehr Bewusstsein für eine werteorientierte Führung und einen damit einhergehenden Wertewandel schaffen?

Die Zeit der Tourneen ist vorbei. Ich habe nun in Österreich angefangen, über die Diskussion hinaus konkret umzugestalten und umzusetzen. Die Tourneen waren allerdings sehr wichtig für die breite Diskussion und sie haben auch sehr viel gebracht. Gezielt werden wir am Wörthersee aber für die breite Öffentlichkeit Veranstaltungen machen, die inhaltlich über den Umfang der Tourneen hinausgehen.

Sie betonen den Vorbildcharakter – auch in Bezug auf Führungskräfte. Was macht für Sie eine gute Führungskraft aus?

Dass sich die Führungskraft messen lässt an den eigenen Ansprüchen. Dass sie viel nachgedacht hat, viel kann und Wahrhaftigkeit ausstrahlt. Darüber hinaus bin ich ein Freund von alltäglich gelebter Eleganz und Liebenswürdigkeit und ich denke überhaupt, dass die Vorbildfunktion mehr ist als die Bezeichnung „CEO“.

Führen heißt auch Fordern. Wie können Führungskräfte diesen Balanceakt zwischen Identifikation mit dem Unternehmen und der Forderung nach Leistung bewältigen?

Indem sie zuerst einmal nachdenken und zwar gründlich. Indem sie bereit sind, scheinbare Tabus wie Überregulierung, Systemhörigkeit und unpraktikablen Aufwand zu überdenken. Indem sie, durchaus auch länger und nicht nur für einen Tag, Konflikte aushalten können und für wirklich neue Ideen stehen, die sie sich begründet und ehrlich vorgenommen haben, nach reiflicher Überlegung in der Sache. Überdies muss man immer die Menschen gewinnen und das geht nicht mit blödem Konfirmismus, der nur nach Absolvierung und Scheinrechnungen strebt.

Wenn Sie einen Wunsch frei hätten, was würden Sie sich auch für ihre Stiftung an Veränderungen in der Gesellschaft und in der Wirtschaft wünschen?

Noch einmal: Die Stiftung ist meinem grundsätzlichen Handeln als Förderinstrument angehängt; die Umgestaltung in den Herzen der viel zu laut brüllenden Löwen ist wesentlich wichtiger. Wenn ich also nur einen Wunsch hätte, dann wäre es der, die Herzen aller Raubtiere, großer wie kleiner, zu erreichen.

Vielen Dank für das Interview.

Ab wann erwarten Sie für Baden-Württemberg eine Verbesserung der gesamtwirtschaftlichen Lage und welche konkreten Schritte planen Sie als Ministerpräsident in der nächsten Zeit anzugehen?

Die gesamtwirtschaftliche Lage wird sich in den nächsten Monaten langsam verbessern. Deutschland und Baden-Württemberg haben gerade erst die schwerste Wirtschaftskrise ihrer Geschichte hinter sich. Wir kommen aus einem tiefen Tal und müssen uns Schritt für Schritt wieder den Berg hinauf arbeiten. Die Auftragseingänge in unserer Industrie sind seit einigen Monaten wieder höher als im Vorjahr, aber die Auslastung in unseren Fabriken ist immer noch sehr niedrig.

Dennoch können wir zuversichtlich sein. Wir haben viele Produkte, die auf dem Weltmarkt sehr gefragt sind beziehungsweise es bald wieder sein werden. In unseren Unternehmen und Betrieben stecken Erfahrung und Kreativität, um auch aus dieser Krise die richtigen Lehren zu ziehen. Vor allem haben wir viele gut ausgebildete Menschen und sehr viele schlaue Köpfe in Baden-Württemberg.

Welche Forderungen stellen Sie an den viel kritisierten Finanzmarkt in diesem Zusammenhang?

Mit Sorge sehe ich derzeit vor allem die Finanzierungsprobleme vieler mittelständischer Unternehmen. Deutschlandweit klagen viele von ihnen über eine restriktive Kreditvergabe. Daher führe ich Gespräche mit Banken und habe vor, mit der L-Bank kurzfristig ein Maßnahmenpaket schnüren, um die Versorgung mit Eigen- und Fremdkapital in Baden-Württemberg gerade für den so wichtigen Mittelstand weiter zu verbessern.

Was halten Sie für eine positive wirtschaftliche Entwicklung für entscheidend?

Entscheidend für die wirtschaftliche Zukunft unseres Landes und damit auch unseren Wohlstand ist unsere Anpassungsfähigkeit an die sich ständig verändernden globalen Wettbewerbsbedingungen. Insbesondere der mittel- und langfristigen Sicherung der Innovationskraft unserer Wirtschaft muss unser Augenmerk gelten. Um möglichst genau zu wissen, wo im neuen Jahrzehnt unsere größten Wachstumschancen liegen und wie wir diese nutzen können, haben wir ein Expertengutachten zu den wirtschaftlichen und technologischen Perspektiven der Landespolitik bis 2020 ausgeschrieben. Wir versprechen uns davon Handlungsempfehlungen für die künftige Ausrichtung der Forschungs-, Technologie- und Wirtschaftspolitik in Baden-Württemberg. Auf die Ergebnisse, die wir bis Mitte des Jahres erwarten, werden wir unsere Politik ausrichten, damit unser Land auf diesen Zukunftsfeldern Spitze bleibt.

Vor allem die Kommunen spüren die Krise. Welche Hilfen kann und will das Land, um den derzeitigen Engpass bei den wegbrechenden Einnahmen auf Seiten der Kommunen zumindest erträglich zu gestalten?

Die Einnahmeausfälle treffen das Land Baden-Württemberg und die Kreise, Städte und Gemeinden gleichermaßen. Das Land wird im aktuell beschlossenen Doppelhaushalt daher neue Kredite aufnehmen müssen, nachdem es uns in den Jahren 2008 und 2009 gelungen war, ohne neue Schulden auszukommen. Wir werden aber unser Ziel, auch zukünftig wieder ohne neue Schulden auszukommen, nicht aus den Augen verlieren.

Viele Projekte wie z.B. das „kinderfreundliche Baden-Württemberg” stehen angesichts der Finanznot vor Einschnitten. Wo in welchen Bereichen wollen Sie Schwerpunkte setzen?

Mein Wort gilt: Bei Kindern und Bildung wird nicht gespart. Im Gegenteil, wir werden die Politik eines kinderfreundlichen Baden-Württembergs weiterführen und setzen dabei einen Schwerpunkt auf die Bildung. Hier wird nicht eingespart, sondern wir wollen Geld, das durch rückläufige Schülerzahlen in den kommenden Jahren frei wird, für Qualitätsverbesserungen in unseren Schulen einsetzen.

Können durch strukturelle Verbesserungen in den Beziehungen zwischen Kommunen und Land Baden-Württemberg neue Spielräume erschlossen werden, die vor allem den Kommunen zugute kommen?

Die Finanzbeziehungen zwischen Land und Kommunen sind im Finanzausgleichsgesetz dauerhaft geregelt. Vereinfacht gesagt fließt ein Anteil an den Steuereinnahmen des Landes in den Ausgleichstopf, wie auch die sogenannte Finanzausgleichumlage der Kommunen. Aus diesem Topf werden dann zirka 80 Prozent der Mittel in pauschaler Form an die Kommunen gegeben, weitere 20 Prozent in Form von Investitionszuweisungen.

Ich halte dies für ein faires System. Eine andere Frage ist, ob die Gemeindefinanzierung insgesamt auf stabilere Füße gestellt, also die Einnahmen verstetigt werden und eine Entlastung auf der Ausgabenseite erfolgen kann. Zur Prüfung dieser Fragen wurde auf Bundesebene eine Kommission eingesetzt. Mir ist bewusst, dass die Frage, ob die Gewerbesteuer durch eine andere Einnahmequelle ersetzt werden kann, von den Kommunen durchaus kritisch gesehen wird. Dies auch deshalb, weil sie in ihrer Bemessungsgrundlage ertragsunabhängige Elemente enthält. Es wäre aber andererseits auch falsch, den ganzen Prozess auf die Formel „Abschaffung der Gewerbesteuer“ zu reduzieren. Schlussendlich geht es darum, ob am Ende ein Konzept steht, das besseren Erfolg verspricht, als die bisherige Regelung.

Vielen Dank für das Interview.

„’Wann kommt denn der Doktor Hauser?’, wurde ich einmal auf einer Veranstaltung gefragt, auf der ich einen Vortrag halten sollte. Das hat mich amüsiert“, erzählt Renate Hauser, promovierte Literaturwissenschaftlerin, die als Coach selbstständig ist und Privatpersonen und Unternehmen berät. „Heute kann ich darüber schmunzeln. Ich stehe schon lange im Berufsleben und habe mir ein Renommee erarbeitet“, sagt die 53-Jährige. „Aber ich weiß aus Berichten, dass es jüngere Frauen in einer männerdominierten Wirtschaftswelt nicht immer leicht haben. Da kann ein Doktortitel zumindest Respekt verschaffen“.
Diese Auffassung teilt Silke Jansen, promovierte Politikwissenschaftlerin und heute Pressesprecherin Deutschland beim Chemieunternehmen Lanxess. „Gerade ältere Männer machen es den jungen Frauen oft schwer“, sagt sie. „Doch je älter die Frauen werden, je mehr Berufserfahrung man hat, um so eher wird man akzeptiert. Frau hat sich dann ein Standing erarbeitet. Ein akademischer Titel kann dabei helfen – alleine weil er das Selbstbewusstsein stärkt“.

Beide Frauen würden ihre Promotion erneut schreiben. Renate Hauser sagt dazu: „Ich würde allerdings auch jetzt das Projekt so schnell wie möglich durchziehen und nicht Jahre damit zubringen wollen“. Und Silke Jansen sagt: „Man beweist damit, dass man ausdauernd arbeiten kann und lernt Zeitmanagement. Das sind Faktoren, die bei Arbeitgebern ankommen“.

Und manchmal samt Titel auch gefordert werden: Wer in die Wissenschaft geht oder auf Vorstandebene kommen möchte, erreicht diese Positionen selten ohne Promotion. Aus diesem Grund hat Kerstin Thurow nicht nur promoviert, sondern auch habilitiert: „Für mich wäre es nicht möglich gewesen, so schnell beruflich aufzusteigen“, erzählt die 36-Jährige. „Promovieren wollte ich schon immer. Die Habilitation habe ich unter anderem gemacht, um für eine Hochschulkarriere adäquate Chancen zu Männern zu haben“. Kerstin Thurow ist seit 2003 Mehrheitsgesellschafterin und Geschäftsführerin von Amplius, einem Unternehmen, das High-Tech-Lösungen für Chemie, Pharmazie und Biotechnologie anbietet. In dieser Funktion wurde sie von der Hansestadt Rostock zur Unternehmerin des Jahres 2005 gewählt. „Ich würde allen, die in Führungsfunktionen wollen, zum Doktortitel raten“, sagt sie. Das gelte auch für Industrieberufe – dann biete sich insbesondere an, über ein Thema zu schreiben, das mit dem Unternehmen zu tun habe. „So vermeidet man den Bruch im Lebenslauf“, erklärt sie.

Schlechte interne Kommunikation und die Folgen

Die Erfahrungen aus der täglichen Beratungspraxis zeigen bedenkliche Folgen einer unzureichenden Kommunikation:

• Doppelbearbeitung von Aufgaben
• Verlust an produktiver Arbeit, wenn Informationen ständig erfragt werden müssen
• Keine optimale Verantwortungsbereitschaft
• Keine ausreichende Motivation der Mitarbeiter
• Sich verschleppende Prozesse und zu spät getroffene Entscheidungen
• Widersprüchliche Kommunikation nach außen und erhöhtes Risiko einer fehlerhaften Kundenbetreuung und einer Imageschädigung
• Fehlende Abstimmung zwischen Abteilungen und Bereichen
• Innere Kündigung der Mitarbeiter

Ohne ein Gegensteuern treffen alle diese Faktoren das Unternehmen am Lebensnerv – der Produktivität und damit der Wettbewerbsfähigkeit. Ziel der internen Kommunikation ist neben der Information die Förderung der Identifikation mit dem Unternehmen und die Steigerung von Arbeitszufriedenheit, Motivation und Loyalität in der Belegschaft. Neben der Verbesserung des Betriebsklimas wird auf diesem Wege auch eine Erleichterung der Arbeitsprozessen erreicht. Die Unternehmensführung und das Management müssen lernen „laut“ zu denken. Nur so können alle rechtzeitig anfangen, mitzudenken.

Doch wie findet man das richtige Maß an Kommunikation? Wo ist der Mittelweg zwischen Informations-Wüste und Information-Overflow? Es geht also nicht nur darum, interne Kommunikation zu betreiben, sondern die Kunst besteht darin, die Quantität und Qualität der internen Unternehmenskommunikation peinlichst auf die Bedürfnisse der Zielgruppe einzustellen. Wir leben nunmehr in der Informationsgesellschaft – in der Regel ist es der Fall, dass eher zu viele als zu wenig Informationen auf uns einströmen. Damit wird es zur Aufgabe der internen Kommunikation den Mitarbeitern den Weg durch den Dschungel der Nachrichten zu weisen.

Die interne Kommunikation muss somit den goldenen Mittelweg finden, um den Mitarbeitern alle Basisinformationen, die sie für die tägliche Arbeit benötigen zur Verfügung zu stellen. Die Mitarbeiter müssen als die glaubwürdigsten Multiplikatoren behandelt werden, dafür brauchen sie zeitnah alle aktuellen Unternehmensentwicklungen bevor externe Zielgruppen davon erfahren. Die Unternehmensphilosophie, das Leitbild und die Ziele zu leben, ist nicht möglich, ohne diese zu kennen, zu verstehen und zu akzeptieren.

Jetzt führt Björn Grünert kleine, feine Unternehmen. Wer exklusiven Personenschutz rund um den Globus sucht, ist bei ihm richtig: Er hat ein internationales Netzwerk aus intelligenten Sicherheitsprofis und Partnern geknüpft. Er selbst steht zudem als Berater für internationale Konzerne oder für Regierungen parat.

Aus dem operativen Geschäft hat sich Bibo teilweise herausgezogen. Ein Grund ist emotional, „Frau und Kind sind oben auf der Prioritätenliste“, der andere rational: Vor fünf Jahren machte er Bekanntschaft mit einem ausgewachsenen Burn-Out-Syndrom. Eine entsetzliche, weil völlig neue und fremde Situation. Er konnte nicht mehr über sich selbst bestimmen. „Ich musste erfahren, dass mein Körper etwas machte, was mein Geist nun gar nicht wollte“, erinnert er. Noch im Nachhinein für ihn „eine Situation, mit der schwer umzugehen ist“. Verständlich. Lernt doch einer wie er – zumindest im Idealfall – kämpfen, retten und helfen: anderen und sich selbst.

]]> http://www.neunsight-live.de/denken/fast-alles-ist-moglich/feed 0 http://www.neunsight-live.de/denken/macht-auf-mich-aufmerksam http://www.neunsight-live.de/denken/macht-auf-mich-aufmerksam#comments Fri, 19 Mar 2010 07:31:42 +0000 Anke Brillen http://kom-neun.de/neunsight/?p=216 Da ist es wieder, das Gefühl der Leere. Dass Gefühl, nach der aktiven Zeit im Rampenlicht in ein tiefes Loch zu fallen. Ein Gefühl, dass auch viele ehemalige Bundestagsabgeordnete kennen. Maria Kreiner, Sozialwissenschaftlerin an der Universität Oldenburg hat sie befragt und festgestellt, dass viele unter dem Entzug ihres Amtes (und ihrer vermeintlichen Macht) leiden.

In der Studie beschreiben die Ex-Politiker ihre Ohn-Macht: „Man ist wichtig gewesen, wichtiger, als man sich vorher je vorgestellt hatte. Und plötzlich ist man nichts mehr“, beschreibt ein Ex-Abgeordneter den Machtverlust. „Es gibt Kollegen, die bis zur Depression sich verändert haben“, heißt es weiter: „Man ist mit dem Ausscheiden so was von vergessen.“ Heide Simonis verkündete sogar öffentlich, dass sie es nicht ertragen könne, wenn nicht jeder Bürger dieser Republik sie auf fünf Meter Entfernung erkennt.

Die Sucht nach Aufmerksamkeit ist typisch für Menschen im Medienzeitalter – Aufmerksamkeit im Fernsehen erscheint als ein Zeichen von Macht und Dominanz. Dabei handelt es sich nur um Medienmacht – sobald die Scheinwerfer ausgemacht werden, schrumpft die Existenz der Medienpersönlichkeiten bis zur Bedeutungslosigkeit. Diese Art Macht ist inszeniert – geMacht. Mächtig sind oft nur die Entzugserscheinungen derer, die keine Aufmerksamkeit mehr genießen.
Denn wirkliche Macht spielt sich nicht im Fernsehen ab und wirkt eher im Hintergrund. Diesen „Hintergrund“ – Mächtige beherrschen ein Netzwerk von Beziehungen – vernachlässigen viele Abgeordnete bei ihrem Bemühen, sich in den Vordergrund zu spielen. Ist das Mandat dann nach vier Jahren beendet, funktioniert das frühere soziale Umfeld nicht mehr und viele Abgeordnete können nicht mehr in ihrem Beruf zurückkehren.

Die Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit ist also kein Gradmesser für Macht der Darsteller, sondern eher ein Indikator für die Macht der Medien. Viele Parlamentarier stürzen nach ihrer Amtszeit sogar in die Armut. Denn Parlamentarier sind – im Gegensatz zu Ministern – finanziell keineswegs abgesichert. Die Sucht nach Anerkennung ist bei einigen so ausgeprägt, dass selbst der soziale Abstieg im Fernsehen zur Schau gestellt wird. So machte die ehemalige SPD-Bundestagsabgeordnete Lilo Friedrich als „Putzfrau“ von sich reden. Die Mutter von sechs Kindern ist verheiratet, Hausfrau und freut sich laut Bildzeitung über den Zuspruch der Bürger, die toll finden, wie sie ihr Leben meistert.

In unteren Hierarchien ist die Macht wahrscheinlich sogar größer, als ganz oben: Studien zeigen, dass das Macht mit dem Aufstieg auf der Karriereleiter abnimmt. Das Machtdefizit nimmt hingegen zu. Ursache dafür sind Intrigen und gegenseitige Abhängigkeiten. Dass die meisten Menschen Macht dennoch für erstrebenswert halten, liegt an einem Tabu: über Macht wird nicht gesprochen, schon gar nicht von den angeblich Mächtigen.

Macht muss ein Mythos bleiben, sonst funktioniert sie nämlich nicht. Mächtig werden Personen nur in der Wahrnehmung durch die Massenmedien und wenn diese Eindrücke nicht durch ein persönliches Kennen lernen überprüft werden können. Medien haben ein ureigenes Interesse daran, Menschen mächtig zu inszenieren – denn Macht ist sexy und sex sells. Dazu kommt, dass Anerkennung von Ranghöheren den eigenen Marktwert steigert. Andere beeindrucken – das funktioniert nur, wenn diese ranghöhere Person als etwas Besonderes stilisiert wird. Folglich trägt der „Hofstaat“ aus Eigeninteresse zum Machterhalt bei.

Stimmen wie die die von Martin Heller sind daher selten. Der künstlerische Leiter der Expo02 sagte einmal: „Wer sitzt in diesem Zentrum der Macht? Viele kleine graue Götter. Wenig große.“ Ganz wie im richtigen Leben: Macht ist eine alltägliche Erscheinung.  In den Medien wirkt sie nur größer und schöner – selbst wenn sie in Gestalt einer Putzfrau daherkommt.

Was verbindet die Psychologie mit dem Begriff der Innovation? Trocken-theoretisch betrachtet ist die Innovationspsychologie ein Teilgebiet der Organisationspsychologie, die sich mit dem Erleben und Verhalten von Menschen in Organisationen beschäftigt. Eine Organisation wird dabei als ein System aus Menschen und Technologien betrachtet, deren Prozesse durch Regelungen strukturiert und zeitlich stabil sind. Die Tätigkeiten sind auf einen bestimmten Zweck oder ein Ziel hin ausgerichtet. Die Organisationspsychologie untersucht folgende in Organisationen zu beobachtenden Beziehungen: Zwischen dem Individuum und den ihm gestellten Aufgaben, zwischen dem Individuum und seinem sozialen Umfeld und zwischen dem Individuum und der formalen Organisationsstruktur.

Enge Verbindung zu anderen Bereichen

Die Organisationspsychologie steht dabei in enger Verbindung zu anderen Bereichen, wie den Grundlagenfächern der Psychologie (Differentielle Psychologie, Sozialpsychologie, allgemeine Psychologie) aber auch der Betriebswirtschaftslehre, zum Beispiel um die Gestaltungsmöglichkeiten verschiedener Organisationsstrukturen kennen zu lernen. Die Innovationspsychologie selbst beschäftigt sich mit dem Erleben und Verhalten von Menschen während eines gesamten Innovationsprozesses.

Als Innovation wird dabei ein Produkt oder Verfahren bezeichnet, das im Ergebnis neu ist, das heißt sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich – wie auch immer das zu bestimmen ist – unterscheidet und zu vermarkten ist. Neuerungen, die keinen Markterfolg vorweisen können, sind lediglich Erfindungen. Den Start des Innovationsprozesses gibt immer die Idee: Ohne Idee keine Innovation. Der gesamte Innovationsprozess erstreckt sich von der Ideengenerierung über die Entscheidungsfindung bis zur Umsetzung und Vermarktung der Innovation. Bei der Ideengenerierung kommen unter anderem Aspekte der allgemeinen Psychologie, wie Informationsverarbeitung und Motivation, aber auch Aspekte der differentiellen Psychologie, wie Kreativität und Intelligenz zum Tragen. Die Entscheidungsfindung hingegen beruht meist auf Gruppenprozessen, so dass hier die Sozialpsychologie herangezogen werden kann. Bei der Umsetzung und Vermarktung der Innovation stehen Themen wie Führung und Werbewirkung im Vordergrund, welche sich in der angewandten Sozialpsychologie wieder finden.

Eng verbunden ist die Innovationspsychologie mit dem Innovationsmanagement. Das  Innovationsmanagement ist die systematische Planung, Umsetzung und Kontrolle von Ideen in Organisationen. Im Unterschied zu Kreativität, die sich mit der Entwicklung von Ideen beschäftigt, ist Innovationsmanagement auf die Verwertung von Ideen ausgerichtet.  Innovationsmanagement beschäftigt sich nicht ausschließlich mit der Umsetzung von neuen Ideen. Auch eine Kombination von bereits Bekanntem oder eine Idee, die einer Zielgruppe noch unbekannt ist, kann als Innovation gelten. Das Management von Innovationen ist Teil der Unternehmensstrategie und kann sich auf Produkte, Service, Fertigungsprozesse, Organisationsstrukturen oder Managementprozesse beziehen. Während Produktinnovationen in der Regel darauf abzielen, die Bedürfnisse von Kunden besser zu befriedigen, sind Prozessinnovationen meist auf Verbesserung von Effektivität und Effizienz von Verfahren ausgerichtet.

Das Innovationsmanagement ist von vielen Faktoren innerhalb und außerhalb einer Organisation beeinflusst (Innovationsklima). Zu den wichtigsten Einflüssen gehören:

Branche, Marktsegment und Kundenstruktur, Produkte und Produktionstechnologie, Unternehmensstrategie, Firmenkultur, Motivation und Teamarbeit, Forschung und Entwicklung, Qualitätsmanagement sowie Personalmanagement und tarifvertragliche Bestimmungen.

Anke Brillen sprach mit dem Dr. phil und Dipl. Psychologen Jan Hofer

Herr Dr. Hofer, bitte definieren Sie das Wort Macht.

Macht ist das Bedürfnis, Einfluss auf das Verhalten und die Emotionen anderer sowie ein Interesse an Status und Prestige zu haben. Das Streben nach Macht ist angeboren und hat seine Ursache in der menschlichen Evolutionsgeschichte: Die Motivation eigene Interessen zu vertreten und andere Menschen zu beeinflussen sicherte das Überleben.

Sie erforschen die Motive der Macht. Wie gehen Sie dabei vor?

Es gibt bewusste und unbewusste Machtmotive. Uns interessieren vor allem die unbewussten Motive. Dazu zeigen wir den Probanden für einige Sekunden Karten mit Bildmotiven und lassen sie dazu Phantasiegeschichten erzählen. In der Datenauswertung finden sich die Indikatoren für das unbewusste Machtmotiv.

Sie erforschen außerdem die kulturellen Ausprägungen des Machtmotivs in Ländern wie China, Hong Kong, Kamerun und Costa Rica. Warum?

Wir möchten wissen, ob die bekannten Befunde zur Macht auch in nicht-westlichen Kulturen zu finden sind. Damit betreten wir wissenschaftliches Neuland. Wir wollen wissen, wie sich Motive entwickeln und mit welchen Verhaltensweisen sie in einer Kultur einhergehen.

Verhalten sich stark machtmotivierte Chinesen anders?

Ich denke schon. Kulturen unterscheiden sich hinsichtlich dominanter Wertvorstellungen und Verhaltensnormen. Verhaltensweisen, die in einer Kultur sanktioniert werden, sind in anderen Gesellschaften an der Tagesordnung.

Wie darf man in Deutschland Macht ausleben?

Das Ausleben der Sexualität ist in Deutschland eng mit Macht verbunden. Beispielsweise haben machtmotivierte Heranwachsende früher Sexualkontakte. Bei uns darf Sexualität freier gelebt werden, in China ist das anders.

Trocken-theoretisch betrachtet hat immer derjenige Macht in einer Beziehung, der die Verhaltensweisen seines Gegenüber in einem starken Maße beeinflussen kann. Oder kurz gesagt: Wer stärker Kontrolle auf den anderen ausüben kann, ist der Mächtigere. Meist sind dies Vorgesetzte oder man selbst als Führungskraft. Wie mächtig eine Person ist, hängt immer auch davon ab, wie viel Macht man einer Person zugesteht. „Die Macht ist nicht etwas, was man erwirbt, wegnimmt, teilt, was man bewahrt oder verliert; die Macht ist etwas, was sich von unzähligen Punkten aus und im Spiel ungleicher und beweglicher Beziehungen vollzieht“, wusste schon der 1984 verstorbene französische Philosoph Michel Foucault zu berichten. Nach einer schon klassischen Studie der Sozialphilosophen French und Raven aus dem Jahr 1959, die allerdings noch immer ihre Gültigkeit besitzt, stehen Führungskräften unterschiedliche Quellen der Macht zur Verfügung:

1. Macht durch Belohnung
Derjenige, der in Beziehungen Belohnungen in Aussicht stellen kann, hat Macht. Typische Belohnungsstrategien sind Lohnerhöhungen, Karriere oder Fördermaßnahmen.

2. Macht durch Bestrafung
Durch das Durchsetzen von Verhaltensweisen wie Abmahnung, Versetzung, Entlassung oder Lohnabzug wird Druck auf den Mitarbeiter ausgeübt.

3. Macht durch Persönlichkeit und Beziehung
Dadurch, dass der Vorgesetzte von den Mitarbeitern sehr geschätzt wird und sie sich mit dem Vorgesetzten identifizieren und ihm gefallen möchten, hat er Einfluss auf die Mitarbeiter.

4. Expertenmacht
Der Vorgesetzte hat ein detaillierteres Fachwissen und verfügt über spezifische Fähigkeiten. Je höher der Wissens- und Fähigkeitsvorsprung, umso größer ist die Macht.

5. Legitimationsmacht
Hierarchien werden von den Mitarbeitern akzeptiert und anerkannt. Aus einer gewissen Position ergeben sich Beeinflussungsmöglichkeiten, soweit diese Position von den anderen akzeptiert wird.

6. Informationsmacht
Durch einen Informationsvorsprung kann der Vorgesetzte Macht ausüben. Hier gilt die alte Weisheit „Wissen ist Macht“. Macht kann hier auch durch überzeugende Argumente ausgeübt werden.

Für viele wird der Traum vom Fliegen jedoch zum Albtraum, denn sie leiden unter Aviophobie, der Angst vor dem Fliegen. Berichte von Menschen, die Flugangst haben, existieren seit Beginn der Luftfahrt. Anfangs schien diese Angst noch verständlich, durch technische Fortschritte änderte sich jedoch die öffentliche Meinung: Das Fliegen wurde sicherer und diejenigen, die weiterhin Angst davor hatten, wurden als krank bezeichnet. Dabei ist Flugangst ein weit verbreitetes Phänomen. 10 – 40 % der Bevölkerung in Industrieländern empfindet beim Fliegen unterschiedlich stark ausgeprägte Angst. Weiterhin haben die Allensbacher Meinungsforscher herausgefunden, dass 16 % der Deutschen beim Fliegen Angst haben und weitere 22 % dabei ein Unbehagen empfinden.

Flugangst

Flugangst macht sich bei den Betroffenen körperlich, gedanklich und im Verhalten bemerkbar. Körperlich können eine Reihe von Reaktionen auftreten, u. a. Herzrasen, Atemnot, Schweißausbrüche, Mundtrockenheit, Übelkeit, Bauchschmerzen, Hitzewallungen oder Kälteschauer, Taubheit der Finger und Zehen und eine allgemein hohe Muskelanspannung. Die Gedanken kreisen meist um spezielle Befürchtungen in Verbindung mit der Flugsituation, etwa die Vorstellung, die Triebwerke könnten ausfallen oder das Flugzeug könnte durch Turbulenzen beschädigt werden. Auch auf die eigene Person bezogene Gedanken können auftreten, beispielsweise die Kontrolle über sich zu verlieren oder zu sterben. Das Verhalten einer flugängstlichen Person kann hektisch und ziellos sein. Auch Aggressionen gegenüber dem Flugpersonal oder mitreisenden Passagieren können ein Hinweis auf Flugangst sein. Durch Alkohol oder Beruhigungsmittel wird häufig der Versuch unternommen, sich zu betäuben. Nachdem sie ihre Flugangst jahrelang ertragen haben, vermeiden viele Betroffene das Fliegen schließlich vollständig.

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