Sehr geehrter Herr Muhr, viele Branchen hatten und haben noch immer mit der Wirtschaftskrise zu kämpfen. Gerade in der Automobilindustrie und der Luftfahrt gibt es Schwierigkeiten? Macht Ihnen das zu schaffen?

Die Wirtschaftskrise hat Bühler Motor – wie viele andere Unternehmen – nicht verschont. Allerdings verspüren wir einen deutlichen Nachfrageanstieg unserer Kunden in den letzten Monaten. Dies führt zu verhaltenen Optimismus für das Jahr 2010. Positiv wirken sich ab Mitte des Jahres auch die vielen neuen Produktanläufe für uns aus.

Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen um in der Krise zu bestehen?

„Cash is king“ war die oberste Priorität in der Krise. Begleitend zu den Maßnahmen zur Verbesserung der Kostenstrukturen, waren die Aktivitäten konzentriert auf die Verbesserung und Absicherung des Working Capitals.

Wenn Sie Ihr Unternehmen und dessen Entwicklung mit drei Worten charakterisieren müssten, welche drei würden Sie wählen?

Schnell, authentisch und partnerschaftlich.

Ihr Untenehmen bietet eigener Aussage zufolge innovative Antriebslösungen für verschiedene Branchen und ist in mehreren Ländern vertreten. Doch was genau bedeutet für Sie der Begriff Innovation?

Innovation bedeutet für mich, dem Kunden eine Lösung für seine Anforderungen zu bieten, die zukünftigen Marktanforderungen entspricht.

Wie darf man sich die Umsetzung von Innovationen bei Ihnen vorstellen? Woher stammen die Ideen und welche Prozesse durchlaufen sie bis zur fertigen Lösung?

Die Ideen stammen von motivierten Mitarbeitern, die unsere Fähigkeiten von technologischen Lösungen mit den zukünftigen Marktanforderungen kombinieren können. Als ein Beispiel sei der „Mega-Trend Energiereduktion bzw. CO2-Reduktion“ in der Automobilwirtschaft genannt. Innovativ bedeutet für uns, welche Lösungen können wir unseren Kunden anbieten um diesem Mega-Trend zu folgen. Bei Bühler Motor sind rund zehn Prozent  der Mitarbeiter im R&D-Bereich beschäftigt. Aktives Innovationsmanagement findet sich auch in unseren „Innovations-Workshops“ mit den produzierenden Werken wieder.

Und wie leben die Mitarbeiter bei Ihnen Innovationen? Welchen Stellenwert hat dieser Begriff im täglichen Arbeitsalltag?

Der Stellenwert der Innovation ist bei uns sehr hoch. Unser Ziel ist nicht Me-Too-Produkte zu generieren, sondern nur durch unsere innovativen Produkte sichern wir die Zukunft des Unternehmens, damit auch der Arbeitsplätze ab. Und Bühler Motor blickt auf mehr als 150 Jahre Unternehmensgeschichte zurück.

In Ihrer Firmengeschichte sind sie bereits mehrfach in verschiedene neue Märkte vorgedrungen und haben neue Trends gesetzt. Was muss ein Unternehmen mitbringen, um solche Chancen zu erkennen und auch zu nutzen?

Das Unternehmen muss mindestens ein Ohr am Herzschlag des Marktes haben um Markt- beziehungsweise Umfeldveränderungen frühzeitig zu erkennen. Es muss die Bereitschaft besitzen von „alten Gewohnheiten“ los lassen zu können. Es muss schneller sein, als andere Unternehmen. Und hierzu braucht es motivierte, eigenständig agierende und verantwortungsbewusste Mitarbeiter. Aber auch Eigentümer, die manchmal etwas Geduld mitbringen müssen, bis sich neue Ideen auszahlen.

Neben Innovationen ist eines Ihrer Steckenpferde die Verschlankung von Produktionsprozessen. Erst 2009 haben Sie den Lean Production Award im Bereich „Nationaler Mittelstand“ gewonnen. Können Sie sich dort überhaupt noch steigern?

Ich denke, ja. Wir sind schon mit weiteren Themen beschäftigt, die uns in dem Produktionsprozess, der Supply Chain, aber auch den „normalen“ Managementprozessen weiterbringen. Bühler Motor hat unter anderem. auch in 2009 den Axia-Award für seine Unternehmensführung gewonnen.

Welche Schwerpunkte haben Sie sich als Bühler Motor GmbH für die Zukunft gesetzt? Welche Ziele möchten Sie in naher Zukunft erreichen?

Marktseitig sind wir auf einem guten Weg uns das Marktsegment „Medizintechnik“ als weiteres Standbein zu erschliessen. Ein ausgewogenes Markt-, Produkt- und Kundenportfolio soll uns auch die „nächsten 150 Jahre“ Unternehmensentwicklung gewährleisten. Ein Ziel in der näheren Zukunft ist sicherlich unser Erscheinungsbild nach außen mit unseren sehr guten Leistungen in Einklang zu bringen. Denn, der erste Eindruck zählt auch in einer Partnerschaft.

Unsere letzte Frage an Sie: Was würden Sie anderen Unternehmen raten, um die Krise schnellstmöglich hinter sich zu lassen?

Wesentlich ist, die „richtigen Dinge“ die zu tun sind, zu erkennen. Und anschließend die „Dinge richtig“ tun. Die „richtigen Dinge“ heißt, strategisch die richtigen Produkte für seine Kunden anbieten zu können und die „Dinge richtig“ heißt, die Unternehmensprozesse effektiv zu betreiben.

Vielen Dank für das Interview.

Sehr geehrter Herr Hübner, in den letzten Monaten gab es ein einziges Auf und Ab auf den Aktienmärkten. Sind die Anleger verunsichert?

Ja. Wir messen mit unseren Indikatoren die Unsicherheit kurzfristig (1 Monats-Horizont) und mittelfristig (6 Monate). Auf der mittelfristigen Sicht haben wir am Aktienmarkt eindeutig eine überdurchschnittlich große Verunsicherung, wenngleich diese Anfang März noch größer war und seitdem etwas zurückgegangen ist. Eine solch große Verunsicherung lässt erfahrungsgemäß auf eine größere Kursbewegung des Marktes in der Zukunft schließen.

Mit Sentix ermitteln Sie seit 2001 die aktuellen Meinungen und Reaktionen der Anleger. Wie zuverlässig waren Ihre Analysen in der Vergangenheit?

Wie alle Prognoseverfahren können auch mit unserer Analysemethode nicht in allen Marktphasen zutreffende Erwartungswerte ermittelt werden. Allerdings zeigt sich, dass mit Hilfe von Sentimentindikatoren vor allem in Stressphasen des Marktes gute Ergebnisse erzielt werden können. Dabei kommt es uns weniger auf eine Punktprognose eines Indexstandes an, sondern mehr auf eine zutreffende Beschreibung des Marktumfeldes und der dadurch wahrscheinlichen Anlegerreaktionen. Letztlich hängt der Anlageerfolg aber nicht nur von einer „richtigen“ Prognose ab, sondern mindestens genauso stark von einer disziplinierten Umsetzung und einer Kontrolle der Portfoliorisiken.

Können Sie unseren Lesern Ihr Analyseverfahren in einfachen Worten erklären?

Unsere Indikatoren messen Anlegerstimmungen und –handlungen und lassen in bestimmtem Umfang Rückschlüsse auf künftiges Anlegerverhalten zu. Dabei gehen wir aufgrund der sogenannten Behavioral Finance-Theorie davon aus, dass menschliches Anlage- und Entscheidungsverhalten nicht immer rational ist und in vergleichbaren Situationen sich Verhaltensweisen wiederholen. Dabei spielen auch die Marktpreise, als einzige uns zur Verfügung stehende, objektive Information, eine bedeutende Rolle in unserem Analyseansatz. Zum Beispiel hat die Wissenschaft festgestellt, dass Investoren, deren Erwartungen sich nicht erfüllen, dazu neigen, Nachrichten selektiv im Sinne ihres Engagements wahrzunehmen. Sie reagieren dadurch nur verzögert auf Nachrichten. Diese Situation spiegelt sich in unseren Indikatoren beispielsweise in einem hohen Investitionsgrad und einem optimistischen Markt-Sentiment bei fallenden Kursen. In diesem Fall würde unser Research eine hohe Wahrscheinlichkeit für weiter fallende Preise anzeigen.

Wo liegt Ihr Alleinstellungsmerkmal? Was unterscheidet Sentix von anderen Indizes?

Wir zählen uns zu den führenden Anbietern von Sentimentdaten weltweit. Die sentix-Datenbank umfasst mehr als 400 Indikatoren, die auf Basis einer wöchentlichen Umfrage unter mehr als 3.100 Investoren aus 20 Ländern gewonnen werden. Zudem können wir aufgrund unserer besonderen Erhebungsmethode die am Freitag gewonnenen Daten bereits am Sonntagabend unseren Kunden zur Verfügung stellen. Unsere Kunden haben damit Zugriff auf Information zu den Erwartungen und Handlungen anderer Anleger nahezu in Echtzeit. Diese qualitativ hochwertige Datenbasis verbinden wir mit unserer langjährigen Markterfahrung zu einer unkonventionellen Finanzmarktanalyse.

Der Aktienmarkt ist stark psychologisch getrieben. Wo liegen die stärksten Einflussfaktoren für hohe Stimmungsschwankungen?

Betrachten wir die kurzfristige Marktstimmung, dann reagieren die Anleger mit Abstand am stärksten auf Preisveränderungen, insbesondere wenn diese ihrer Position am Markt entsprechen. Das bedeutet, dass steigende oder fallende Preise selbstverstärkende Prozesse auslösen. Extreme, kurzfristige Stimmungen stellen dabei vielfach Umkehrpunkte im Marktverlauf dar. Auf der mittleren Sicht unterscheidet sich das Verhalten von privaten und institutionellen Anlegern erheblich. Während die institutionellen Anleger ihre mittelfristigen Erwartungen auf Basis einer Marktbewertung bilden (und damit in der Tendenz oftmals richtig liegen), tendieren Privatanleger dazu, vorhandene Trends einfach fortzuschreiben.

Gerne sagt man, dass man nach dem Lesen von 10 Börsenzeitschriften auch 10 verschiedene Meinungen vor sich haben wird. Warum sind die Ansichten so gespalten?

Eine große Vielfalt an Meinungen ist ein gutes Zeichen für die weitere Marktentwicklung. In diesem Fall kann man von einem quasi-rationalen Markt sprechen, indem eine Vielzahl von Menschen ihre jeweiligen individuellen Fähigkeiten und Erfahrungen einbringen. Doch so häufig ist dies gar nicht der Fall. Vielmehr kann man oftmals mehr oder weniger ausgeprägte Meinungs-Cluster feststellen, die durch einfach Slogans und Stereotype geformt sind. Beispielsweise war im Jahr 2000 alles, was irgendwie mit Internet zu tun hatte, hip und wurde teilweise blind gekauft. Je stärker ein Slogan das Meinungsbild bestimmt, desto weniger differenzierend beurteilen Analysten und Anleger eine Marktsituation. In diesem Fall ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der Markt sich nicht entsprechend dieser Mehrheitsmeinung entwickelt. Ein Investor sollte viele unterschiedliche Meinungen deshalb eher als Segen, denn als Fluch begreifen.

Gerade die professionellen Anlageberater haben unter diesen divergierenden Prognosen zu leiden und müssen massiv um Ihre Kunden kämpfen. Wie sollten diese reagieren?

Die Unsicherheit, die durch die Meinungsvielfalt entsteht, gehört zum Börsengeschäft dazu. Wer dazu tendiert, an den Märkten auf der Basis von Gewissheiten zu investieren, wird mit Sicherheit nur magere Renditen erzielen. Warren Buffett sagte einmal, Unsicherheit sei der Freund des langfristigen Investors. Denn je höher die Unsicherheit an den Märkten, desto größer ist auch die mögliche Rendite, die zu vereinnahmen ist. Wohlbefinden kostet Geld, das sollte ein Investor immer bedenken. Mit Hilfe unserer Sentimentindikatoren kann dabei ein Investor leicht feststellen, wo sich die Mehrheit der Investoren wohlfühlt – und dann selbst entscheiden, ob er bewusst konträre Wege beschreiten will. „Wer das gleiche tut wie alle anderen, hat auch die Renditen wie alle anderen“, sagte einmal Sir John Templeton, wie Buffett eine Investmentlegende. Darin steckt viel Weisheit.

Kunden kurzfristig zu halten sollte nur der erste Schritt für Anlageberater sein. Aber wie können diese ihre Kunden auch bei schwierigen Wirtschaftsentwicklungen effektiv und langfristig binden?

Hier steht der Begriff „Erwartungsmanagement“ an erster Stelle. Nichts gefährdet eine Kundenbeziehung mehr, als enttäuschte Erwartungen. Deshalb ist es für einen Anlageberater von größter Bedeutung, keine falschen Erwartungen zu wecken. Die Neigung in der Investmentbranche, aufgrund der immanenten Unsicherheit der Börse immer wieder mit besonderen Vergangenheitsergebnissen einzelner Anlageklassen zu werben, produziert deshalb leicht enttäuschte Erwartungen. Zudem sollte ein Anlageberater berücksichtigen, dass Menschen in der Regel eine asymmetrische Renditeverteilung, bei der Verluste möglichst nicht auftreten oder zumindest begrenzt sind, gegenüber einer symmetrischen bevorzugen.

Momentan wird von vielen bereits das Ende der Krise propagiert. Teilen Sie diese Einschätzung?

Wir befinden uns aktuell in einer Erholungsphase, sowohl konjunkturell als auch an den Aktienmärkten. Die Chancen sind sicher nicht mehr so groß, wie vor einem Jahr. Aber solange die Investoren noch keine übermäßigen Engagements eingegangen sind und die Notenbanken weiter auf dem monetären Gaspedal stehen, bestehen noch Kurschancen. Allerdings sollten Anleger nicht vergessen, dass die Finanzkrise ursächlich eine Verschuldungskrise ist, deren Bewältigung in der Regel mehrere Jahre dauert. Sobald also die Geldhähne abgedreht werden, sollte ein erneutes Aufflammen der Krisensymptome nicht überraschen.

Unsere letzte Frage an Sie: Was sollten Anleger in Zukunft Ihrer Meinung nach besonders beachten? Und wie können diese sich bestmöglich absichern?

Noch nie zuvor war das Gebot der Diversifikation so wichtig und richtig wie derzeit. Die zukünftigen Entwicklungen sind aufgrund der Einzigartigkeit der aktuellen Lage nicht vorherzusehen. Dabei sind inflationäre wie deflationäre Tendenzen genauso möglich, wie eine anhaltende Stagnation oder ein von den Schwellenländern angeführter Boom. Deshalb sollte ein Investor, der nicht ständig die Märkte beobachten kann, auf eine sehr breite Streuung seines Vermögens über alle Anlageklassen und Währungsräume hinweg Wert legen. Sachwertorientierte Anlageformen und Produktivkapital scheinen dabei zunehmend die Nase vorn zu haben.

Vielen Dank für das Interview.

Herr Dr. Merckle, ihre Stiftung setzt sich für einen grundlegenden Wertewandel im Miteinander auch im wirtschaftlichen Bereich ein. Was genau verstehen Sie unter einer werteorientierten unternehmerischen Gesellschaft?

Die Stiftung ist ein harmonisch gewachsenes Nebenprodukt meines eigentlichen Tuns. Unter einer werteorientierten unternehmerischen Gesellschaft verstehe ich die Erneuerung unserer unternehmerischen und aber auch bürgerlichen Gesellschaft. Wir müssen uns besinnen, worum es im Leben eigentlich geht, was wir eigentlich brauchen und wie der Erfolg der Zukunft aussehen kann: Quantität muss einer inhaltlichen Qualität langfristig weichen und dies auch in unseren verkaufbaren Produkten. Man will in Menschlichem und auch im Unternehmerischen einer Notwendigkeit begegnen und keiner Beliebigkeit.

Welche Rolle spielt die Orientierung an Werten für Sie persönlich und welche Werte sind für Sie grundlegend?

Grundlegend sind für mich die Frage nach Inhalt und Sinn und im unternehmerischen Handeln kaufmännische Tugenden wie Handschlagqualität, Wortgenauigkeit, Zuverlässigkeit, Handwerk und Präzision.

Wie sieht für Sie der Idealfall einer wertorientierten Führung aus?

Der Idealfall ist das Vorbild nach einem persönlich überdachten und allgemeingültigen Manifest. Ein Fundament aus geordneter oder überlebter Herkunft, Bildung, Integrität und Fantasie.

Haben deutsche Unternehmen und ihre Führungskräfte aus der Wirtschaftskrise gelernt und sind erste Veränderungen im Führungskräfteverhalten sichtbar?

Man hat nicht mehr gelernt, als dass man gerade nochmal davon gekommen ist und sich im Wesentlichen noch nicht ausreichend viel ändern muss, um neu anzufangen. Das gilt für das Grobgerüst der Großkonzerne und es gilt auch für den einen oder anderen Drückeberger. Ich spüre aber ganz genau, dass darunter eine Basis wächst aus Kreativen und Nachdenklichen, die mit aller Kraft des Guten die überkommenen Systeme aufbrechen werden. Das ist ein schmerzlicher Prozess und er kann noch dauern – aber er ist absolute Zukunft.

Umreißen Sie bitte kurz den Ansatzpunkt von “World in Balance” in diesem Bereich.

WORLD IN BALANCE ENTERPRISES, das Unternehmen, das ich leite und dem die Stiftung angehängt ist, will im Konkreten und vorzeigbar im Neuen ansetzen. Wir machen Conzepte für eine neue unternehmerische und gesellschaftliche Zukunft. Ich lasse allerorten „Conzept“ schreiben, weil es vom lateinischen „Con“, also vom Miteinander kommt. Der zweite Teil des Wortes steht für die Umsetzung durch wirklich inhaltlich gefüllte Macht. Die Stammfirma sitzt in Neu-Ulm, wir reisen aber sehr viel und gehen gezielt Projekte an. Wir richten uns aus an Deregulierung, sehr konkretem Handeln und an revolutionären Ideen, die Bodenhaftung haben. Ich habe ein exzellentes Team von Handwerkern und Kreativen, die mich unterstützen und meine Ideen umsetzen.

Mit welchen Aktionen und Touren wollen Sie noch mehr Bewusstsein für eine werteorientierte Führung und einen damit einhergehenden Wertewandel schaffen?

Die Zeit der Tourneen ist vorbei. Ich habe nun in Österreich angefangen, über die Diskussion hinaus konkret umzugestalten und umzusetzen. Die Tourneen waren allerdings sehr wichtig für die breite Diskussion und sie haben auch sehr viel gebracht. Gezielt werden wir am Wörthersee aber für die breite Öffentlichkeit Veranstaltungen machen, die inhaltlich über den Umfang der Tourneen hinausgehen.

Sie betonen den Vorbildcharakter – auch in Bezug auf Führungskräfte. Was macht für Sie eine gute Führungskraft aus?

Dass sich die Führungskraft messen lässt an den eigenen Ansprüchen. Dass sie viel nachgedacht hat, viel kann und Wahrhaftigkeit ausstrahlt. Darüber hinaus bin ich ein Freund von alltäglich gelebter Eleganz und Liebenswürdigkeit und ich denke überhaupt, dass die Vorbildfunktion mehr ist als die Bezeichnung „CEO“.

Führen heißt auch Fordern. Wie können Führungskräfte diesen Balanceakt zwischen Identifikation mit dem Unternehmen und der Forderung nach Leistung bewältigen?

Indem sie zuerst einmal nachdenken und zwar gründlich. Indem sie bereit sind, scheinbare Tabus wie Überregulierung, Systemhörigkeit und unpraktikablen Aufwand zu überdenken. Indem sie, durchaus auch länger und nicht nur für einen Tag, Konflikte aushalten können und für wirklich neue Ideen stehen, die sie sich begründet und ehrlich vorgenommen haben, nach reiflicher Überlegung in der Sache. Überdies muss man immer die Menschen gewinnen und das geht nicht mit blödem Konfirmismus, der nur nach Absolvierung und Scheinrechnungen strebt.

Wenn Sie einen Wunsch frei hätten, was würden Sie sich auch für ihre Stiftung an Veränderungen in der Gesellschaft und in der Wirtschaft wünschen?

Noch einmal: Die Stiftung ist meinem grundsätzlichen Handeln als Förderinstrument angehängt; die Umgestaltung in den Herzen der viel zu laut brüllenden Löwen ist wesentlich wichtiger. Wenn ich also nur einen Wunsch hätte, dann wäre es der, die Herzen aller Raubtiere, großer wie kleiner, zu erreichen.

Vielen Dank für das Interview.

Sehr geehrter Herr Zapart, was tragen Sie heute bei der Arbeit?

Da haben Sie den richtigen Tag erwischt. Ich trage zwar nicht ausschließlich Anzüge bei der Arbeit, aber heute ist es ein weißes Hemd und ein blauer, feiner Nadelstreifanzug. Beides nach Maß und von Youtailor natürlich. Dazu einen braunen Gürtel und braune Schuhe.

Ihr Unternehmen hat mit seinen Aktionen zum Start, beispielsweise kostenlose Hemden für die ersten Besteller, für einigen Wirbel gesorgt. Wie laufen derzeit die Bestellungen bei Ihnen?

Sehr gut! Zum einen bestellen mittlerweile sehr viele Stammkunden, regelmäßig bei uns, zum anderen sind es sehr viele neue Kunden, die auf Empfehlung, oder durch eine unserer Werbemaßnahmen zu uns kommen. Das bestätigt unseren Service und die Qualität unserer Maßarbeit.

Gerade in der Wirtschaftkrise wollen viele Menschen Geld sparen. Schrumpft deshalb auch Ihr Markt, oder können Sie gerade durch Ihre Angebote punkten?

Als Youtailor kennen wir nur diesen Markt, da wir mitten in der Krise gegründet haben. Ich denke jedoch, dass wir gerade deswegen auch ein wenig mehr den Zahn der Zeit getroffen haben, da wir Individualität, mit hoher Qualität zu einem günstigen Preis anbieten.

Maßhemden kaufen ist zwar nichts neues, diese aber im Internet zu bestellen schon. Wie kam es zu dieser Idee?

Ich habe bereits während meines Studiums ein Modelabel gegründet. Ein wichtiger Bestandteil des Labels war die Maßkonfektion, jedoch zu sonst üblichen Preisen jenseits der 120 Euro für ein Maßhemd. Damals, dachte ich mir schon, dass man das auch günstiger hinbekommen muss und habe die Idee zu Youtailor, das heißt Maßmode über das Internet anzubieten, in einem Businessplanwettbewerb präsentiert und den 1. Platz damit erreicht. 5 Jahre später war es dann soweit und der Plan war Reif genug um ihn in die Tat umzusetzen.

Denken Sie, dass auf lange Sicht Online-Anbieter die lokalen Kaufhäuser als Haupteinkaufsstätte ablösen werden? Der gestresste Manager also lieber direkt bei Ihnen per Knopfdruck bestellen wird als in das nächste Geschäft zu gehen?

Ich denke nicht, dass das Internet die Kaufhäuser und Einkaufsstraßen komplett ersetzen wird, da sich diese ja auch anpassen und weiterentwickeln um dem online Angebot paroli zu bieten. Ich denke es wird sich zu einem nebeneinander bzw. miteinander entwickeln. Jedoch sehe ich ganz klar, dass das Internet sich hervorragend dazu eignet um bequem und schnell zu der richtigen Bekleidung zu kommen. Auch das Argument für die Beratung im offline Bereich lasse ich nicht gelten, da gerade im Internet in Foren bzw. Sozialen Netzwerken eine Vielzahl von Usern als Berater fungieren und diese zumeist keine finanzielle Motivation in ihrer Beratung haben, im Gegensatz zu einer provisionierten Verkäuferin im Laden.

Welchen Mehrwert schaffen Sie für Ihre Kunden? Was können die lokalen Anbieter im Gegensatz zu Ihnen nicht leisten?

Zum einen sieht unser Kunde das fertige Maßteil schon bei der Bestellung, wie es fertig aussehen wird. Das ist beim klassischen Schneider nicht der Fall. Man kann bei uns bequem von zu Hause, ohne Einkaufsdruck bestellen und wir liefern auch schneller als die meisten Schneider. Auf jeden Fall sind wir aber viel günstiger bei gleicher Qualität.

Und wie steht es mit den Online-Wettbewerbern? Momentan gibt es ja mehrere Anbieter für Maßanzüge und Hemden. Wie halten Sie dagegen?

Wir setzen ganz klar auf Produktqualität, Passgenauigkeit und auf Service. Ein zufriedener Kunde wird eher nicht mehr zum Mitbewerber wechseln.

Für manche Menschen ist Kleidung das A und O. Wie stehen Sie zu dem Spruch „Kleider machen Leute“?

Das ist absolut richtig. Kleidung ist zwar nicht alles, aber beeinflusst maßgeblich den ersten Eindruck. Das ist speziell im Berufsleben, aber auch im privaten Bereich so. Sie haben weit aus bessere Chancen einen Job zu erhalten wenn Sie adäquat gekleidet sind. Auch beim ersten privaten Kennenlernen ist die korrekte Kleidung mitentscheidend.

Nach allem, was Sie bereits in den letzten Monaten erreicht haben, was können Sie unseren Lesern empfehlen wenn es darum geht, ein Start-Up mit innovativen Lösungen auf die Beine zu stellen?

Man braucht auf jeden Fall ein großes Ziel, dass man verfolgt. Jedoch sollte man sich nicht zu sehr auf einen Weg dorthin versteifen und für alle Situationen immer einen Plan B parat halten. Gerade in Start-Ups läuft vieles nicht so wie es sollte und meistens ist dann der Plan B sogar die bessere Alternative.

Eine Abschlussfrage: Welche Pläne schmieden Sie für die Zukunft? Was können wir in den nächsten Wochen noch von Youtailor erwarten?

Wir werden unseren Kunden weitere neue Produkte und Individualisierungsmöglickeiten bieten. Daneben ist auch eine Expansion in neue Märkte außerhalb von Deutschland, Österreich und der Schweiz geplant.

Vielen Dank für das Interview.

Die 1996 gegründete Fitneskette McFit hat dem Fitness-Markt seit ihrer Gründung revolutioniert. Kleine Preise und eine dazu passende Lifestyle-Welt sorgen für stetiges Wachstum. Im Gespräch mit NeunSightLive  erläutert Rainer Schaller die Gründe des Erfolges.

Sehr geehrter Herr Schaller, wie geht es Ihnen und Ihrem Unternehmen in der Wirtschaftskrise?

Sehr gut. Wir haben über die Jahre ein gesundes Unternehmen auf die Beine gestellt und unser Geschäftsmodell erweist sich als krisensicher. Wir profitieren sogar vom wirtschaftlichen Abschwung – der Mitgliederzuwachs ist in den letzten Monaten sehr hoch und das hat auch etwas mit unserem Preis-Leistungsverhältnis zu tun.

Viele Menschen sparen an Ihren Ausgaben. Glauben Sie, dass auch Ihre Branche dadurch unter Druck gerät?

Laut Branchenanalysen geht es der Fitnessbranche im Großen und Ganzen gut, innerhalb der Branche haben es aber vor allem Anbieter im mittleren Preissegment schwer – das ist die tödliche Mitte, ein Phänomen, von dem der Zukunftsforscher Matthias Horx immer wieder spricht. Einzelkämpfer mit einem Studio haben es auch nicht leicht.

Denken Sie, dass durch die Krise vielleicht demnächst sogar mehr Manager und Führungskräfte bei Ihnen trainieren werden als bisher?

Möglich ist das, bei uns trainieren aber ohnehin schon alle Bevölkerungsgruppen und wir freuen uns natürlich über jeden, der bei uns Mitglied wird.

Als Sie mit McFit starteten haben Sie die Fitnesswelt zuerst mit Ihren Preisen geschockt und dann revolutioniert. Mittlerweile ziehen immer mehr lokale Wettbewerber nach und bieten zusätzliche Leistungen zum kleinen Preis. Macht Ihnen das zu schaffen?

Nein, das ist eine Entwicklung, die wir absehen konnten. Weil wir unser Produkt stetig weiterentwickeln, macht uns das aber nicht zu schaffen. McFit ist mehr als Training. Wir haben eine Fitness- und Lifestyle-Welt um unser Produkt aufgebaut, die es sonst nirgendwo gibt. Unsere Mitglieder haben zum Beispiel die Chance, Cover-Model unseres Magazins „Einfach gut aussehen“ zu werden – für einige ein Sprungbrett in die Modelszene. Im letzten Jahr haben wir mit einem McFit-Allstar-Team gegen den FC Bayern München gespielt. McFit-Mitglieder waren auch im Mannschaftskader. Das sind attraktive Mehrwerte für McFit-Kunden.

Das Premiumsegment wird derzeit von anderen abgedeckt. Gibt es bei Ihnen Überlegungen oder den Wunsch auch in diese Märkte vorzudringen?

Nein, wir haben unser eigenes Segment geschaffen: Fitness für gutes Aussehen inklusive einer Lifestyle-Welt und Training auf einem Top-Niveau – und das alles zu einem unschlagbaren Preis.

Sie haben in Deutschland die meisten Regionen mit Ihren Studios erreicht und auch auf Mallorca und in Österreich bereits erste Filialen eröffnet. Werden Sie die Internationalisierung in Zukunft noch weiter vorantreiben? Wann können wir mit dem ersten McFit in den USA rechnen?

Die Internationalisierung werden wir vorantreiben, als nächstes steht Spanien auf dem Programm. Ob und wann die USA dann kommen werden, wird sich noch  herausstellen.

Mit den Klitschko-Brüdern setzen Sie zwei Aushängeschilder des deutschen Sports als Werbeträger ein, sie investieren in vielfältige Marketing- und PR-Aktivitäten und unterstützen große Veranstaltungen wie die Loveparade. Haben Sie noch weitere Werbeideen in die Sie demnächst investieren möchten?

Wir haben immer viele Ideen, sie sind das Herzstück von McFit. Wir verraten aber vor der Umsetzung meist nicht, welche Ideen das sind – ein bisschen Spannung muss sein. Die Loveparade findet im Sommer wieder statt, mit den Klitschko-Brüdern arbeiten wir auch weiter zusammen und wir haben ein paar Überraschungen in der Hinterhand.

Ihr Internetauftritt wird von vielen gelobt aufgrund des ansprechenden Designs und der Features. Was halten Sie von der zunehmenden Nutzung des Internets und von Social Networks durch Unternehmen? Gibt es bald das McFit auf dem Iphone?

Social Media spielt für uns eine wichtige Rolle und wird gerade vorangetrieben. Dafür ist bei uns die PR-Abteilung zuständig, da sitzen die Experten. Ich selbst nutze das iphone. Wir arbeiten derzeit an der Verbindung der Online- und Offline-Trainingswelt.

Auch die Unternehmenskultur ist ein Aushängeschild für Unternehmen. Was wird bei McFit für die Mitarbeiter getan?

Unsere Kultur basiert auf Teamgeist, Fairness, Spaß und harter Arbeit. Flache Hierarchien sind uns wichtig. In unserem Berliner Großraumbüro gibt es etwa keine Einzelbüros, Führungskräfte sind auf den ersten Blick nicht von anderen Mitarbeitern unterscheidbar. Für mich gibt es auch keine Sonderbehandlung; wenn wir externe Termine haben, teilen wir uns zum Beispiel die Hotelzimmer. Darüber hinaus veranstalten wir sehr viele Mitarbeiter-Events oder verreisen gemeinsam. Im Sommer machen wir zum Beispiel mit über 300 Mitarbeitern eine AIDA-Kreuzfahrt.

Unabhängig von der Fitnessbranche, wie schätzen Sie die Zukunft der deutschen Wirtschaft ein? Wie schnell können sich die Unternehmen erholen und wieder angreifen?

Das kommt auf die jeweilige Branche und Firma an. Es gibt Fälle, da ist ein Unternehmer machtlos weil er von Faktoren abhängig ist, die er nicht beeinflussen kann. Es gibt aber auch den Fall, dass ein Unternehmen robust ist, weil es seine Hausaufgaben gemacht hat, weil es clever gewirtschaftet hat und weil das Produkt stark ist. Insgesamt bin ich ein absoluter Optimist und glaube an die Stärke und Innovationskraft der Unternehmen hier in Deutschland.

Vielen Dank für das Interview.

Sehr geehrter Herr Wittrock, heut schon gefrühstückt?

Ja, und tatsächlich Müsli, wie jeden Tag: Ich wohne nämlich nur ein paar hundert Meter von unserem Laden in Passau entfernt. Und deswegen frühstücke ich da fast jeden Tag.

Erzählen Sie uns doch bitte etwas zu Ihrem Unternehmen?

mymuesli ist die weltweit erste Webseite, auf der man sich sein eigenes Bio-Müsli zusammenstellen kann – bei insgesamt 566 Billiarden verschiedenen Möglichkeiten. Man bekommt es dann wenige Tage später per Post. Gegründet haben mymuesli Hubertus Bessau, Philipp Kraiss und ich; wir kennen uns seit dem Studium in Passau.

Wie kommt man auf die Idee, individualisierte Müslisorten anzubieten?

Wir waren 2005 auf dem Weg zum Badesse und hörten den Spot einer anderen Müslifirma; das war der Auslöser für ein Gespräch über Müsli; und damit die Initialzündung für die Geschäftsidee.

Wie waren die ersten Reaktionen und wie haben Sie auf sich aufmerksam gemacht?

Wir waren schon nach zwei Wochen ausverkauft; so ein Angebot war schließlich damals, 2005, auch völlig neu. Wir sind durch Word-of-Mouth und PR sehr stark gewachsen; ein Marketing-Budget hatten wir am Anfang noch nicht.

Wie kann man sich die Arbeit bei mymuesli vorstellen? Wird jede Packung einzeln abgewogen und zusammengestellt?

Es ist bei uns in der Manufaktur tatsächlich viel Handarbeit im Spiel. Aber alle Tricks verraten wir nicht, doch ist immer ein Mitarbeiter auch selbst für jeweils eine Bestellung verantwortlich. Das sehen Sie auch: Er unterschreibt nämlich auf jedem individuell produzierten Müsli per Hand.

Das Angebot bei Ihnen wächst und wächst? Gibt es noch Zutaten, die in nächster Zeit angedacht sind?

Ja klar, aber wir möchten die Kunden nicht überfordern; wir bekommen auch unglaublich viele Vorschläge und werten die konstant aus; dann sehen wir recht schnell, welche Zutat als nächstes sinnvoll wäre.

Wie viele Kombinationen kann man bei Ihnen insgesamt bestellen? Das Angebot muss ja fast nicht mehr überschaubar sein.

Es sind bei den individuellen Müslis mehr als 566 Billiarden verschiedene Kombinationen möglich – bei rund 80 Bio-Zutaten.

Auch für Unternehmen haben Sie ein interessantes Konzept entwickelt. Wie ist bisher die Nachfrage nach werbebedruckten Müslipackungen?

Die ist sehr gut, wir bewerben aber das Angebot außer auf unserer Seite nicht mal. Aber wir möchten auch kein Werbemittelhändler sein, sondern einer Firma genau wie einem Privatkunden schlicht genau das Müsli anbieten, das seinen Vorstellungen entspricht.

Durch die Wirtschaftskrise haben sich zahlreiche Unternehmen einen Sparkurs im Bereich Marketing gesetzt. Sehen Sie Ihre angebotenen Müslipackungen als einen kostengünstigen Weg, um Kunden zu begeistern?

Ja klar, vor allem haben Sie im B2B-Bereich ein Geschenk, dass sich z.B. an Weihnachten von den ganzen Weinflaschen, Lebkuchen usw. abhebt. Und Sie können es toll personalisieren, schon bei kleinen Stückzahlen.

Haben Sie noch weitere Ideen und Ansätze, was man Unternehmen anbieten könnte?

Prinzipiell bieten wir alles an, was sich mit Müsli verknüpfen lässt. Wir haben für Kunden schon spezielle Kartons gebaut, Umverpackungen entworfen, spezielle Zutaten aus der ganzen Welt besorgt, Direktmailings durchgeführt… – die Möglichkeiten sind endlos.

Zum Abschluss: Wie sehen Sie die Zukunft von mymuesli? Was haben Sie sich für Ziele gesetzt?

Wir haben auf allen Ebenen noch ordentlich Wachstumspotenzial. Sei es auf den Auslandsmärkten oder durch viele Kooperationen. Auch hier sind die Möglichkeiten wieder unbegrenzt. Wir müssen uns eigentlich nur für die richtige entscheiden, aber ich bin da sehr zuversichtlich!

Vielen Dank für das Interview.

Sehr geehrter Herr Dr. Kloster, die BASF kommt allen Anzeichen zur Folge gestärkt aus der Krise hervor. Wie verhält es sich für die BASF Construction Chemicals?

BASF Construction Chemicals hat das ‚Krisen’Jahr 2009 gut überstanden. Wie in der gesamten BASF Gruppe haben auch wir unsere Prozesse und Abläufe frühzeitig überprüft und wo notwendig gestrafft. Kapazitäten in der Produktion wurden an die reduzierten Bedarfe angepasst aber auch in unseren Marketing- und Vertriebsteams haben wir uns an den neuen Realitäten im Markt ausgerichtet.

Als Vice President Market Management für die Construction Systems Europe arbeiten Sie momentan an der Umsetzung organisatorischer Veränderungen. Was können Sie uns darüber erzählen?

Bei Construction Systems Europe erleben wir eine spannende Veränderung in unseren Märkten, die nach wie vor lokale Märkte sind. Dennoch verschieben sich die Strukturen bei unseren Handwerker- und Verarbeiterkunden, ebenso ändern sich die Anforderungen unserer Partner im Handel. Wir stehen nach meiner Einschätzung erst am Anfang einer zunehmenden Konsolidierung von Herstellern und Handelspartnern. Darauf haben wir uns intern vorbereitet und unsere Strukturen nach Kunden und Vertriebswegen ausgerichtet – zusätzlich zur bereits bestehenden produktgetriebenen Organisation.

Welche zentralen Herausforderungen sehen Sie ganz konkret auf sich zukommen? Wo gilt es besonders zu handeln?

Wir müssen als Partner für unsere Kunden interessant und einzigartig bleiben aber gleichermaßen unsere Prozesse und Abläufe verschlanken und standardisieren. Das ist auf den ersten Blick ein Gegensatz, aber genau den gilt es zu überwinden. Es gibt einfach Leistungen und Angebote mit denen wir uns am Markt gar nicht mehr differenzieren können, weil jeder Anbieter dies tun kann und auch tut. Auf der anderen Seite müssen wir gemeinsam mit dem Vertrieb unsere Kunden individuell betreuen und die Kundenbindung so stärken.

Nach einer Studie der Allensbacher Kommunikations- und Managementberatungsgesellschaft K.O.M. GmbH wird gerade der Objektvertrieb für viele Unternehmen ein interessantes Thema sein. Wie ist Ihre Einstellung dazu? Wird es eine verstärkte Fokussierung auf das Key-Account Management geben?

Das ist eine spannende Frage, weil die Gefahr besteht, dass man heterogene Märkte über einen Kamm schert. Wir analysieren derzeit sehr genau für unsere verschiedenen Märkte, wer letztlich die Entscheidung über das verarbeitete Material trifft. Und wir erstellen Prognosen, wie sich die Entscheidungsprozesse möglicherweise verschieben werden. Denn Objektvertrieb ist dann sinnvoll, wenn das ‚Entscheidungspendel’ stärker auf die Seite der Auftraggeber oder Generalunternehmer schwingt. Ob dies für alle Materialen am Bau gleich gilt, wage ich zu bezweifeln.

Halten Sie die Umstrukturierung Ihrer Organisation für vorteilhaft in der Krise? Schließlich gibt es ja vor allem im Tagesgeschäft enormen Handlungsbedarf.

Gerade in der Krise müssen sie diese Themen angehen. Eine organisatorische Veränderung bedeutet immer auch Unsicherheit und eine Beschäftigung der Mitarbeiter mit uns selbst. Wir wollten dies abgeschlossen haben, wenn die Nachfrage im Markt wieder zunimmt. Das haben wir sicherstellen können.

Denken Sie, dass man in Wachstumsphasen gerne auch mal vorhandene und suboptimal ausgerichtete Strukturen belässt, weil man sich auf der Erfolgsseite sieht?

Ich denke, dass eine Krise uns die Veränderungsprozesse leichter anpacken lässt. Ein einfaches ‚Weiter so’ reicht dann schlicht nicht mehr. In Wachstumsphasen herrscht immer ein gewisses Prinzip Hoffnung, z.B. die Hoffnung, dass die nicht ausgelasteten Kapazitäten noch gefüllt werden.

Strukturen anpassen auf der einen Seite, Strukturen leben auf der anderen. Wo sehen Sie die Erfolgsfaktoren um eine solche Umstrukturierung schnell und auch nachhaltig zum Leben zu erwecken?

Ganz wesentlich in diesen Veränderungsprozessen ist die Mitarbeiterkommunikation, das erklären warum und auch das Feiern von ersten gemeinsamen Erfolgen in der neuen Struktur. Darüber hinaus empfehle ich eine gewisse Gelassenheit und Bereitschaft den Mitarbeitern Zeit zu geben, sich in der veränderten Struktur zurecht zu finden..

Welchen Zeitrahmen halten Sie für realistisch, bis sich die neue Struktur trägt und allgemein akzeptiert wird?

Ich glaube, dass man nach wenigen Monaten ein erstes Gefühl bekommt, wo es klemmt aber auch was gut und schnell funktioniert. Ein richtiges Fazit ist aber erst nach einem vollen Jahr sinnvoll, denn gerade bei saisonalen Geschäften muss eine neue Struktur sowohl bei hoher Auslastung im Sommer wie auch bei niedriger Auslastung funktionieren.

Nach allem, was Sie bereits in den letzten Monaten erreicht haben, was können Sie unseren Lesern empfehlen wenn es darum geht, Umstrukturierungen im Unternehmen durch- und umzusetzen?

Beginnen sie mit offenen Fragen. Sprechen sie aus, wo sie derzeit Schwachstellen in den Prozessen und Abläufen sehen. Lösen sie sich vom Blick in den Rückspiegel, der auf Basis von Tageszahlen und Monatsabschlüssen keinen Hinweis gibt, wie sich unsere Märkte verändern. Sammeln sie Unterstützung für ihre Ideen, indem sie andere an der Ausarbeitung der Umstrukturierung beteiligen. Und dann einfach machen und viel Zeit für Kommunikation nehmen.

Vielen Dank für das Interview.

Sehr geehrter Herr Roebbeling, wie würden Sie die derzeitige Stimmung im Derivatemarkt beschreiben? Geht die Angst bei den Anlegern um?

Ich glaube wir müssen zwischen zwei Anlegergruppen unterscheiden. Erstens die Selbstentscheider, die sich selbstständig informieren und ihre Anlageentscheidungen ohne vorherige Beratung treffen. Denen geht’s ganz gut, die haben keine Angst, nutzen nach wie vor gerne verbriefte Derivate, kennen die Risiken der Produkte und gehen diese Risiken bewusst ein. Und zweitens der typische Beratungskunde. Der wurde durch die Lehman-Pleite, die Finanzkrise und die damit verbundene unzulängliche Berichterstattung der Medien stark verunsichert. Er kommt mit den verschiedenen Begriffen nicht so gut zurecht, schmeißt Sub-Prime-Kreditpakete und Zertifikate gerne mal in einen Topf und bekommt bei dem Wort „Derivat“ immer noch eine Gänsehaut…

Ihr Institut bietet eine Qualitätsprüfung für Zertifikate. Können Sie uns diese Prüfung genauer erklären? Wie gehen Sie vor?

Die Qualitätsprüfung des IZA umfasst 13 Einzelkriterien nach denen wir ein Produkt überprüfen und bewerten. Zusammenfassend kann man sagen, wir prüfen ein Zertifikat in allen relevanten Kriterien aus den Bereichen Konzept, Kosten und Kommunikation. D.h.: Was kann das Produkt und wie gut kann es das? Wie teuer ist es? Und wird der Kunde fair und umfassend vom Produktanbieter über Broschüren usw. informiert?

Und welchen Nutzen bringt diese Prüfung dem Anleger?

Wir stellen ihm das Ergebnis unserer Prüfung in Form eines zweiseitigen Reports, der in kundengerechter Sprache verfasst ist, zur Verfügung. Dann kann er auf einen Blick erkennen wo die Stärken und Schwächen des Produktes sind, das ihm vom Berater angeboten wird.

Sie machen Ihre Analysen also für den Beratungskunden?

Genau. Über 50% des Volumens in strukturierten Produkten wurde im Primärmarkt beim klassischen Beratungskunden platziert. Und für genau diese Kunden prüfen wir die Produkte und fertigen den QualitätsReport an. Der Selbstentscheider hat ja andere Ratings und Möglichkeiten im Internet sein Produkt zu überprüfen.

Sie selbst verstehen sich als unabhängiger Partner für alle Parteien des Marktes. Wie stellen Sie Ihre Unabhängigkeit bei einer Produktprüfung sicher? Irgendwer muss ihre Prüfung doch zahlen, und das wird wohl meistens der Produktanbieter sein, oder?

Richtig, es ist in den meisten Fällen der Produktanbieter, der zahlt. Wir hatten auch mal ein System bei dem der Endkunde die Prüfung zahlen sollte. Das wurde aber vom Markt nicht angenommen. Ein Endkunde kann 60.000 Euro in ein Produkt mit insgesamt 3.000 Euro Gebühren stecken, aber er ist nicht bereit nur 10 Euro für unabhängiges Research auszugeben. Daran hat auch die Finanzkrise nichts geändert.

Um dennoch unsere Unabhängigkeit zu dokumentieren und nach außen zu garantieren, haben wir uns den Fachjournalismus zu Nutze gemacht. Wir haben mit vielen Journalisten sämtlicher großer Verlagshäuser gesprochen, und ihnen unser Bewertungsschema offen gelegt. D.h. die können unsere Ergebnisse jetzt eins-zu-eins nachvollziehen und somit überprüfen, ob wir etwass „schön-bewerten“. Und glauben Sie mir, ein paar von denen warten nur darauf uns zu ertappen (lacht).