Darüber hinaus bietet die neue NEUNsight auch senswerte Beiträge rund um die Themen Denken & Handeln, Management & Führen, Märkte & Marken, Zukunft & Investment sowie Kultur & Lifestyle an. Zu den Interviewpartner zählen in dieser Ausgabe Josef Ackermann, Dr. Dieter Hundt, Mario Ohoven, Matthias Wissmann und der Gehirnforscher Dr. Christian Sander. Darüber hinaus konnten der Burnout-Experte Prof. Matthias Burisch und der Evolutionsmanagementexperte Dr. Klaus-Stephan Otto als Interviewpartner gewonnen werden.

Nichts ist beständiger als der Wandel – so ein Sprichwort. Und angesichts der wirtschaftlichen Entwicklungen seit Ausbruch der Finanzkrise 2008 ist dem nur uneingeschränkt zuzustimmen. Doch was haben wir aus der Krise, der alten Finanzkrise
und den neuen Krisen rund um den Euro, gelernt? Wie gehen wir mit neuen Herausforderungen um, die sich fast täglich weltweit stellen? Die Antwort ist banal: Wir haben kaum etwas gelernt. Die Finanzmärkte sind längst zur alten Gier nach Profit zurückgekehrt und die Politik lässt sich von Rating-Agenturen und Meinungsforschern in die Enge treiben.

Welche Bedeutung die Führungskräfte in Veränderungsprozessen
besitzen, zeigen aktuelle Studien. Diese kommen zum wenig schmeichelhaften Ergebnis, dass Führungskräfte nur unregelmäßig, nicht zielgruppengerecht, unverständlich und in vielen Bereichen weder offen noch ehrlich – ihre Mitarbeiter in Veränderungsprojekten informieren. Dabei ist es eine der Kernaufgaben der Führungskräfte in einem Unternehmen, durch klare Kommunikation Akzeptanz für ein Veränderungsvorhaben zu schaffen und zu motivieren. Führungskräfte müssen ihren Mitarbeiter gerade in Veränderungsprozessen die Gründe und Ziele des Vorhabens „begreifbar“ machen. Nur wenn die Basis versteht, worum es geht und was die Zielsetzungen sind, wird das Vorhaben unterstützt und somit auch zum Erfolg geführt.

Wer mag, kann die neue Ausgabe zum Einzelpreis von 6,90 Euro oder für vier aufeinanderfolgende Ausgaben für 19,90 Euro online bestellen.

Vorschau Inhalt: Neunsight_1_2012_Vorschau

Noch sehr viel beeindruckender sind aber die Steigerungsraten der verschiedenen Vorstandsteams. Danach rangiert MAN-Chef Georg Pachta-Reyhofen gemeinsam mit seinen Vorstandskollegen ganz vorne. Die durchschnittliche Gesamtvergütung der MAN-Führungstruppe stieg um 191 Prozent. Das Vorstandsgremium von ThyssenKrupp legte um knapp 163 Prozent zu, der Infineon-Vorstandzirkel um knapp 118 Prozent. Dabei sind Pensionsansprüche noch gar nicht mitgerechnet. Es gab auch Verlierer. Im Vergleich zum Jahr 2009 sank die durchschnittliche Gesamtvergütung der Beiersdorf-Manager um knapp 33 Prozent. Bei K+S ging der Wert um mehr als 24 Prozent zurück

Doch die meisten Vorstandsbezüge stiegen an. Wie aus der DSW-Studie hervorgeht, verdienten die Mitglieder der DAX-Vorstände im Jahr 2010 durchschnittlich 2,9 Millionen Euro. Damit wurde zum ersten Mal wieder das Vorkrisenniveau des Jahres 2007 erreicht. Die Deutsche Bank liegt mit einer durchschnittlichen Vergütung pro Vorstand von 6,5 Millionen Euro ganz vorne. Am Schluss der Rangliste der durchschnittlichen Vorstandsgehälter liegt die Commerzbank. Sie vergütet ihre Vorstände im Durchschnitt mit 575.000 Euro und damit weit unterhalb der Millionengrenze. Wegen der Finanzhilfen des Bundes wurden die Vorstandsgehälter auf 500.000 Euro gedeckelt. Im laufenden Jahr fällt die Obergrenze weg, weshalb der Wert wohl ansteigen wird.

Die Vorstandschefs verdienen deutlich mehr als ihre übrigen Vorstandskollegen. Ihre Durchschnittsvergütung lag im Jahr 2010 bei 4,5 Millionen Euro. Gemessen an den Werten des Vorjahres, wo der Durchschnittswert der Unternehmenslenker bei 3,7 Millionen Euro lag, ist das ein Zuwachs um mehr als 20 Prozent. Bei den MDAX-Unternehmen wird viel weniger gezahlt. Die Vergütung der MDAXVorstände lag im Jahr 2010 bei 1,55 Millionen Euro. Die MDAX-Vorstandschefs bekamen im Durchschnitt 2,16 Millionen Euro zugeteilt.

Laut der Studie sind unter den variablen Vergütungsbestandteilen die kurzfristigen Boni-Zahlungen immer noch dominierend. 40 Prozent der Summen wurden in Form von jährlichen variablen Boni, Erfolgsprämien oder Tantiemen gewährt, die sich in der Regel am kurzfristigen Unternehmenserfolg orientieren. 29 Prozent wurden als Fixgehalt überwiesen. Der Rest wurde an die langfristige Unternehmensentwicklung gekoppelt. Im Vergleich zum Vorjahr hat sich die Vergütungsstruktur nur geringfügig verändert. Kurzfristige Boni-Zahlungen haben nach wie vor ein hohes Gewicht.

Allerdings gehen die DAX-Konzerne immer häufiger dazu über, nichtfinanzielle Kennzahlen als Bemessungsgrundlage für Vorstandsvergütungen einzuführen – Kunden- oder Mitarbeiterzufriedenheit zum Beispiel. Wie die Daten erhoben werden, steht aber in vielen Fällen in den Sternen. Genauso wie “individuelle Ziele” oder die “Geschäftsentwicklung”, die für die Ermittlung von Boni relevant sind. Bei Volkswagen zum Beispiel ist die Geschäftsentwicklung die einzige Basis für den Jahresbonus. Durch welche Kennzahl die Geschäftsentwicklung gemessen wird, kommuniziert das Unternehmen nicht.

Immerhin schon 58 Prozent der Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern habe eine Anzeige in sozialen Netzwerken veröffentlicht – immerhin schon 29 Prozent bei kleinen und mittelständischen Firmen, so das Ergebnis einer aktuellen Bitkom-Studie.

Doch immer noch gibt sich Großteil der Unternehmen verhalten, was den Einsatz von Social-Media-Apps betrifft. 12,7 Prozent schalten regelmäßig Stellenanzeigen bei Xing, so ein Ergebnis der Studie “Recruiting Trends 2011” unter den Top 1000 der deutschen Unternehmen. Twitter (7,5 Prozent), Facebook (6,8 Prozent) und LinkedIn (6 Prozent) steigen bei Personalverantwortlichen in der Relevanz. Das wichtigste Medium für die Veröffentlichung von Jobangeboten sind trotzdem weiterhin allgemeine Online-Jobbörsen wie Stepstone oder Monster. Nichts desto trotz etablieren sich Social Networks als dritte Säule bei der Mitarbeitersuche.

Ein klarer Vorteil: Firmen müssen nicht auf Interessenten warten. Die sind schon da. Über 20 Millionen Deutsche sind bei Facebook registriert. Social Networks werden aber noch aus einem anderen Grund wichtiger: Die Preise für eine Annonce sind (noch) unschlagbar niedrig. Das Facebook-Jobportal BranchOut verlangt zwischen rund 75 Euro für eine einmonatige Anzeige. Bei Stellenbörsen wie Monster oder Stepstone werden schnell schon mal 1200 Euro fällig.

Umgerechnet auf ein Unternehmen mit rund 1000 Mitarbeitern bedeute das jährlich einen Millionenschaden, so das Ergebnis der Studie. Auf Basis dieser Ergebnisse verwundert es nicht, dass Konzerne wie Porsche ihren Mitarbeitern den Zugriff auf Facebook und Co. verweigern. Dass Social Media Tools die Produktivität erhöhen würden, sei demnach ein Fehlschluss. Während 43 Prozent der Arbeitszeit durchschnittlich für Meetings mit Kollegen verloren gehen, entfalle der Löwentanteil auf Ablenkungen elektronischer Art: 23 Prozent für E-Mail-Verkehr, zehn Prozent für das Abarbeiten von Programmfenstern, neun Prozent für Facebook, sechs Prozent für Instant Messenger, fünf Prozent für Text-Messenger und drei Prozent für die Websuche.

Zweieinhalb Stunden gingen pro Woche für die Suche nach Dokumenten auf Servern und bei Cloud-Diensten verloren. Das sei auf den immer noch beliebten Versand von Anhängen in Mails zurückzuführen. Effektiver und zeitsparender wäre die Speicherung an einem zentralen Ort, auf den alle zugreifen könnten. “Diese Umfrage zeichnet das Bild eines hochgradig verwirrten Arbeitsplatzes mit einer gewissen Ironie: Technologie, die dazu gedacht war, Zeit zu sparen, bewirkt genau das Gegenteil”, erklärt Yaacov Cohen, CEO von harmon.ie. “Es ist an der Zeit, das Internet zurückzuerobern und Wege zu finden, unsere Onlinesucht zu kontrollieren.” Die Umfrage wurde unter 500 Angestellten von US-Firmen aller Größen vom Marktforschungsutnernehmen uSamp durchgeführt.

Strauss-Kahn ist je nach Standpunkt und Herkunft, Täter, Opfer oder nur eine Figur im einem Spiel, welches nur die wenigsten Unbeteiligten verstehen. Allerdings müssen sich die Akteure die Frage gefallen lassen, ob sie wirklich nur das Wohl des IWF im Auge haben. Die Franzosen selbst entwickeln bereits eigene Theorien, dass  Strauss-Kahn  gezielt in eine Falle gelockt wurde, um seine absehbare Kandidatur als Nachfolger von Frankreichs Präsident Sarkozy zu verhindern.

Bemerkenswert ist dabei Tatsache, dass bevor ein Schuldeingeständnis oder gar die Schuld von Strauss-Kahn objektiv bewiesen ist, die Nachfolgedebatte begonnen hat. Die Europäer, die traditionell den Chefposten des IWF für sich beanspruchen, verteidigen bereits ihre Pfründe und schicken eigene Kandidaten ins Rennen. Aus guten Grund: Muss Europa doch befürchten, dass die aufstrebenden Schwellenländer wie China, Mexiko, Türkei und Indien sich auf einen eigenen Kandidaten verständigen und so das Postenmonopol aufbrechen könnten.  Dass ein Chinese Chef des IWF wird, scheint aber ausgeschossen, zu stark liegt China mit dem IWF im Streit. So wäre ein Kandidat aus Mexiko oder der Türkei keine Überraschung.

Die derzeitigen Debatten um die wichtigsten Ämter in der Weltwirtschaft, der IWF, die amerikanische Notenbank und die Europäische Zentralbank zeigen vor allem eines auf: Längst spielt die Qualifikation der Amtsinhaber und der möglichen Nachfolgekandidaten eine nur untergeordnete Rolle. Vielmehr sind nationale und regionale Interessen ausschlaggebend dafür, ob und wer welchen Posten bekommt. Dies ist kein Ruhmesblatt für alle Beteiligten, denn in Zeiten einer immer größer werdenden Schuldenkrise aller Nationen und einer steigenden Inflationsgefahr, wäre eine auch personelle Kontinuität sicher von Vorteil. Egal wie man über Strauss-Kahn urteilt, in den letzten Jahren hat sich der IWF-Chef mit seiner erfolgreichen Krisenbewältigungsstrategie Anerkennung verdient.

Kommentator ist Winfried Neun, Geschäftsführender Gesellschafter der Allensbacher K.O.M. GmbH

So berufen sich die lobenden Artikel vorwiegend auf die Steuerreform, auf die Umstrukturierung sozialer Sicherheitssysteme oder auf Deutschlands gute Positionierung in vielen technologischen Sektoren. Das starke Wachstum im Jahr 2010 begründet sich zudem auch in der gewaltigen Talsohle, die 2009 vorausgegangen war. Doch neben makroökonomischen Dimensionen ist es zur Ergründung einer kollektiven Leistung unerlässlich, auch die Mikro-Ebene zu berücksichtigen, so Prof. Mottis.

Französische Führungskräfte, die in oder mit deutschen Unternehmen arbeiten, konnten es bereits beobachten: Deutsche arbeiten nicht zwingend mehr und sind oftmals sogar viel entspannter als Franzosen. Und letztlich haben sie immer sehr gute Arbeitsresultate vorzuweisen. In den Kursen mit deutschen Studenten hat der ESSEC-Professor das selbe Phänomen beobachtet: „…dort sitzen sicher nicht ausschließlich künftige Nobelpreisträger in Physik, aber die Qualität der erbrachten Leistungen sind doch von sehr hoher Qualität.“ 

Eines der wichtigsten und augenscheinlichsten Beispiele für den Unterschied deutscher und französischer Management-Praktiken sieht Prof. Mottis in den Meetings. In Deutschland hören die Beteiligten einander zu und folgen zumeist einer zuvor festgelegten Themen-Agenda. Strukturiert und lösungsorientiert werden Themen „abgearbeitet“. Für Franzosen ist dies wirklich eine Art Wunder, sind sie doch eher an Besprechungstermine, ohne erklärtes Ziel gewöhnt. Die französische „Réunion“ ist zumeist geprägt von Diskussionen, die in alle Richtungen abdriften, mit einem mehr oder weniger kompetenten Gesprächsführer, der meist ins Leere spricht, ohne das Ziel zu verfolgen, Lösungsansätze hervorzubringen.

Generell fällt es Franzosen nach Einschätzung Prof. Mottis‘ offenbar schwer, klare Ansagen zu machen und den Mitarbeitern einen verbindlichen Weg aufzuzeigen. Und doch sind Entscheidungen und klare Ansagen enorm wichtig für die Produktivität und den Erfolg eines Unternehmens.

Einander Zuhören, Strukturieren, Konzipieren – dies alles sind Begriffe, die auch tief im traditionellen Hochschulsystem verankert sind. Seit Jahren ist die deutsche Business-Ausbildung stark auf die Erstellung von Businessplänen für Unternehmensgründungen konzentriert. Für den ESSEC-Professoren ist es äußerst befremdlich zu beobachten, dass deutsche Teilnehmer zunächst unaufgefordert eine ausführliche Literaturrecherche betreiben, um herauszufinden, was andere bereits über ein bestimmtes Thema geschrieben haben. In Frankreich müsste darauf insistiert werden.

In Deutschland wird lösungsorientiert gehandelt und sehr viel mehr geplant als in Frankreich. Das Ergebnis ist ambivalent: Zunächst scheint ein deutsches Projektteam im Vergleich erschreckend langsam zu sein, aber letztendlich, wenn das detaillierte Konzept einmal Formen angenommen  hat, gibt es auch keine bösen Überraschungen mehr und ein Projekt kann stressfrei umgesetzt werden. Zwar stehen die Franzosen den Deutschen insgesamt nicht nach im Hinblick auf die aufgewendete Zeit, doch sind Projektabschlussphasen bei Franzosen oftmals sehr viel anstrengender, aufgrund unvorhergesehener Komplikationen, so die Beobachtung des Autoren.

„Und woher genau kommt nun der große Erfolg des deutschen Mittelstands?“, fragt Prof. Mottis. „Da steckt kein wirkliches Geheimnis dahinter!”, glauben Führungskräfte, für die die ESSEC Business School gemeinsam mit der Universität Mannheim ein Seminar abgehalten hat. Der Erfolg ist das Ergebnis jahrzehntelanger Entwicklungen, ausgehend von der Nachkriegszeit, in der sich Unternehmen wieder völlig neu aufbauen mussten. Außerdem spielt ein ausgeprägter Konservatismus in der Staatsführung mit. Relativ wenige Faktoren auf Makroebene, die das deutsche „Wunder“ erklären könnten – im Gegenteil: Es sind offenbar eher die einfachen Parameter, die mit dem Verhalten der einzelnen Akteure zusammenhängen, und nicht mit einem neuen 5-Jahres-Plan oder einem Modernisierungskonzept.

„Es ist offensichtlich nicht auszuschließen“, resümiert Nicolas Mottis, „dass es eher diese einfachen Praktiken sind, die einen großen Beitrag leisten. Diese Praktiken sind allesamt ziemlich leicht zu kopieren und es könnte uns sicher nicht schaden, strukturell etwas umzudenken und von den Deutschen die ein oder andere Methode zu adaptieren. Vor allem nicht im Hinblick auf französische Politiker oder Manager, die heute allzu schnell schlechte Lösungen für ernsthafte Probleme finden.“ Andererseits, so schreibt Mottis weiter, liege ein wesentlicher Vorteil der Franzosen in ihrer Fähigkeit, ebendiese Lösungen schnell auch wieder über Bord zu werfen und eine Alternative zu finden – und Spontaneität sei ebenfalls ein sehr wichtiger Wert. 

Sinnvoll sei es, dass sich die unterschiedlichen Management-Methoden durch eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen deutschen und französischen Unternehmen einander annähern und nicht weiter gegenseitig als wunder- oder gar sonderbar verstanden werden.

Es gab Zeiten, da hätte man auf einer Pressekonferenz der Bundesbank eine Stecknadel fallen gehört. Wie gebannt hingen Journalisten aus aller Welt an den Lippen des Präsidenten, um nur ja keinen entscheidenden Satz zu verpassen. Und wenn ein solcher fiel, stürmten die Agenturkollegen sofort aus dem Saal, um draußen hastig ins Telefon zu brüllen, damit sich die Nachricht schnell verbreitet. Damals war die Bundesbank eben der Nabel der geldpolitischen Welt.
Zu jener Zeit machte es auch überhaupt nichts aus, wenn eine Bundesregierung Leute aus dem eigenen politischen Stab ins Präsidentenamt bei der Buba bugsierte. Denn in der Frankfurter Zentrale herrschte – im Bewusstsein der eigenen geldpolitischen Macht – eine Art Korpsgeist, dem sich kein Ankömmling entziehen konnte. Er wurde von der Stabilitätskultur, die überall spürbar war, sofort gefangen genommen. Selbst Präsidenten wie Karl Otto Pöhl oder Hans Tietmeyer, die aus der Politik kamen, wurden somit schnell zu unabhängigen Zentralbankern im wahrsten Sinne des Wortes.

Damals war die Bundesbank aber noch ein Tiger mit Zähnen. Heute ist sie nur ein Bettvorleger. Ihr Präsident hat im Rat der Europäischen Zentralbank eine einzige Stimme, und zwar eine von 23. Ein Leichtgewicht also. Und deshalb ist es etwas gänzlich anderes als früher, wenn politische Beamte an die Bundesbankspitze befördert werden, wie das nun mit Jens Weidmann geschieht. Er wird nicht so selbstverständlich, wie das bei früheren Politik-Kandidaten der Fall war, zum unabhängigen Stabilitätspolitiker werden, weil der Geist in der Frankfurter Zentrale inzwischen ein vollkommen anderer ist. Die Bundesbank ist zur Verwaltungsstelle degradiert und keine Einrichtung mehr, die die geldpolitische Marschrichtung vorgibt.
Das wird auch an der neuen Vize-Präsidentin deutlich, die Angela Merkel im Doppelpack mit Weidmann an den Main entsendet. Sabine Lautenschläger soll die Quotenfrau an der Bundesbankspitze werden, mit der Merkel vermutlich einen Wink geben will: Seht her, ihr Wirtschaftslenker, wir können Frauenquote! Und was könnt ihr? Frau Lautenschläger ist mir noch aus ihrer Zeit als Pressesprecherin der Finanzaufsicht Bafin in Erinnerung.
Und bei allem Respekt vor ihren Fähigkeiten: Mit geldpolitischer Sachkenntnis ist sie noch nie aufgefallen. Das macht allerdings auch nichts, weil in der Bundesbank ohnehin keine Geldpolitik mehr gemacht wird. Es ist nur ein weiteres Zeichen für ihren Niedergang,

meint Ihr Raimund Brichta

Sind wir kreativ, enthusiastisch, perfektionistisch, … ? Genau diese Eigenschaften
beeinflussen unser Verhalten, die Art und Weise wie wir die Faktenlage bewerten und
Entscheidungen treffen. Unser ach so freier Willen ist viel weniger frei als wir uns selbst
zugestehen möchten.

Wir glauben Studien, die das Papier nicht wert sind, worauf sie gedruckt sind, wir folgen wie
Lemminge (selbst ernannten) Experten, Managern, Politikern und konsumieren kritiklos die Meinungsmache der Medien. Der Wirtschaftspsychologe und Innovationsexperte Winfried
Neun illustriert amüsant in welcher Wechselwirkung Verhalten und Umwelt zueinander
stehen. In einer inspirierenden Reise durch unsere Evolution, unsere Emotionen und unser
Gehirn werden Sie erkennen, warum wir so anfällig und unzulänglich sind und was wir
dagegen machen können.

Der Autor
Winfried Neun ist einer der bekanntesten und profiliertesten Innovationsberater
Deutschlands. Als Gründer und Geschäftsführer der K.O.M.® Kommunikations- und
Managementberatung GmbH verfügt Winfried Neun über die Erfahrungen von
mehr als 20 Jahren selbständiger Beratungstätigkeit. Er ist gefragter Referent auf
Kongressen und Symposien, Fachautor in namhaften Printmedien sowie im
Fernsehbereich und in diversen mittelständischen Unternehmen als Beirat aktiv.

Winfried Neun, Warum es uns so schwer fällt, das Richtige zu tun
Die Psychologie der Entscheidungen, Business Village Verlag Göttingen, 200 Seiten, zahlreiche Abbildungen.
24,80 Euro [D] / 25,50 Euro [A] / 43,50 CHF UVP, ISBN 978-3-86980-112-4, Erscheinungstermin: Mai 2011

Merkel verwies, so focus.de, außerdem auf die massiven Veränderungen im Altersaufbau der Gesellschaft und die damit verbundenen Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt. Die Unternehmen müssten umdenken, um qualifizierte Fachkräfte zu halten, betonte Merkel in Magdeburg. „Umso kreativer die Unternehmen, umso weniger muss der Staat dabei regulierend eingreifen.” Mit Blick auf die hohe Arbeitslosigkeit im Land sagte Merkel: „Wir können es uns nicht leisten, dass junge Leute als nicht mehr vermittelbar oder ausbildungsunfähig eingestuft werden.”

Wie Sie dieser Entwicklung einen Riegel vorschieben können erläutert der Allensbacher Strategie- und Innovationsexperte Winfried Neun in seinem soeben erschienen Kompendium „Zukunftsweisende Konzepte für ein beschleunigtes Innovationsmanagement – Innovationen meistern Krisen – Speednovation^®“.. Auf lesefreundlichen 50 Seiten erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen vor zukünftigen Krisen besser schützen und wie Sie die Zusammenhänge von Innovationsmanagement, Geschwindigkeit und der Eroberung neuer Märkte in Einklang bringen.

Neun, Winfried;  Zukunftsweisende Konzepte für ein beschleunigtes Innovationsmanagement;  – Innovationen meistern Krisen – Speednovation^®, Wortflamme Verlag, Allensbach, 2010, ISBN: 978-3-9814133-0-4, Einzelpreis: 12,95 Euro, Bestellungen: über den Buchhandel, per Mail: info@wortflamme.de oder telefonisch: 07533-935923.

Wichtiger ist für viele Unternehmer, die vor einer Ablösung durch Familienangehörige oder externe Manager stehen, der Gedanke, dass der Fortbestand des eigenen Unternehmens ohne fähigen Nachfolger bedroht sein könnte. Das Thema Nachfolge sollte sich aber nicht nur auf so genannte Alt-Unternehmer beschränken. Auch junge Unternehmer können erkranken oder werden durch einen Unfall aus dem Arbeitsleben gerissen. Daher, so rät auch Winfried Neun, Strategieexperte und CEO der K.O.M. GmbH aus Allensbach, sollten Unternehmen auf solche Notfälle vorbereitet sein. „Ein qualifizierter Nachfolger (“zweiter Mann”) sollte über die laufenden Geschäfte informiert sein, die betrieblichen Abläufe kennen und in unternehmerische Interna eingeweiht sein“, so Winfried Neun, der schon eine Reihe von Unternehmen in dieser schwierigen Phase begleitet hat. Einen Nachfolger im eigenen Unternehmen aufzubauen oder extern zu suchen und auf die Übernahme vorzubereiten, kostet ebenso Zeit wie die Übergabe des Unternehmens selbst. Experten rechnen mit einer Zeitspanne von rund fünf Jahren für den gesamten Prozess der Unternehmensübergabe.

Die Auswahl eines geeigneten Nachfolgers ist nicht einfach zu managen. Nach Einschätzung der Fachgruppe Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater e.V. stellen die Wahl des Nachfolgers und die Festlegung eines Kaufpreises die häufigsten Probleme für Unternehmer vor und in der Übergangsphase dar. Für eine dauerhaft erfolgreiche Unternehmensübergabe sind zwei Voraussetzungen besonders wichtig. Der Betrieb muss auch nach der Übergabe wirtschaftlich rentabel und wettbewerbsfähig bleiben. Zu hohe Kaufpreisvereinbarungen oder überzogene wiederkehrende Lasten können die Existenz eines Unternehmens infrage stellen, da im Hinblick auf die bevorstehende Übergabe einmalige oder kontinuierliche Investitionen notwendig sein können. Wichtig ist auch, dass Unternehmertestament und gesellschaftsvertragliche Regelungen aufeinander abgestimmt sind. Sie müssen übereinstimmen, um Ärger und Erbauseinandersetzungen zu vermeiden. 

Darüber hinaus, so wusste schon Lothar Späth im Magazin NEUNsight zu berichten, das vor allem das „Loslassen können“ von Firmeninhabern, die über Jahrzehnte die Unternehmensgeschicke gelenkt haben, kaum ohne Unterstützung von außen umzusetzen ist. Macht der Junior einen Fehler, so steht der Patriarch wieder auf der Matte, um sein Lebenswerk fortzuführen. Für Wolf Liebich, Dipl. Psychologe und erfahrener Berater in Nachfolgefragen, steht fest, dass sich viele Unternehmer am Ende ihres Arbeitslebens nicht nur mit den bevorstehenden Ausscheiden mental befassen. „Vielen Unternehmern wird mit dem Loslassen und dem baldigen Ende ihrer Tätigkeit auch bewusst, das sie sterblich sind“, überspitzt Wolf Liebich die Tatsache, dass viele Firmeninhaber ihren Platz nicht räumen wollen.

Die Experten Winfried Neun und Wolf Liebich raten vor allem zu einem offen Dialog innerhalb der Familie vor der Übergabe. „Klären Sie innerhalb Ihrer Familie die anstehende Übergabe ab. In allen Fällen (Nachfolge in der Familie oder externer Kandidat) ist eine richtige testamentarische beziehungsweise erbvertragliche Ausgestaltung zwingend notwendig. Ohne solche Vereinbarungen droht dem Unternehmen möglicherweise nach Ihrem Ableben eine existenzgefährdende Zerstückelung“, so ihr Praxistipp.

„Stecken Sie klar Ihre persönlichen Ziele ab“, raten die beiden Experten betroffenen Unternehmern, „die sie mit der Übergabe Ihres Unternehmens verfolgen (dies gilt auch für die Familie sowie für Ihre Mitarbeiter)“. Letztendlich sollte mit dem Nachfolger eine gemeinsame Übergabestrategie entwickelt  werden, die beispielsweise einen konkreten zeitlichen Ablauf der Übergabe festlegt und Fragen wie die einer gemeinsamen „Übergangszeit“ im Unternehmen klärt. Als Inhaber oder Eigentümer brauchen sie den Rat externer Berater. Für die meisten Themen stehen für konkrete Fragestellungen spezialisierte Berater und Institutionen zur Verfügung (z.B. Industrie- und Handelskammer, Handwerkskammer, Banken, Fachverbände,  Wirtschaftsförderungsgesellschaften und auf das Thema spezialisierte Unternehmensberatungen), die die Unternehmen vor und während des Übergangsprozesses kompetent begleiten.

Herr Dr. Haupt, welches waren die denn die größten Herausforderungen in der Anfangszeit bei E.G.O.?

Der Wechsel in ein neues berufliches Umfeld ist immer eine besonders intensive Herausforderung, zumal in einem über Jahre gewachsenen, so komplexen und technologisch anspruchsvollen Unternehmen, das sich überdies in einem sehr starken Wettbewerbsdruck befindet. Wenn dieser Wechsel dann im Rahmen einer weltweiten Wirtschaftskrise und in einer Situation stattfindet, die überdies von aufgebauten internen Strukturthemen geprägt ist, dann ist das tatsächlich kein gerade leichtes Unterfangen. Mein Vorgänger, der das Unternehmen lange Jahre erfolgreich geführt hatte, war krankheitsbedingt leider ausgeschieden – dadurch waren unvermeidlich bestimmte Defizite entstanden, zu denen die Wirtschaftskrise dann in aller Dramatik hinzu kam. Mit anderen Worten: interne und externe Auslöser trafen schnell und brutal aufeinander und brachten die Probleme, aber glücklicherweise eben auch die Kraft und das Potential des Unternehmens E.G.O. schnell zum Vorschein.

Die Hintergründe und Auswirkungen der Wirtschaftskrise sind uns ja bekannt. Aber was meinen Sie mit internen Strukturthemen?

Zum einen natürlich wirtschaftliche Themen: Kapazitätsfragen und Kostenstrukturen. Aber dahinter verbergen sich in Wirklichkeit immer auch logistische Themen, Fragen der Organisation, der Wertschöpfungskette und der Ausrichtung und Abstimmung des Produktionsnetzwerks. Gerade in diesem Punkt sind wir sehr international aufgestellt und hatten aufgrund des immensen Wettbewerbsdrucks auch ohne Wirtschaftskrise bereits einen sehr hohen Handlungsdruck. Gleichzeitig ging es natürlich um die Strategie, das heißt die langfristige Ausrichtung des Unternehmens auf die Zukunft.

Wie wurde dieses Zusammentreffen von internen Faktoren – Strukturthemen und Strategie – und externen Rahmenbedingungen – Wirtschaftskrise – angegangen?

Mit Ihrer Frage haben Sie einen Teil der Antwort schon gegeben. Wir haben die Themen, so schwierig das auch war, voneinander getrennt: Zunächst stand in aller Brutalität die Sicherung des Überlebens an. In erster Linie die Liquiditätssicherung des Unternehmens mit Bestandssenkungen und sehr strikter Investitionskontrolle. Dieser Aufgabe galt angesichts der Ihnen bekannten Situation der Banken 2009 unsere höchste Aufmerksamkeit. „Cash is King“, wie man so schön sagt – nie galt das mehr als im Jahr 2009! Dann natürlich Kostensenkungs- und Ergebnissicherungsprojekte, die wir vor dem Hintergrund international rückläufiger Umsätze extrem schnell und effektiv durchführen mussten.

Mit anderen Worten: Krisenmanagement bestimmte das Geschehen.

Ganz genau. Das war in dieser Situation zwingend und wir haben das, wie ich sagen darf, extrem effektiv, schnell und erfolgreich gemacht. Das war nicht wirklich schön und auch verbunden mit sehr schwierigen und unpopulären Entscheidungen, doch haben das Management, die Führungskräfte, ja eigentlich alle Beteiligte am Prozess sehr gut mitgewirkt. Das meinte ich auch eben damit, dass in der Krise auch das wirkliche Potential und die Kraft des Unternehmens zum Ausdruck kam: es war nämlich sehr positiv, dass gerade in dieser schwierigen Situation alle an einem Strang zogen und sich die Führungskräfte über den Veränderungsbedarf auch im Klaren waren. Natürlich war das eine harte Zeit und viele waren auch persönlich in irgendeiner Weise betroffen: aber man war sich bewusst, dass es notwendige Schritte sind, um das Unternehmen wieder ganz nach vorn zu bringen und langfristig zukunftsfähig zu machen. Insofern hat uns die Krise, so absurd sich das anhört, als Katalysator sogar geholfen, unsere Hausaufgaben zu machen. Und ich darf sagen, das wir tolle und kompetente Mitarbeiter und Führungskräfte haben, die sich mit dem Unternehmen E.G.O. identifizieren und jederzeit ihren persönlichen Beitrag erbringen – wenn es darauf ankommt, jederzeit. Insgesamt hat das dazu geführt, dass wir stärker aus der Krise herausgekommen sind, als wir hineingerieten.

Das war aber, wie Sie sagten, nur ein Teil des Bildes: das akute Krisenmanagement nämlich.

Richtig. Gleichzeitig galt es natürlich, uns für die „Zeit nach der Krise“ fit zu machen und strategisch das Fundament für die Zukunft zu legen. Dafür haben wir zunächst einige unserer weltweiten Kunden nach ihrer Meinung zu E.G.O. gefragt. Die Meinungen waren sehr stimmig: tolle Qualität und hoher technologischer Standard; gute und stabile Beziehungen zu unseren Leuten, die als zuverlässig und kompetent beurteilt wurden; aber als Unternehmen zu schwerfällig, eigentlich langsam. Vor allem in der Eigenanalyse kam noch das Thema Innovation hinzu, dass als Zukunftsfahrkarte und für den künftigen Erfolg noch viel stärker ausgeprägt werden müsse.

Und so wurde Ihr Strategie-Projekt SPEED ins Leben gerufen. Warum SPEED und wie gingen Sie das an?

Zunächst steht SPEED natürlich für Geschwindigkeit an sich und korrespondiert damit mit dem zuvor Gesagten. Und dann stehen S für Strategie, P für Prozesse, E für die Entwicklung nutzenstiftender Produkte, E für Empowerment unserer Mitarbeiter und D für den stärkeren Dialog mit Menschen und Märkten. Der Name SPEED war also gleichzeitig Programm und beinhaltete bereits einige wesentliche Zielsetzungen des Projektes selbst.

Das hört sich methodisch sehr durchdacht an.

Das musste es auch sein. Zunächst haben wir aus den vielen internationalen Führungskräften unterschiedlicher Bereiche ein echtes Experten-Team zusammengestellt, das sich – zusammen mit der Geschäftsführung – in sehr vertraulichen und intensiven Workshops mit der Vergangenheit, der heutigen Situation und mit einem Szenario für die Zukunft beschäftigte. Schnell bekam das Projekt dadurch auch den Untertitel „Zwischen Tradition und Innovation“, um das verbindende Element der erfolgreichen Geschichte des Unternehmens mit einer auf Innovationen gründenden erfolgreichen Zukunft zu betonen. Die Werte der Vergangenheit erfolgreich in die Zukunft führen, kann man das auch nennen. Dabei hat uns Herr Winfried Neun von der Beratungsgesellschaft K.O.M. entscheiden geholfen: er hat zwar, was bei guten Beratern immer so sein sollte, inhaltlich nichts beigetragen – dafür umso mehr methodisch und strukturell. Will sagen: er hat das Beste aus dem Kopf unserer Leute zu tage gefördert. Mit vielen Fragen und Diskussionen und mit dem Zwang, immer alles sauber zu hinterfragen und mit Zahlen und Fakten zu hinterlegen. So sind wir zu einer für uns passenden Geschäftsfeldstrategie gekommen – ohne Traumtänzerei, sondern auf dem Fundament unserer bisherigen Erfahrung und Kompetenz.

Welche strategischen Ziele sind denn da erarbeitet worden?

Das kann ich Ihnen aus verständlichen Gründen öffentlich nicht sehr intensiv beschreiben. Eine Unternehmensstrategie ist ja immerhin ein sehr vertraulicher Vorgang. Aber so weit kann ich immerhin gehen: Wir sind bei unserem Kerngeschäft regional zu sehr auf Europa und inhaltlich zu sehr auf den Bereich HOT konzentriert. Es wird also unsere Aufgabe sein, auch außereuropäisch zu wachsen und unsere Kompetenz auch auf die Bereiche WET und COOL zu übertragen. Darüber hinaus haben wir Wachstumspotentiale in den Geschäftsfeldern MEDICAL und INDUSTRIAL identifiziert, die wir langfristig angehen wollen.

Das hört sich herausfordernd an. Werden Sie das rein organisch angehen, das heißt soll das Wachstum der Zukunft allein aus dem bisherigen Unternehmen heraus entwickelt werden?

Das lässt sich so noch nicht sagen. Ich schließe nicht aus, dass wir uns – um diesen Weg schnell und erfolgreich gehen zu können – auch als Unternehmen verstärken beziehungsweise akquirieren müssen, aber das ist noch nicht absehbar oder konkret. Auch die Trennung von dem Unternehmen Techno Physik, die wir im Sommer dieses Jahres vollzogen haben, war ja immerhin strategisch motiviert: wir wollen uns ganz auf unsere eigene Geschäftsfeldstrategie konzentrieren.

Gibt es bereits erste Ergebnisse?

Wenig vertraulich ist vielleicht folgendes: Natürlich bedingt dieses Ergebnis der SPEED-Strategie, dass wir bestimmte neue Schritte gehen. Etwa eine viel stärker Markt-Ausrichtung des Innovationsprozesses, der wir uns mit einem eigenen Projekt seit Anfang 2010 mit viel Energie widmen: ein eigenes Experten-Team kümmert sich darum. Dann natürlich der Vertrieb, auf den im diesem Umfeld ebenfalls neue Ansprüche zukommen, weshalb wir die Vertriebsstrategie und –organisation überarbeitet haben. Und natürlich das Thema Marktkommunikation, die wir mit einem neuen Corporate Design, neuer Technologie und neuen Inhalten gestalten werden. Teile davon sind bereits heute umgesetzt und sichtbar. Die Reaktionen darauf sind sehr vielversprechend.

Ich danke Ihnen für das offene Gespräch und wünsche Ihnen und Ihren Führungskräften viel Erfolg bei der Umsetzung Ihrer Strategie und der Gestaltung der Zukunft.

Matthias Burkhart

Der akute Fachkräftemangel in Deutschland führt in der aktuellen Diskussion im Integrationsstreit zu einer absurden Situation. Auf der einen Seite der Bedarf der deutschen Wirtschaft an Fachkräften und auf der anderen Seite eine seit Jahrzehnten in Deutschland lebende Migrations-Bevölkerung, die zu einem Teil nicht integrationsfähig beziehungsweise integrationswillig ist. Winfried Neun, Wirtschaftspsychologe und Strategieexperte, bringt es auf den Punkt. „Wir müssen nun erkennen und  deutlicher als vor einigen Jahren aussprechen, dass es mit der Integration bei Teilen der Ausländer hapert, dass sie zum Teil auch ganz offen verweigert wird.“ Deutschland sei wegen des Fachkräftemangels aber auf qualifizierte Zuwanderung angewiesen. Die Fachkräftelücke koste die Gesellschaft jährlich Milliarden. Allein im Krisenjahr 2009 habe der Personalmangel zu Wohlstandsverlusten von etwa 15 Milliarden Euro geführt, so Neun.

Auch wenn die Bundesregierung dafür sorgen will, das integrationswillige Zuwanderer rascher ihre Abschlüsse in Deutschland anerkannt bekommen und sich nicht mehr als gut ausgebildete Akademiker in Billigjobs verdingen müssen, sieht Matthias Burkhart, Profi-Trainer der Kommunikations- und Managementberatungsgesellschaft K.O.M. GmbH aus Allensbach am Bodensee ein gravierendes Problem auf die Unternehmen zukommen.  „Wenn 300.000 neue Fachkräfte nach den Vorhersagen der Bundesregierung in die deutschen Unternehmen geholt werden, dann müssen diese gezielt integriert und auf ihr neues Arbeitsumfeld vorbereitet werden“, so Burkhart. Dabei gehe es nicht um die Vermittlung europäischer Kulturtraditionen, sondern um das gegenseitige Verstehen unterschiedlicher Arbeitsweisen und Denkmodelle. „Ein chinesischer Ingenieur bringt ein grundsätzlich anderes Kulturbild mit und funktioniert nun mal nicht so wie sein italienischer oder französischer Kollege“, bringt es der Trainer auf den Punkt. Vielmehr seien spezielle Trainings und Coachings notwendig, um beide Seiten effektiv aufeinander vorzubereiten, damit das unterschiedliche Verständnis von Arbeit und Vorgehensweisen zur Lösung von Problemen nicht zu Reibungsverlusten führt, die schlichtweg Zeit und damit den Unternehmen im Endeffekt Geld kosten.

Eine weitere Hürde auf dem Weg in die erfolgreiche Integration sieht Winfried Neun in der bisher gültigen Regelung nach der hochqualifizierte Ausländer mindestens 66.000 Euro in Deutschland verdienen müssen, um ein dauerhaftes Bleiberecht zu bekommen auf die neuen Fachkräfte zukommen. „Diese Summe ist für viele  mittelständische Unternehmen zu hoch und führt dazu, dass qualifizierte Bewerber aus dem Ausland nicht eingestellt werden“, so Neun aus seiner Beratungspraxis im Mittelstand. „Der Vorschlag des Bundeswirtschaftsministers Rainer Brüderle, die Einkommensgrenze auf 40.000 Euro abzusenken, geht in die richtige Richtung.“

Bei der gezielten Auswahl qualifizierter Ausländer spricht sich Winfried Neun für ein Punktesystem nach kanadischem Vorbild aus. Schon heute fehlten 36.000 Ingenieure und 65.000 IT-Fachleute. Mit DIHK-Präsident Hans-Heinrich Driftmann ist sich Neun einig darüber, dass die Unternehmen zwar in erster Linie die Potenziale der Arbeitskräfte hier in Deutschland ausschöpfen müssen. Aber um dem zunehmenden Fachkräftemangel zu begegnen, werde dies nicht ausreichen. Die Devise muss daher lauten: „Das eine tun, das andere nicht lassen.“

Leser erleben die Faszination des Berufsbilds „Projektmanager“, das auch bedeutet, sich immer wieder auf neue Anforderungen einzulassen. Sie bekommen Ideen, wie menschliche, kulturelle, organisatorische, finanzielle, bürokratische oder andere Hürden überwunden werden können. Nicht nur die klassischen Projektmanager – Ingenieure und Kaufleute –, sondern auch Juristen oder Wirtschaftsingenieure, die in Projekten arbeiten oder sich für die Projektarbeit interessieren, erhalten mit diesem Buch Inspiration, wie sich persönliches Engagement und fachliche, organisatorische und soziale Kompetenzen zu einem einzigartigen Beruf verbinden lassen.

Bittner, Elisabeth; Gregorc, Walter (Hrsg.), Abenteuer Projektmanagement, 2010, 239 Seiten, 88 farbige Abbildungen, gebunden, Ladenpreis € 24,90

Die beiden Unternehmensberater – der eine aktueller Präsident des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU), der andere Alt-Präsident im BDU und einer der profiliertesten deutschen Unternehmensberater – haben hierfür hochkarätige Wissenschaftler, Manager, Berater und Politiker ihren ganz persönlichen Ausblick und Zukunftsentwurf entwickeln lassen. Gefordert war von den Buchautoren, sich vom Status quo zu lösen und Entwicklungen bis zum Jahr 2030 vorzudenken. Dabei sind die unterschiedlichsten Visionen entstanden: Manche Autoren erwarten nur geringe Veränderungen, manche radikale. Aber auch Umbrüche, die noch weiter in die Zukunft weisen als bis 2030, werden im Buch beschrieben. Beleuchtet werden Branchen von A wie Automobil bis U wie Umweltschutz. Szenarien der gesellschaftlichen und technologischen Rahmenbedingungen sowie Entwürfe aus der Politik ergänzen das Werk

„Die Zukunft der deutschen Wirtschaft“ richtet sich an alle, die sich für die Zukunft interessieren. Wissenschaftler, Manager, Berater und Politiker präsentieren ihre persönlichen Zukunftsvisionen für fast alle Bereiche unserer Wirtschaft. Dabei liefern sie eine Fülle von Ideen, wie die Zukunft aussehen wird und was wir dazu beitragen können, sie in eine gute Richtung zu steuern. Mit Beiträgen von Jörg Adolf (Shell), Carl-Albrecht Bartmer (Deutsche Landwirtschafts-Gesellschaft), Volker Bellersheim (Arthur D. Little), Rainer Brüderle (FDP), Hans-Jörg Bullinger (Fraunhofer-Gesellschaft), Ralf Christian (Siemens), Michael Diekmann (Allianz), Manfred Dietel (Charité), Jean-Pierre Dubois (Paris), Lord John Eatwell (Cambridge), Ralf Emmerich (Capgemini), Falko Fecht (European Business School), Michael Frenzel (TUI), Sigmar Gabriel (SPD), Gerald Gerlach (TU Dresden), Stefan Groß-Selbeck (XING), Thomas Gutberlet (tegut), Matthias K. Hartmann (IBM), Stefan Heidbreder (Stiftung Familienunternehmen), Markus Hofmann (NETWORK), Jürgen Hubbert (ehem. Daimler), Claudia Kemfert (DIW), Volker Kirchgeorg (Arthur D. Little), Andreas Knie (WZB, InnoZ), Gerhard Knies (DESERTEC), Hartmut Kreikebaum (European Business School), Kurt J. Lauk (CDU), Jörg Lennardt (ExperConsult), Meinrad Lugan (B. Braun Melsungen), Bernd Malmström (ehem. Deutsche Bahn, Schenker), Wolfgang Plischke (Verband Forschender Arzneimittelhersteller), Marc Reinhardt (Capgemini), Andreas Renschler (Daimler), August-Wilhelm Scheer (BITKOM), Werner Schnappauf (BDI), Antonio Schnieder (Capgemini, BDU), Ulrich Schriek (Qiagen), Karl-Gerhard Seifert (Allessa), Gerhard Seitfudem (Publicis), Tom Sommerlatte (Osiris MIC), Thomas Theuringer (Qiagen), Christopher Ulrich (Arthur D. Little), Jürgen Valentin (NanoFocus), Mark Wahrenburg (Universität Frankfurt), Henning Wallentowitz (RWTH Aachen), Marion A. Weissenberger-Eibl (Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung), Christoph Wollny (Siemens), Sebastian Ziegaus (Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung), Bernd Ziesemer (Handelsblatt).

Die Zukunft der deutschen Wirtschaft – Visionen für 2030, Schnieder, Antonio / Sommerlatte, Tom (Hrsg.), 1. Edition – October 2010, 24.90 Euro, 332 Seiten, Hardcover, ISBN-10: 3-89578-350-1, ISBN-13: 978-3-89578-350-0 – Publicis Publishing, Erlangen

Überdurchschnittlich gut aus der Krise gekommen sind die Betriebe aus dem Bereich Kunststoff mit einem Umsatzplus von 21%, gefolgt vom Maschinenbau mit knapp 18% Plus. Alle anderen Branchen liegen deutlich über 10%. Der Fahrzeugbau verzeichnet als einzige Branche noch ein Minus von 6%. Fast 68% der Unternehmen meldeten Umsatzzuwächse im ersten Halbjahr 2010. „Zur Erinnerung: Zum Jahresende 2009 konnten nur 13% Zuwächse verbuchen. 14% der Betriebe erzielten in den ersten sechs Monaten kein Wachstum, bei 18% ist der Umsatz noch mal gesunken. Das sind Werte, die sich 2009 keiner vorstellen konnte. So schlagartig wie die Industrie Ende 2008 den Rückwärtsgang eingelegt hat, so rasant ist sie wieder in Fahrt gekommen. Viele Betriebe arbeiten schon wieder rund um die Uhr, plus Sonn- und Feiertagsschichten, um die paradox gestiegenen Auftragseingänge zu bewältigen“, so Dr. Münzer.

Die Erwartungen sind ähnlich positiv: 58% der Unternehmen rechnen mit einer weiteren Steigerung der Umsätze, 38% mit gleich bleibenden Umsätzen, nur noch 4% mit einer Schrumpfung. Die Konjunktur startet kräftig durch. Wir fühlen uns, als wären wir nach einem Alptraum aufgewacht und draußen scheint die Sonne. Das Schicksal der produzierenden Unternehmen im Südwesten hängt unmittelbar am Export und der Weltwirtschaft. In 60% der Unternehmen sind die Exporte gestiegen, bei 26% auf gleichem Niveau geblieben und nur 14% meldeten einen Rückgang.

„Die Umkehrung der Lage innerhalb eines Jahres wird auch in der Veränderung des Auftragseingangs deutlich“, so Dr. Münzer: „Im ersten Halbjahr 2009 meldeten nur 6% der Unternehmen einen Zuwachs im Auftragseingang, 2010 sind dies 76%. Nach der ersten Hälfte des Jahres 2009 mussten unglaubliche 86 % einen Rückgang verkraften, jetzt sind dies nur noch 12% der Firmen.“ Eine Entwicklung, die auch am Arbeitsmarkt nicht vorbeigegangen ist: In den ersten sechs Monaten des Jahres konnten bereits knapp 30% der Betriebe wieder zusätzliche Mitarbeiter einstellen, der überwiegende Teil (38%) hat keine Veränderung beim Personal vorgenommen, 32% mussten kurz vor dem Ende der Krise ihre Mannschaft  verkleinern.

Auch in der Auslastung der Kapazitäten spiegelt sich der konjunkturelle Aufschwung wieder. Bereits 7% der Produktionsbetriebe sind überausgelastet, mehr als die Hälfte (51%) ist voll ausgelastet und nur noch 42% aktuell unterausgelastet. In der Elektrotechnik/Optik melden sogar 11% der Betriebe Überauslastung. Das passt zu den Meldungen, dass es aktuell schon wieder Engpässe bei elektronischen Bauteilen gibt und die Bestellungen nicht schnell genug abgearbeitet werden können. Beflügelt von den gut gefüllten Auftragsbüchern entwickeln sich die Investitionen wieder positiv. 27% der Unternehmen haben bereits mehr investiert als im Vorjahr, 50% konnten die Investitionen auf dem gleichen Niveau halten und nur 23% haben weniger Geld in neue Projekte gesteckt.

Die Investitionsquote ist ebenfalls im Aufwärtstrend. Nach durchschnittlich 5,8% im zweiten Halbjahr 2009 liegt die Quote zum 30.06.2010 bei 7%. Das zeigt, dass unsere Unternehmen  an sich, ihre Mitarbeiter, ihr Know-how und an ihre Zukunft glauben. Der Blick ins zweite Halbjahr signalisiert weiter Zuversicht: 30% der Unternehmen planen mehr zu investieren, 60% wollen ihr Investitionsvolumen halten und nur noch 10% rechnen mit weiteren Kürzungen.

Auch die Erträge haben sich positiv entwickelt, sind aber sicher noch ausbaufähig. Im 1. Halbjahr des Vorjahres bezeichneten ca. 61% der Unternehmen ihre Ertragslage als schlecht, 2010 sind dies nur noch 24%. Nach den ersten sechs Monaten in 2009 meldeten 29% befriedigende Erträge, zum 30.06.2010 waren es 54% der Unternehmen. Von guten Erträgen berichten 22% – dieser Wert hat sich gegenüber dem Vorjahr (10%) verdoppelt. „Die mittelständischen Unternehmen im Verbandsgebiet haben das tiefe Tal der Wirtschaftskrise hinter sich gelassen. Der Konjunkturmotor zieht wieder. Bei manchen Betrieben läuft es auf Hochtouren. Bei anderen ist es (noch) nicht so weit“, so der wvib-Präsident Klaus Endress und fügt hinzu, dass die neuen Herausforderungen plötzlich wieder die altbekannten sind: Es fehlen schon wieder gute Arbeitskräfte. Die Nachfrage nach Zulieferteilen kann nicht in der gewünschten Lieferzeit befriedigt werden. „Nach dem was unsere Mitgliedsunternehmen hinter sich haben, sind das sicher die eher angenehmen Problemstellungen“, so der wvib-Präsident.

Einen Seitenhieb auf die Politik will sich Klaus Endress aber trotz der guten Entwicklung nicht verkneifen. „Die Krise wurde abgefedert, durch Kurzarbeit und milliardenschwere Konjunkturprogramme, die nichts bringen, außer neuen Schulden für die nächsten Generationen. Ob aus der Krise Lehren gezogen werden können, wage ich zu bezweifeln, weil die Auswirkungen für den Einzelnen und für die Unternehmen nicht zwingend dazu führen, dass ein Umdenken einsetzt.“

Erkenntnisse der Psychologie fließen bisher nur selten in die Gestaltung von Innovationsprozessen in Unternehmen ein. Dabei können sie mitentscheidend für den Erfolg von Innovationsprojekten sein. Die Motivation der Mitarbeiter, ein ethisch fundiertes Führungsverhalten und ein kompetenter Umgang mit Fehlern sind grundlegend für ein erfolgreiches Innovationsmanagement. So wichtig es ist, eine Mischung unterschiedlicher Charaktere ins Team einzubinden, so entscheidend ist auch die Festlegung auf eine gemeinsame Werthaltung und die Förderung von Exzellenz. Dabei stellen die grundlegenden Prinzipien den Rahmen dar, in dem die Innovationsprozesse stattfinden. Förderliche Faktoren sind beispielsweise Unterstützung, Anerkennung, Aufgabenautonomie und organisationale Gerechtigkeit.

Wer kennt das nicht aus dem beruflichen Alltag. Wann immer ein Innovationsvorhaben initiiert wird, nehmen meist immer die gleichen Personen daran teil, entscheiden allein und ohne die notwendige Akzeptanz zuvor bei ihren Kollegen eingeholt zu haben. Daher ist es für das Gelingen eines Innovationsvorhabens besonders wichtig, dass eine breite Zustimmung zum Projekt hergestellt werden kann.  Wie dies erreicht wird, bestimmt in hohem Maße die Offenheit der unternehmerischen Führungsetage. Kommuniziert sie das Vorhaben offen und beteiligt alle Betriebsbereiche umfassend, so ist bereits ein erster wichtiger Schritt getan.

Nach Studien aus den letzten Jahren scheitern drei Viertel aller Innovationsprojekte  am nicht immer offen gezeigten Widerstand der eigenen Mitarbeiter. Diese einzubinden und für das Projekt zu begeistern, ist damit eine Hauptaufgabe „guter“  unternehmerischer Führung.

Um im internationalen Innovationswettbewerb erfolgreich zu sein, brauchen Unternehmen dringend neue Managementkonzepte. Nicht das Innovationsmanagement – also die Organisation eines Prozesses – ist entscheidend für den Erfolg von Ideen, sondern die Innovationskultur, die sie unterstützt. Zu diesem Ergebnis kommt eine Untersuchung der 26 innovativsten Unternehmen weltweit – darunter die Konzerne Apple, Intel, Nike, Research in Motion (Blackberry), Samsung und Virgin sowie der indische Tata Konzern. Die Studie wurde in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für strategisches Management der Handelshochschule Leipzig (HHL) erstellt.

Die in der Studie analysierten Unternehmen haben spannende neue Managementansätze, die die bestehenden Führungskonzepte zum Teil radikal auf den Kopf stellen. So ermutigen die Innovationsführer ihre Mitarbeiter zum Teil zum Scheitern. Vor allem, so ein weiteres Ergebnis der aktuellen Studie, seien diese Firmen und ihre Manager risikofreudiger. In den meisten klassischen strukturierten Unternehmen werde viel Energie auf Risikominimierung verwendet. Dadurch vergeben diese Unternehmen aber auch viele Chancen.  Die weltweit innovativsten Unternehmen betrachteten hingegen ihre Innovationskultur als großen Wettbewerbsvorteil. So sagt Jong Yong Yun, der Vorstandsvorsitzende von Samsung, dass es nicht die Unternehmensstrategie sei, die Samsung erfolgreich mache, sondern die Kultur, die diese Strategie umsetze.

Die Studie zeigt auch, dass einer der größten Denkfehler des klassischen Managements das Prozess- und Strukturdenken der meisten Manager ist. Prozesse seien gut und wichtig, wenn es darum gehe, das operative Geschäft voran zu treiben. Mit den gleichen Methoden ließen sich aber keine neuen Ideen entwickeln. Ein Problem, das in der wissenschaftlichen Forschung schon länger diskutiert wird. So schreibt US-Professorin Teresa Amabile von der Harvard Universität: „Kreativität wird viel häufiger getötet als gefördert. Um ihre geschäftlichen Ziele zu erreichen, entwickeln sie Organisationen, die systematisch Kreativität zerstören.“ Diese Aussage wird durch zahlreiche Studien aus den USA gestützt: Seit Mitte der neunziger Jahre zeigen sie, dass sich Unternehmen drastisch wandeln müssen, wenn sie kreativer werden wollen.

„Das war auch der Grund, warum wir 2007 das noch junge Lehrgebiet Corporate Creativity in unser MBA-Curriculum aufgenommen haben“, betont Prof. Dr. Torsten Wulf vom Lehrstuhl für strategisches Management der HHL. „Wir sehen enorme Herausforderungen auf Unternehmen zukommen. Künftige MBA-Absolventen werden viel unternehmerischer denken müssen als die Managergeneration vor ihnen.“  Der größte Vorteil einer lebendigen Innovationskultur bestehe in ihrer Einzigartigkeit. Innovationsprozesse ließen  sich von heute auf morgen kopieren, die dahinterstehende Innovationskultur nicht, so die Haller Forscher. Zudem seien kreative Unternehmen flexibler, wenn neue Herausforderungen anstünden. Klassisch strukturierte und geführte Unternehmen seien wie Dinosaurier, die die neue Situation noch nicht einmal richtig registriert hätten, so eine Schlussfolgerung der Studie.

Und Kreativität ist bei sich rasant wandelnden Märkt und Kunden dringend gefragt. Dem ersten Automobil von Carl Benz wurden kaum Entwicklungschancen eingeräumt. Und wer fragt heute noch nach dem Sinn oder Unsinn des iPhones, des iPods  oder des iPads.  Die kreativen Entwicklungen oder besser gesagt Neukreationen haben sich Märkte selbst geschaffen, die zuvor nicht existierten, so genannte „Blaue Ozeane“. Diese sind für die Unternehmen ein Glücksfall, den Wettbewerb findet in diesen Blauen Ozeanen zumindest zu Beginn nicht statt.

In immer mehr Studien kommt deutlich zum Ausdruck, dass Unternehmen, die auch in Zukunft erfolgreich sein wollen, ihr Hauptaugenmerk auf die konsequente und innovative Ausrichtung ihrer Produkte und Dienstleistungen auf den Nutzen für ihre Kunden und das eigene Unternehmen legen müssen. Bisher sind 86 Prozent der neuen Firmenangebote lediglich Erweiterungen in Form von inkrementellen Verbesserungen der Produkt- / oder Dienstleistungspalette. Auf diese  entfallen 62 Prozent des Umsatzes, aber nur 39 Prozent des Gewinns.

Demgegenüber sind 14 Prozent der neuen Firmenangebote in den Bereich der Erschließung von Blauen Ozeanen einzuordnen. Auf diese entfallen zwar nur 38 Prozent des Umsatzes, aber sorgen für 61 Prozent des Gewinns bei den untersuchten Unternehmen und sind damit echte Nutzeninnovationen, die eng mit Kosten- und Preispositionen verbunden ist. Eine konsequente Nutzeninnovation ist ein Strategiekonzept, das zur Eroberung von Blauen Ozeanen und zum Abschütteln der Konkurrenz führt. Es steht im Widerspruch zu den klassischen wettbewerbsbasierten Strategien, bei denen von einem direkten Zusammenhang zwischen Kosten und Nutzen ausgegangen wird.

Winfried Neun, Innovationsexperte aus Allensbach, bringt es auf den Punkt. „Nutzeninnovationen sind mehr als reine Innovationen. Es sind Strategien, die das gesamte System an Aktivitäten eines Unternehmens umfassen und dadurch sowohl für den Kunden als auch für sich selbst einen Nutzengewinn erreicht“.  Die „Blue Ocean Strategy“ ist eine Methode zur Entwicklung nachhaltig profitabler Geschäftsmodelle aus dem Bereich des strategischen Marketings. Grundgedanke der Methodik ist es, so Winfried Neun, dass nur durch die Entwicklung innovativer, neuer Märkte, die der breiten Masse der Kunden und Nicht-Kunden wirklich differenzierende und relevante Nutzen bieten, nachhaltige Erfolge erzielt werden können.

Erfolgreiche Unternehmen orientieren sich nicht mehr am Wettbewerb, sondern beschreiten eigene innovative Wege, um einen solchen „Blauen Ozean“ selbst zu kreieren, fasst Neun die Strategie zusammen Denn nur solche Innovationen eröffnen neue Märkte. Bestes Beispiel ist der iPod, der einen neuen Markt kreierte, der zuvor nicht bestand. Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Unternehmenszukunft liegt daher in der ständigen Suche nach Innovationen und nutzenorientierten Produkten und Dienstleistungen im Sinne des Kundennutzens.

Bestes Beispiel der jüngsten Vergangenheit: Opel. Der aus den USA dominierte deutsche Autobauer steckt seit Jahren in einer markentechnisch gesehen unerfreulichen Entwicklung. Erst Werksschließungen vor Augen, dann die vermeintliche Rettung durch Staatsbürgschaften und bis heute noch immer kein Ende der Turbulenzen.

Dabei ist ein hoher Markenwert ein wichtiges Asset eines Unternehmens. Allerdings sagt der Wert der Marke nichts über das Image aus oder lässt sich in Geld umrechnen.

So hängt der Wert nicht nur von Umsatz und Gewinn des Unternehmens ab, sondern auch von Bekanntheit, Image und Beliebtheit bei den Konsumenten. So wird verständlich, dass je nach Ausführung und Gewichtung einer Studie das Ranking der Topmarken etwas differiert. So führt die aktuelle BrandZ-Studie von MillwardBrown die weltweit teuersten Marken der Reihe nach auf: Google, IBM, Apple, Microsoft, Coca Cola, McDonald’s, Marlboro, China Mobile, GE General Electric und Vodafone liegen an der Spitze.

Zum Vergleich: Die europäischen Top-Ten-Marken bei BrandZ sind SAP, BMW, Louis Vuitton, Santander, Carrefour, Nokia, L‘Oréal, Orange, Mercedes und T-Mobile. Da der Geschäftsalltag sehr stark durch Computertechnik bestimmt wird, erklärt dies auch die dominierende Position der USA in der modernen Businesswelt. Hier hat Europa starken Handlungsbedarf. Die BrandZ-Studie zeigt ein wesentliches Argument für permanente Markenpflege: Nach Krisen erholen sich starke Marken schneller als nicht so bekannte.

Für die Markenkommunikation besonders wichtig sind neben den Kunden vor allem die eigenen Mitarbeiter. Denn der wahre Charakter und damit auch der Wert eines Arbeitgebers und seiner Marken zeigen sich in der Krise. „Unternehmen, die Werte wie Glaubwürdigkeit, Fairness, und Respekt über Bord werfen, verlieren das Vertrauen und schließlich das Engagement ihrer Mitarbeiter“, sagt Frank Hauser, Geschäftsführer des Great Place to Work Institute Deutschland. Er lobt, wie viele Firmen trotz historischer Umsatzeinbrüche Aufmerksamkeit, Zeit und auch Geld in die Beziehung zu ihren Beschäftigten investiert haben. Diese hätten erkannt: „Unternehmenskultur ist keine Schönwetterveranstaltung.“

Der Wettbewerb „Deutschland beste Arbeitgeber“ zeigt: Mitarbeiterorientierte Firmen sind im Schnitt wirtschaftlich erfolgreicher als andere. Drei Viertel der Besten 100 bewerten ihre Gewinnentwicklung im Branchenvergleich überdurchschnittlich. Die meisten bauten selbst im Krisenjahr Stellen auf (im Schnitt +2,1 Prozent). Und dies nicht ohne Grund: Laut einer Prognos-Studie dürften 2015 fast drei Millionen Arbeitskräfte fehlen, 2030 fünf Millionen.

Doch eine gute Markenkommunikation, die offen und transparent ist, bringt die „starken Marken“ schon im Vorfeld der Personalrekrutierung an die Spitze. So ist beispielsweise Audi beliebtester Arbeitgeber für Uni- und FH-Absolventen 2010 in gleich zwei Fachrichtungen, bei angehenden Ökonomen und Ingenieuren belegen die Ingolstädter den Spitzenplatz. Seit 2000 hat Audi zudem den größten Anstieg an Stimmen von Wirtschaftswissenschaftlern zu verzeichnen – ein Plus von 4,7 Prozent. Das gute Image schlägt sich auch in der Zahl der Bewerber nieder: 45 000 Bewerbungen erhält der Konzern pro Jahr allein in Deutschland, Mehr als 20 000 deutsche Studierende von insgesamt 106 Hochschulen beteiligten sich von November 2009 bis März 2010 an der “Universum Student Survey 2010″. Hinter Audi belegen Porsche, McKinsey, Siemens und Daimler die Plätze zwei bis fünf.

Doch was machen diese beliebten und starken Marken anders als die Konkurrenz?

Grundlegend kann festgestellt werden: Ob im Geschäftsverkehr oder bei Endverbrauchern – Produkte und Dienstleistungen scheinen bezüglich ihrer sachlich-funktionalen Qualität zunehmend austauschbar. Wer sich nicht über den Preis im Wettbewerb halten will, braucht eine starke Marke. Erst sie entfaltet die Kraft zur Identifikation und Differenzierung.

„Kunden kaufen zunehmend keine Produkte, sie kaufen Marken, weil diese klare Versprechen abgeben“, erklärt Franz-Rudolf Esch, Universitätsprofessor für Marketing sowie Direktor des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung an der Justus-Liebig-Universität Gießen. Das gelte auch für den B2B-Markt. „Jeder, der schon einmal im Verkauf tätig war, weiß, wie groß die Hürden sind, einen Einkäufer zu überzeugen, wenn man für eine schwache Marke arbeitet“, so Esch. Starke Marken wie Hilti oder Würth hingegen seien „perfekte Türöffner“. Starke Marken übernehmen in den Köpfen der Anspruchsgruppen eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion. Diese fällt allerdings leicht in sich zusammen ohne ein Qualitätsfundament.

Nicht nur daher warnt beispielsweise Prof. Alexander Deichsel, Direktor am Institut für Markentechnik in Genf, davor, dass ein Unternehmer sich „vor allem nicht durch modisches Markengeplauder von seinem sorgfältigen Tagesgeschäft abbringen lassen soll. In der gegenwärtigen Unordnung durch Preiskampf und Qualitätsskandale warten die Konsumenten auf ordentliche Kaufleute und deren verlässliche Leistungen. Marken entstehen, wenn der Kunde diese „sorgfältig und konsequent“ reproduzierten Leistungen mit einem Namen oder dem Firmenzeichen verbinde.

Wie aber misst der einzelne Unternehmer mit vertretbarem Aufwand zuverlässig Zustand und Bedeutung seiner Marke? Professor Esch warnt vor der schlichten Betrachtung quantitativer Größen: „Wenn Umsätze und Erträge im Plan sind, fühlt man sich zunächst sicher. Allerdings kann dies Fehllenkungen im Marketing und im Auftritt gegenüber den Kunden überdecken, weil man zunächst in aller Regel vom Markenguthaben lebt und deshalb auch nicht zu der Marke passende Aktionen zunächst keinen messbaren Schaden auslösen.“ Esch empfiehlt, bei Kunden quantitativ standardisierte Inhalte zur Marke wie Markenstärke zu ermitteln und durch qualitative Befragungen in Form von Fokusgruppen tiefer gehende Einblicke in die Markenverfassung zu gewinnen. „Sinnvollerweise greifen beide Erhebungen ineinander. Auf diese Weise kann mit vertretbarem Aufwand die Grundlage für einen Soll-Zustand gelegt werden.“ Bechmarking, also der Abgleich mit anderen Marktteilnehmern oder direkten Mitbewerbern, führe dagegen „meist nur vom Weg ab“, mahnt Deichsel.

Er betont, jede Marke verkörpere einen ganz individuellen Leistungszusammenhang, „jeder gute Unternehmer sollte seine eigenen Stärken kennen und stärken“. Als Konsequenz gilt, sich dieser zunächst bewusst zu werden. Das mag banal klingen, ist nach Beobachtung von Markenexperte Esch hierzulande allerdings immer noch nicht die Regel: „Der typische Mittelständler denkt, die Qualität reiche aus. Damit aber springt er zu kurz. Es fehlt klar an Marketing-Know how.“ Das gelte insbesondere für weite Teile im Geschäftskundensegment.

Esch: „Viele B2B-Unternehmen mögen zwar nahe am Kunden sein, es gelingt ihnen jedoch oft nicht, die Marke so zum Glänzen zu bringen, wie es möglich wäre. Man verkennt immer noch die Bedeutung der Marke.“ Viele Unternehmer schliefen den Dornröschenschlaf. „Bei B2B-Unternehmen werden gerade einmal 17 Prozent des Börsenwerts durch den Wert der Marke erklärt. Über alle Unternehmen hinweg erklärt die Marke hingegen 67 Prozent des Unternehmenswertes du besonders im mittelständischen Bereich liegen noch enorme Markenpotentiale brach.“

Bildquelle: Jerzy Sawluk / pixelio.de

Herr Neun, Sie plädieren in ihrem Buch „Intelligentes Wachstum aus der Krise“ für eine Abkehr vom Sicherheitsdenken in deutschen Unternehmen. Was meinen Sie konkret damit?

Viele Unternehmen haben in der Krise ihre durchaus vorhandenen Potentiale vor allem im Innovationsbereich bei weitem nicht ausgeschöpft. Vielmehr wurde ängstlich auf die Konkurrenz geschaut und deren Strategieansätze vielfach kopiert.  Ich befürchte, dass wir aus dieser Krise nichts gelernt haben. Viele Banker und viele Unternehmer haben immer noch nicht verstanden, dass sie die Philosophie des Wachstums neu definieren müssen, raus aus einem Mengenwachstum rein in ein intelligentes Wachstum, über neue Märkte und über ein breiteres Aufstellen des Unternehmens. Mit dieser Thematik müssen wir uns viel intensiver auseinandersetzen, als wir es zurzeit tun.

Können Sie die Menschen draußen verstehen, die Angst haben, um den Arbeitsplatz, um ihre Zukunft?

Aber ja. Doch eines hat das Krisenmanagement gezeigt: die Krise ist für viele Menschen nicht real wirksam geworden. Die Verlängerung der Kurzarbeit durch die Regierung hat dazu beigetragen. Der zweite Grund ist: Die Bürger sehen zwar die Krisensituation, aber sie wissen, welche Leistungskraft in unserer Volkswirtschaft existiert. Sie wissen genau, was sie für Fähigkeiten haben und dass die Unternehmen technologisch in vielen Bereichen einen großen Vorsprung haben.

Was hat die Psychologie damit zu tun?

Ich habe bereits im Dezember letzten Jahres und auch im diesem Februar in öffentlichen Auftritten mehrfach gesagt, dass wir Mitte dieses Jahres die Talsohle erreichen werden, in der zweiten Hälfte es sich stabilisieren wird und wir 2010 zwischen 2,5 und drei Prozent Wachstum haben werden. Die Krise ist ein reines psychologisches Vertrauensproblem. Man nennt das Beharrungsvermögen. Das heißt, die Menschen beobachten eine Situation wie die Finanzkrise, die war real und spürbar. Aber daraus hat sich eine extreme Vertrauenskrise in der Wirtschaft  herauskristallisiert. Und diese Vertrauenskrise ist ein sehr starkes psychologisches Moment.

Und wie kann der Verlust an Vertrauen wieder hergestellt werden?

Der Verlust an Vertrauen in sich selbst, in die Wirtschaft und in die Politik kann nur durch einen grundlegenden Wandel der öffentlichen Wahrnehmung geschehen. Noch immer gilt der Grundsatz in den Medien, dass nur „bad news“ auch „good news“ sind. Wir stellen unsere Leistungen nicht positiv genug dar, es überwiegen die Berichte über den x-ten Streit, Katastrophen und das gezielte Schüren von Ängsten. Aus diesem Teufelskreis müssen wir heraus, wir müssen eine positive Grundstimmung erzeugen.

In Ihrem zweiten geplanten Buch mit dem Titel „Innovative Unternehmensführung durch Speednovation“ fordern Sie die Überwindung von Widerständen in Unternehmen, um mutig neue Wege auch in Krisenzeiten einzuschlagen. Was meinen Sie damit?

Noch immer ist vielfach festzustellen, dass wenn von Innovationen die Rede ist, viele Unternehmen die x-te Verbesserung eines seit Jahren bestenden Produktes meinen. Aus diesem Denkansatz müssen wir heraus. Der rasante Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft stellt neue Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen. Denken sie nur an die geänderten Anforderungen die der demografische Wandel mit sich bringen wird.

Was ist also unter „SPEEDNOVATION“ zu verstehen?

SPEEDNOVATION ist die gezielte und methodisch abgesicherte Beschleunigung von Innovationsprozessen durch die effektive Bündelung aller unternehmerischen Kräfte  und die Beschleunigung von Prozessen. Hinzu kommt die vielfach unterschätzte Beseitigung von psychologischen Barrieren im Unternehmen, die häufig auf die Angst vor Veränderungen zurückzuführen ist. Sind diese beseitigt oder ausgeräumt, so steht die Steigerung der Innovationsfähigkeit und die Überwindung klassischer Innovationsfallen im Mittelpunkt der SPEEDNOVATION-Strategie.

Und was ist das Ergebnis?

SPEEDNOVATION ermöglicht eine schnelle und gezielte Steigerung der Innovationskraft im Unternehmen, was zu einer Innovationsbeschleunigung führt. Diese führt dann zu einer Entdeckung neuer Potenziale und damit zur Stabilisierung des Unternehmenserfolges durch das  beschleunigte Innovationsmanagement.

Vielen Dank für das Interview.

Ab wann erwarten Sie für Baden-Württemberg eine Verbesserung der gesamtwirtschaftlichen Lage und welche konkreten Schritte planen Sie als Ministerpräsident in der nächsten Zeit anzugehen?

Die gesamtwirtschaftliche Lage wird sich in den nächsten Monaten langsam verbessern. Deutschland und Baden-Württemberg haben gerade erst die schwerste Wirtschaftskrise ihrer Geschichte hinter sich. Wir kommen aus einem tiefen Tal und müssen uns Schritt für Schritt wieder den Berg hinauf arbeiten. Die Auftragseingänge in unserer Industrie sind seit einigen Monaten wieder höher als im Vorjahr, aber die Auslastung in unseren Fabriken ist immer noch sehr niedrig.

Dennoch können wir zuversichtlich sein. Wir haben viele Produkte, die auf dem Weltmarkt sehr gefragt sind beziehungsweise es bald wieder sein werden. In unseren Unternehmen und Betrieben stecken Erfahrung und Kreativität, um auch aus dieser Krise die richtigen Lehren zu ziehen. Vor allem haben wir viele gut ausgebildete Menschen und sehr viele schlaue Köpfe in Baden-Württemberg.

Welche Forderungen stellen Sie an den viel kritisierten Finanzmarkt in diesem Zusammenhang?

Mit Sorge sehe ich derzeit vor allem die Finanzierungsprobleme vieler mittelständischer Unternehmen. Deutschlandweit klagen viele von ihnen über eine restriktive Kreditvergabe. Daher führe ich Gespräche mit Banken und habe vor, mit der L-Bank kurzfristig ein Maßnahmenpaket schnüren, um die Versorgung mit Eigen- und Fremdkapital in Baden-Württemberg gerade für den so wichtigen Mittelstand weiter zu verbessern.

Was halten Sie für eine positive wirtschaftliche Entwicklung für entscheidend?

Entscheidend für die wirtschaftliche Zukunft unseres Landes und damit auch unseren Wohlstand ist unsere Anpassungsfähigkeit an die sich ständig verändernden globalen Wettbewerbsbedingungen. Insbesondere der mittel- und langfristigen Sicherung der Innovationskraft unserer Wirtschaft muss unser Augenmerk gelten. Um möglichst genau zu wissen, wo im neuen Jahrzehnt unsere größten Wachstumschancen liegen und wie wir diese nutzen können, haben wir ein Expertengutachten zu den wirtschaftlichen und technologischen Perspektiven der Landespolitik bis 2020 ausgeschrieben. Wir versprechen uns davon Handlungsempfehlungen für die künftige Ausrichtung der Forschungs-, Technologie- und Wirtschaftspolitik in Baden-Württemberg. Auf die Ergebnisse, die wir bis Mitte des Jahres erwarten, werden wir unsere Politik ausrichten, damit unser Land auf diesen Zukunftsfeldern Spitze bleibt.

Vor allem die Kommunen spüren die Krise. Welche Hilfen kann und will das Land, um den derzeitigen Engpass bei den wegbrechenden Einnahmen auf Seiten der Kommunen zumindest erträglich zu gestalten?

Die Einnahmeausfälle treffen das Land Baden-Württemberg und die Kreise, Städte und Gemeinden gleichermaßen. Das Land wird im aktuell beschlossenen Doppelhaushalt daher neue Kredite aufnehmen müssen, nachdem es uns in den Jahren 2008 und 2009 gelungen war, ohne neue Schulden auszukommen. Wir werden aber unser Ziel, auch zukünftig wieder ohne neue Schulden auszukommen, nicht aus den Augen verlieren.

Viele Projekte wie z.B. das „kinderfreundliche Baden-Württemberg” stehen angesichts der Finanznot vor Einschnitten. Wo in welchen Bereichen wollen Sie Schwerpunkte setzen?

Mein Wort gilt: Bei Kindern und Bildung wird nicht gespart. Im Gegenteil, wir werden die Politik eines kinderfreundlichen Baden-Württembergs weiterführen und setzen dabei einen Schwerpunkt auf die Bildung. Hier wird nicht eingespart, sondern wir wollen Geld, das durch rückläufige Schülerzahlen in den kommenden Jahren frei wird, für Qualitätsverbesserungen in unseren Schulen einsetzen.

Können durch strukturelle Verbesserungen in den Beziehungen zwischen Kommunen und Land Baden-Württemberg neue Spielräume erschlossen werden, die vor allem den Kommunen zugute kommen?

Die Finanzbeziehungen zwischen Land und Kommunen sind im Finanzausgleichsgesetz dauerhaft geregelt. Vereinfacht gesagt fließt ein Anteil an den Steuereinnahmen des Landes in den Ausgleichstopf, wie auch die sogenannte Finanzausgleichumlage der Kommunen. Aus diesem Topf werden dann zirka 80 Prozent der Mittel in pauschaler Form an die Kommunen gegeben, weitere 20 Prozent in Form von Investitionszuweisungen.

Ich halte dies für ein faires System. Eine andere Frage ist, ob die Gemeindefinanzierung insgesamt auf stabilere Füße gestellt, also die Einnahmen verstetigt werden und eine Entlastung auf der Ausgabenseite erfolgen kann. Zur Prüfung dieser Fragen wurde auf Bundesebene eine Kommission eingesetzt. Mir ist bewusst, dass die Frage, ob die Gewerbesteuer durch eine andere Einnahmequelle ersetzt werden kann, von den Kommunen durchaus kritisch gesehen wird. Dies auch deshalb, weil sie in ihrer Bemessungsgrundlage ertragsunabhängige Elemente enthält. Es wäre aber andererseits auch falsch, den ganzen Prozess auf die Formel „Abschaffung der Gewerbesteuer“ zu reduzieren. Schlussendlich geht es darum, ob am Ende ein Konzept steht, das besseren Erfolg verspricht, als die bisherige Regelung.

Vielen Dank für das Interview.

Was verbindet die Psychologie mit dem Begriff der Innovation? Trocken-theoretisch betrachtet ist die Innovationspsychologie ein Teilgebiet der Organisationspsychologie, die sich mit dem Erleben und Verhalten von Menschen in Organisationen beschäftigt. Eine Organisation wird dabei als ein System aus Menschen und Technologien betrachtet, deren Prozesse durch Regelungen strukturiert und zeitlich stabil sind. Die Tätigkeiten sind auf einen bestimmten Zweck oder ein Ziel hin ausgerichtet. Die Organisationspsychologie untersucht folgende in Organisationen zu beobachtenden Beziehungen: Zwischen dem Individuum und den ihm gestellten Aufgaben, zwischen dem Individuum und seinem sozialen Umfeld und zwischen dem Individuum und der formalen Organisationsstruktur.

Enge Verbindung zu anderen Bereichen

Die Organisationspsychologie steht dabei in enger Verbindung zu anderen Bereichen, wie den Grundlagenfächern der Psychologie (Differentielle Psychologie, Sozialpsychologie, allgemeine Psychologie) aber auch der Betriebswirtschaftslehre, zum Beispiel um die Gestaltungsmöglichkeiten verschiedener Organisationsstrukturen kennen zu lernen. Die Innovationspsychologie selbst beschäftigt sich mit dem Erleben und Verhalten von Menschen während eines gesamten Innovationsprozesses.

Als Innovation wird dabei ein Produkt oder Verfahren bezeichnet, das im Ergebnis neu ist, das heißt sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich – wie auch immer das zu bestimmen ist – unterscheidet und zu vermarkten ist. Neuerungen, die keinen Markterfolg vorweisen können, sind lediglich Erfindungen. Den Start des Innovationsprozesses gibt immer die Idee: Ohne Idee keine Innovation. Der gesamte Innovationsprozess erstreckt sich von der Ideengenerierung über die Entscheidungsfindung bis zur Umsetzung und Vermarktung der Innovation. Bei der Ideengenerierung kommen unter anderem Aspekte der allgemeinen Psychologie, wie Informationsverarbeitung und Motivation, aber auch Aspekte der differentiellen Psychologie, wie Kreativität und Intelligenz zum Tragen. Die Entscheidungsfindung hingegen beruht meist auf Gruppenprozessen, so dass hier die Sozialpsychologie herangezogen werden kann. Bei der Umsetzung und Vermarktung der Innovation stehen Themen wie Führung und Werbewirkung im Vordergrund, welche sich in der angewandten Sozialpsychologie wieder finden.

Eng verbunden ist die Innovationspsychologie mit dem Innovationsmanagement. Das  Innovationsmanagement ist die systematische Planung, Umsetzung und Kontrolle von Ideen in Organisationen. Im Unterschied zu Kreativität, die sich mit der Entwicklung von Ideen beschäftigt, ist Innovationsmanagement auf die Verwertung von Ideen ausgerichtet.  Innovationsmanagement beschäftigt sich nicht ausschließlich mit der Umsetzung von neuen Ideen. Auch eine Kombination von bereits Bekanntem oder eine Idee, die einer Zielgruppe noch unbekannt ist, kann als Innovation gelten. Das Management von Innovationen ist Teil der Unternehmensstrategie und kann sich auf Produkte, Service, Fertigungsprozesse, Organisationsstrukturen oder Managementprozesse beziehen. Während Produktinnovationen in der Regel darauf abzielen, die Bedürfnisse von Kunden besser zu befriedigen, sind Prozessinnovationen meist auf Verbesserung von Effektivität und Effizienz von Verfahren ausgerichtet.

Das Innovationsmanagement ist von vielen Faktoren innerhalb und außerhalb einer Organisation beeinflusst (Innovationsklima). Zu den wichtigsten Einflüssen gehören:

Branche, Marktsegment und Kundenstruktur, Produkte und Produktionstechnologie, Unternehmensstrategie, Firmenkultur, Motivation und Teamarbeit, Forschung und Entwicklung, Qualitätsmanagement sowie Personalmanagement und tarifvertragliche Bestimmungen.

Trocken-theoretisch betrachtet hat immer derjenige Macht in einer Beziehung, der die Verhaltensweisen seines Gegenüber in einem starken Maße beeinflussen kann. Oder kurz gesagt: Wer stärker Kontrolle auf den anderen ausüben kann, ist der Mächtigere. Meist sind dies Vorgesetzte oder man selbst als Führungskraft. Wie mächtig eine Person ist, hängt immer auch davon ab, wie viel Macht man einer Person zugesteht. „Die Macht ist nicht etwas, was man erwirbt, wegnimmt, teilt, was man bewahrt oder verliert; die Macht ist etwas, was sich von unzähligen Punkten aus und im Spiel ungleicher und beweglicher Beziehungen vollzieht“, wusste schon der 1984 verstorbene französische Philosoph Michel Foucault zu berichten. Nach einer schon klassischen Studie der Sozialphilosophen French und Raven aus dem Jahr 1959, die allerdings noch immer ihre Gültigkeit besitzt, stehen Führungskräften unterschiedliche Quellen der Macht zur Verfügung:

1. Macht durch Belohnung
Derjenige, der in Beziehungen Belohnungen in Aussicht stellen kann, hat Macht. Typische Belohnungsstrategien sind Lohnerhöhungen, Karriere oder Fördermaßnahmen.

2. Macht durch Bestrafung
Durch das Durchsetzen von Verhaltensweisen wie Abmahnung, Versetzung, Entlassung oder Lohnabzug wird Druck auf den Mitarbeiter ausgeübt.

3. Macht durch Persönlichkeit und Beziehung
Dadurch, dass der Vorgesetzte von den Mitarbeitern sehr geschätzt wird und sie sich mit dem Vorgesetzten identifizieren und ihm gefallen möchten, hat er Einfluss auf die Mitarbeiter.

4. Expertenmacht
Der Vorgesetzte hat ein detaillierteres Fachwissen und verfügt über spezifische Fähigkeiten. Je höher der Wissens- und Fähigkeitsvorsprung, umso größer ist die Macht.

5. Legitimationsmacht
Hierarchien werden von den Mitarbeitern akzeptiert und anerkannt. Aus einer gewissen Position ergeben sich Beeinflussungsmöglichkeiten, soweit diese Position von den anderen akzeptiert wird.

6. Informationsmacht
Durch einen Informationsvorsprung kann der Vorgesetzte Macht ausüben. Hier gilt die alte Weisheit „Wissen ist Macht“. Macht kann hier auch durch überzeugende Argumente ausgeübt werden.